Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Вернувшись в офис, Эрик решил позвонить Дэвиду, своему свояку, который руководил собственной компанией и работал с командой, которую недавно сам сформировал. «Если собираешься вводить у себя команды, подойди к делу основательно», – посоветовал Дэвид. И продолжил:

«Чтобы дело оказалось успешным, нельзя останавливаться на полпути. Ты должен по-настоящему поверить в команду. Как правило, большинство менеджеров умом согласны с тем, что команда может принимать оптимальные решения, но про себя по-прежнему полагают, что сами-то могут предложить лучшее. Вместо этого им следовало бы принять за правило изречение Сэтчела Пэйджа, известного афроамериканского бейсболиста, сказавшего как-то: “Ни в ком из нас нет той ловкости и умения, которые отличают нас, когда мы вместе”. Если вы не верите в это дело до конца, то и требовать от сотрудников по полной программе не станете и каждый раз будете подвергать переоценке их предложения».

Эрик задумался над тем, что услышал. Может, ему следует пригласить консультанта? Дэвид ответил так:

«В этом есть свои плюсы и минусы. Формирование команд – реальный вызов, но всегда полезно, начиная что-либо, на первых порах иметь возможность обращаться к опытному человеку. Это – с одной стороны. Но с другой – ты, как лидер, должен быть компетентным в этих вопросах. Кроме того, ты должен знать, как продолжить это дело после того, как уйдет консультант, иначе ты окажешься в большой зависимости. И помни, что учатся не только на своих достижениях, но и на ошибках!»

Последнее замечание вызвало у Эрика смешанные чувства. «Было бы замечательно проделать все это без ошибок, – подумал он, – но, наверное, невозможно». Он слышал от коллег, что консультант должен выступать в роли советника, а не заниматься формированием команд. «Возможно, это лучший для меня вариант, – размышлял он. – Я смогу пользоваться советами эксперта, но на практике все буду делать сам и таким образом получу ценный опыт». Затем он пригласил консультанта, с которым познакомился на семинаре. Они выработали условия соглашения, согласно которым консультант должен был действовать в качестве советчика, тогда как Эрик будет разрабатывать планы преобразования группы в команду.

Эрик неформально переговорил по очереди с каждым из непосредственных подчиненных, чтобы выяснить их отношение к совещаниям и реакцию на его замыслы по формированию команды. По поводу первых никто не испытывал большого энтузиазма, а в отношение второго чувствовался скептицизм. Эрик понял, что его сотрудники сомневаются в том, насколько далеко он готов пойти, а также и то, что в этом вопросе будут иметь значение его дела, а не слова. Но, тем не менее, решил приступить к делу. Он сообщил сотрудникам, что формирование команды станет единственной темой обсуждения на ближайшем совещании.

Совещание он начал, четко обозначив свои ожидания:

«Вшестером мы совместно будем управлять организацией. Это означает, что мы все вместе станем принимать ключевые решения. Наши совещания не должны проходить по принципу «покажи и доложи», а вы должны не только давать советы. Нам следует вместе решать, к каким целям двигаться и как лучше к ним подобраться. Это единственный способ выжить в конкурентном мире.

Для этого надо, чтобы мы были одинаково сориентированы. Это подразумевает, что каждый из вас должен не только выступать в качестве представителя того или иного направления, но и вдобавок к этому выработать более широкий взгляд на вещи – взгляд руководителя компании. Вы теперь выступаете одновременно в двух лицах, поскольку должны осуществлять и “представительство” конкретного направления деятельности, и отвечать за выбор решений, наилучших с точки зрения всей организации. И проводимые совещания являются теперь не моими, а нашими, так что я ожидаю, что вы поможете их вести и доводить до успешного завершения.

Я также рассчитываю на то, что вы будете откровенны и открыты в общении друг с другом и со мной. Нам всем не избежать ошибок, поэтому по-настоящему серьезной ошибкой может стать лишь непризнание допущенных ошибок. «Священных коров» не будет. Еще не хотелось бы всяких закулисных разговоров – их надо вести на самих совещаниях. Никакого «эзопова языка», никаких скрытно подготавливаемых вопросов в повестку дня совещаний и предварительного лоббирования интересов, иначе будет невозможно эффективно решать наши проблемы. Более того, я ожидаю, что и вы, и я – все мы будем нести ответственность друг перед другом за общие результаты».

После такого заявления наступила тишина, а затем начались осторожные попытки уточнить, что же конкретно стояло за словами Эрика. Означало ли «коллегиальное решение» демократический принцип подчинения большинству либо у Эрика будет право вето? «Ни то, ни другое», – ответил Эрик, уточнив, что предполагается принимать решения на основе принципа консенсуса. Здесь он вспомнил, что консультант говорил о важности открытого обсуждения возникающих вопросов и возможности высказаться всем членам команды. Хотя Эрику хотелось встретить более горячий прием своих идей, он отдавал себе отчет, что сначала надо дать возможность сотрудникам высказать то, что их интересует, выразить свои сомнения.

Наконец, выступил Бред, вице-президент по инжинирингу:

«Прекрасно! Я вроде бы понял, как это будет работать и даже поможет нам эффективнее использовать свое время, но хотелось бы еще осознать, что это принесет каждому из нас? Откровенно говоря, хотя у нынешней системы и есть свои недостатки, мы знаем, как действовать в рамках этой системы, а вы просите нас принять на себя значительный риск, высказывая свое несогласие с вами, вскрывая проблемы, вместо того чтобы запрятать их подальше, и вступая в конфронтацию друг с другом. Вы говорите, что надо быть честными с вами, поэтому и ответьте, к чему нам все это».

Эрик объяснил, в чем он видел ценность такого подхода: путем совместной выработки ключевых решений у членов команды появляется возможность влиять на развитие компании. К тому же их работа должна стать заметно легче, поскольку появится возможность открыто решать проблемы координации, да и уровень взаимной поддержки будет намного выше. В заключение он подчеркнул значимость нововведения с точки зрения приобретения дополнительного опыта: «Для всех нас, конечно, это новое дело, но именно так и можно чему-то научиться. Именно в этом направлении сегодня идут многие, и мы должны быть впереди».

Казалось, что сказанное убедило будущую команду, поэтому перешли сразу к обсуждению вопроса, какие действия следует предпринять по реализации этих целей. Как поступать в случае возникновения несогласия или конфликта? Как поступать в случае отсутствия одного из членов команды? (Они сошлись на том, что совещания будут проводиться, даже когда Эрика нет в городе.) И чем отличается высказывание замечаний, касающихся направления деятельности, за которое отвечает другой член команды, от вмешательства в его дела? (Эрик пояснил, что к этому вопросу полезно подойти с позиции генерального директора. В качестве руководителя фирмы он был вправе поднимать любые вопросы о действиях того или иного сотрудника, воздерживаясь от указаний, как именно тому надо действовать.)

Для начала команда определила ключевые проблемы, стоящие перед DataMine в ближайшие 6–9 месяцев (все сошлись в оценке, что таковы временные рамки долгосрочного планирования в их бизнесе). Они сузили круг проблем до пяти самых важных, определили по каждой из них цели и установили, как и в каких единицах будет измеряться степень продвижения к намеченным целям. Затем определили (по каждой цели), кто из членов команды будет наблюдать за прогрессом в реализации этих целей. Особое внимание было обращено на то, чтобы это предписание не совпало с повседневными обязанностями менеджера. (Согласно этому правилу, если вернуться к рис. 3.1, мониторинг финансовой цели не должен поручаться Максу.) Тот факт, что у каждого члена команды появлялись обязанности, выходящие за рамки собственной сферы ответственности, подтверждал, что они принимают более широкий взгляд на управление организацией и не замыкаются на целях и задачах только своего подразделения.

Центральными для повестки дня каждого из последующих совещаний были два вопроса. Команда начинала с обсуждения нерешенных проблем (по пяти выделенным ими главным направлениям работы) и имеющихся возможностей продвижения в этих направлениях, а заканчивала – обсуждением одной из проблем стратегического характера (например, как быстро выйти на международный рынок). Ритм совещаний стал напряженным, поскольку команда исследовала проблему глубоко, рассматривая различные альтернативы. Ввиду важности затрагиваемых проблем и достигнутого прогресса появилось ощущение, что время используется производительно.

В ходе самых первых совещаний Эрик сконцентрировал усилия в основном на том, чтобы помочь своим сотрудникам стать командой. Он поощрял прямоту высказываний и выражение несогласия с той или иной позицией, а также помогал команде ставить серьезные вопросы и приходить неординарно к решаемым проблемам. Первоначально он стремился воздерживаться от акцентированного выражения своей точки зрения по существу обсуждаемых вопросов из опасения, что легко может увести за собой всю группу. Он полагал, что ему достаточно лишь подчеркнуть стратегическую перспективу и видение, а затем убедиться, что решения принимаются с учетом этой перспективы. Но по прошествии времени члены группы освоились с тем, что Эрик в их команде; и это освободило его от необходимости сдерживать себя при отстаивании своих взглядов.

Большинство членов команды быстро научились, как примирить двойственные требования: необходимость отстаивать интересы своей «вотчины», с одной стороны, и подходить к проблемам с позиции интересов всей организации, с другой. Однако для Джо это по-прежнему было сложным. И хотя он преподносил свою точку зрения с позиции «это хорошо для DataMine», за аргументами Джо просматривалась выгода подведомственной ему сферы деятельности. Пару раз с ним пробовали об этом говорить: один раз в ходе самого совещания и один раз при обсуждении итогов командной работы. Оба раза он отрицал, что исходит из собственных интересов. Это не убедило других членов команды, но они надеялись, что, подняв этот вопрос, помогут ему изменить поведение.

Компания планировала запустить новую расширенную версию своей ведущей программы, и команда управляющих оптимистично ждала в связи с этим роста продаж. Но совет директоров сомневался и хотел, чтобы были разработаны альтернативные планы на тот случай, если цели по продажам не будут достигнуты.

Эта тема стала центральной для проводимого ежеквартально двухдневного совещания с выездом за город, намеченного на вторник и среду. Двухдневная сессия была разделена на три части. Первые полдня предстояло посвятить мозговому штурму – обсуждению того, что следует предпринять, чтобы запуск нового продукта прошел как можно успешнее. Это обсуждение создавало основу для послеобеденной дискуссии об эффективности работы команды, а также для иных шагов, которые следовало бы предпринять по линии разработки программы, чтобы продолжить «раскрутку» ее продаж в будущем. Второй день планировалось потратить на разработку альтернативных планов сокращения издержек, если продажи будут расти медленнее, чем ожидается.

Выездная сессия оказалась одновременно и более продуктивной, и более напряженной, чем предполагалось. Утро первого дня прошло на подъеме, вызванном тем, что участники анализировали, какую помощь они могли бы оказать друг другу при запуске нового программного продукта. Обсуждение нельзя было назвать «безоблачным», поскольку одни участники сразу не восприняли идеи и предложения других членов команды с точки зрения осуществимости. Трения возникали и в тех случаях, когда участники не предлагали помощи в том объеме, в каком могли бы ее оказать. В результате обсуждения стало ясно, какие конкретные шаги следует предпринять в направлении интеграции, включая новые подходы к использованию вспомогательного персонала, эффект которых заключался в повышении содержательности труда этих работников и их производительности.

Облаком, затуманившим горизонт, стало осознание участниками сессии необходимости укреплять одновременно Службу развития бизнеса и Службу продаж и маркетинга. «Помните, что совет директоров требует от нас сокращения, а не увеличения издержек», – предупредил Эрик. По этому вопросу не было принято решений, но была отмечена необходимость вернуться к его рассмотрению, когда станет заметным рост потребительского спроса.

Послеобеденное обсуждение пошло несколько напряженнее, когда дошли до оценки эффективности своей работы. Хотя в целом все были удовлетворены тем, как им работается, обсуждение вновь сосредоточилось на Джо и возглавляемой им Службе обеспечения. Жанет первой подняла вопрос о том, что ее сотрудники из Службы продаж и маркетинга заметили за группой Джо склонность обвинять их всякий раз, когда поступали жалобы потребителей на плохой уровень обслуживания: «Как только потребитель оказывается недоволен обслуживанием, вы говорите, что это мы слишком много им наобещали». Эл подтвердил, что такой же стереотип поведения поддерживается в отношениях между Службой обеспечения и Службой развития бизнеса.

В ответ на критику Джо занял оборонительную позицию, обвиняя службы, возглавляемые Жанет и Элом, в нереалистических ожиданиях относительно возможностей Службы обеспечения: «Я не могу удовлетворить все требования, учитывая ограниченное число моих сотрудников». Услышав такой ответ, вмешался Макс, указав, что именно Служба обеспечения за последний год получила самую значительную прибавку штата, если не считать Инженерной группы. «Джо, ты все время просишь больше, но что-то не видно улучшения работы», – добавил Макс. Момент был очень напряженным, когда Джо встретился взглядом с коллегами. Эрик решил не вмешиваться. Бред поставил точку в обсуждении, заявив: «Мы не сможем сейчас решить эту проблему, но тебе, Джо, надо обратить на нее внимание, потому что проблема все время напоминает о себе в разных формах. Не следует ли тебе подумать, как ее можно решить. Нам, конечно, надо будет вернуться к ее рассмотрению».

Последний час команда потратила на разговор о полезности создания межфункциональных команд для поддержки нового программного продукта. Закрывая совещание, Эрик сказал: «В порядке подготовки к обсуждению проблемы, стоящей в повестке дня на завтра, должен сказать, что, если продажи не вырастут, нам придется пойти на примерно 15 %-ное сокращение всех издержек. Подумайте, на чем вы сможете сэкономить, каждый в своей области деятельности, а также о резервах в других областях».

Напряжение несколько спало к моменту, когда все собрались на ужин. Шел веселый разговор, участники команды вспоминали веселые истории, связанные с их клиентами. Потом, когда Эрик и Джо пошли в бар, между ними произошел серьезный разговор.

Эрик начал заседание во второй день, предложив каждому сначала определить, где можно провести сокращение издержек в его сфере деятельности: «Возможно, какие-то расходы можно урезать или отложить на потом, впрочем, наверное, все же придется провести некоторое сокращение персонала». Но еще до начала обсуждения вмешалась Жанет: «По-моему, перечислены не все возможности. Если наша цель – 15 %-ное снижение издержек, нельзя ли рассмотреть и другие альтернативы? Стоит узнать, не захочет ли кто-то из сотрудников перейти на неполную рабочую неделю или даже взять шестимесячный отпуск?» А Бред добавил, что надо изучить также возможность общего сокращения уровня заработной платы. Эрик почувствовал некоторую растерянность, поскольку даже не думал о таких вариантах, но не прервал обсуждения.

«Если мы допустим частичную занятость, не подтолкнет ли это самых ценных работников искать работу на стороне?» – спросил Джо. Жанет возразила: «Это же не будет принудительным отпуском. И надо подумать, нет ли других способов убедить их в том, что мы их ценим?»

Развивая идею Бреда, Эл заметил, что сокращение заработной платы может быть проведено дифференцированно, при этом топ-менеджеры примут на себя большую тяжесть. «Нам легче пережить 10 %-ное снижение нашей оплаты, чем занимающим невысокие должности». Эрик решительно вмешался, сказав: «Меня такая перспектива совсем не вдохновляет. До этого я дважды оказывался в компаниях, которые терпели крах, и мне совсем ни к чему расставаться с частью своих денег». Тогда выступила Жанет, и в ее голосе зазвучали резкие нотки: «Эрик, ты нам все время повторял, что предложения должны исходить из потребностей организации, а сейчас твоя реакция основана на личном интересе. Это не по правилам!» На какое-то мгновение воцарилась полная тишина. Жанет и Эрик смотрели друг другу в глаза. Затем Эрик кивнул в знак согласия с ее точкой зрения.

В ходе дальнейшего обсуждения команда приняла идею как о добровольных отпусках, так и о дифференцированном снижении уровня заработной платы. Эрик подвел общий итог: «Хотя остается неясным, сколько сотрудников проявят интерес к отпускам или сокращенной рабочей неделе, мы можем рассчитывать, что реализация этих предложений даст 5–7 % экономии, тогда как цель составляет 15 %: нам все еще нужно определиться примерно с 10 % издержек, которые придется сокращать».

Затем они вернулись к первоначальному плану обсуждения, и каждый рассказал, как намерен сокращать издержки. Обсуждение было бурным и заинтересовало всех: все участники задавали вопросы, ставили под сомнение те или иные предложения, особенно в тех случаях, когда казалось, что докладчик, в отличие от остальных, «срезает мясо не до самых костей». Джо выступал последним, и вновь его предложения по урезанию расходов были самыми сдержанными. Адресованные ему вопросы становились все более острыми.

Наконец в дело вступил Эрик, который повел разговор с ним очень твердо:

«Послушай, Джо. У тебя уже вошло в привычку постоянно прибедняться. Мы говорили об этом вчера вечером, но, продолжая вести себя подобным образом, ты утрачиваешь наше доверие. Мне не хотелось бы быть несправедливым. К следующему совещанию, я рассчитываю, ты представишь подробный отчет, характеризующий рабочую нагрузку и численность персонала. Мы хотим критически взглянуть на загрузку твоего отдела, и, если ты нас не убедишь, я больше не намерен выслушивать этот скулеж».

Джо какое-то время молчал, а затем ответил: «Но я же не могу добиться поставленных целей, не имея достаточно персонала».

«Если мы решим, что персонала достаточно, мы намерены добиться от тебя достижения этих целей; уж это-то должно быть ясно».

Было уже 3:30 пополудни, и в планах снижение издержек приближалось, в этой второй части обсуждения, вплотную к 10 %. С учетом ранее определенной экономии общая величина была близка к целевым установкам, так что Эрик мог спокойно отправляться на совет директоров с этим планом. Заключительные полчаса они посвятили подведению итогов своей выездной сессии. Большинство были вполне удовлетворены, но Джо молчал. Наконец Макс обернулся к нему и сказал: «Я знаю, мы обошлись с тобой круто, но это давно надо было тебе сказать. Лучше мы выскажемся открыто, нежели будем говорить об этом за спиной». Джо кивнул, но не было похоже, что он со всем согласен.

Хотя команда, о которой мы говорим, несовершенна (да и существуют ли вообще такие?), входящие в ее состав менеджеры стали действовать много эффективнее, чем прежде. Важно подчеркнуть, что это не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы потом работалось лучше». Если вопросы на повестке дня переходят с рутинных на самые важные, отдача бывает немедленной.

Из анализа рассмотренной ситуации можно вывести четыре главных обобщения:

1. Изменение ожиданий. Поскольку переход от группы к команде требует фундаментальных изменений как в индивидуальном, так и в групповом поведении, важно, что Эрик сумел уделить время тому, чтобы ясно сформулировать эти изменения и разъяснить их. Члены команды оказались теперь «в шкуре» руководителя компании, при том что каждый продолжал представлять свое направление деятельности. В таком качестве они приняли на себя многие лидерские функции, которые традиционно были «вотчиной» формального руководителя. Понимание лояльности претерпело качественные изменения: если раньше она проявлялась в «согласии с боссом», то теперь – в «достижении более высоких целей», даже когда ради этого приходилось не соглашаться с лидером и идти с ним на конфронтацию. Психологическое «чувство хозяина» изменилось таким образом, что команда перестала быть «командой такого-то менеджера», теперь это скорее «наша команда». Принципиально важно, чтобы эти изменения стали понятными, видимыми и открыто обсуждались. Иначе члены команды будут действовать исходя из традиционных представлений, блокирующих развитие команды.

2. Решение проблем (а не просто принятие решений). Решение проблем отличается от процесса принятия решений. Первое предполагает общее участие в определении проблемы и анализе причин, ее породивших. Все участвуют в генерировании идей и оценке альтернатив, а затем продвигаются в направлении принятия решения. В тех случаях, когда группа только «принимает решения», этот предварительный этап решения проблемы выполняется еще до совещания. В результате каждый настойчиво предлагает свое решение, которое считает «правильным». Такое «сольное» решение проблем теряет богатство красок и оттенков и свой творческий, созидательный характер, которых могла бы дать общая вовлеченность участников в этот процесс. Более того, такой подход может заблокировать соглашение относительно наиболее предпочтительной альтернативы, поскольку участники, возможно, уже определили для себя проблему, каждый по-своему, или использовали различающиеся критерии при оценке альтернатив.

3. Изменение роли лидера. Многие руководители ориентируются только на задачу, пытаясь всегда быть первыми в решении проблем, при этом стараются убедить сотрудников соглашаться именно с их решением. То, на что обратил внимание Эрик, относится скорее к процессу, нежели к результату. Один из лидеров, чей опыт мы изучали, сказал:

«Когда участники группы имеют адекватную информацию и работают как команда, они всегда смогут выдать правильный ответ. Мне не надо волноваться по этому поводу. Моя работа заключается в другом – добиться того, чтобы они располагали такой адекватной информацией и хорошо работали как команда».

«Ориентация на процесс» выразилась у Эрика не только в изменении ожиданий, но и в управлении процессом решения проблем, в формировании сплоченной команды и в предложении ее участникам определенных процедур обсуждения (например, о 15 %-ном снижении издержек). Этот процесс призван был заменить процедуру выхода лидера к группе с готовым решением. Собственно, лидер по-прежнему может вносить предложения, касающиеся существа обсуждаемых проблем (как и любой член команды), но зачастую реальная ценность его участия заключается именно в формировании команды, которая и решает проблемы.

4. Обучение на опыте. Даже если принять во внимание, что в формировании команд отмечается ряд общих закономерностей (которые мы обсудим позже), каждая создаваемая команда – уникальна. Вместо того чтобы полагаться на готовые формулы, лучше учиться на собственном опыте. Как в профессиональном спорте команды просматривают видеозапись последней игры, чтобы лучше играть в следующей, так и у команды управляющих процесс формирования пойдет быстрее, если она начнет отслеживать и анализировать собственные действия, чтобы оценить, что хорошо, а что нуждается в совершенствовании.