Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Как правило, трудовая деятельность каждого протекает в рамках организации, т. е. в рабочем «контексте». Этот «контекст» может раскрыть в людях как лучшее, так и худшее. Более того, даже если работа выполнена превосходно, факторы окружения способны снизить положительный эффект или свести его на нет. Подающий игрок основной бейсбольной лиги может осуществить блестящую подачу, но проиграть, потому что команда не сделала достаточного числа «пробежек» (ранов). Стараниями продавца можно заключить потрясающую сделку, но затем кто-либо из участников цепочки все перепутает, и поставка сорвется. Целый ряд факторов оказывает мощное влияние на результаты индивидуальных усилий. В их числе действия других людей, условия труда, используемые технологии, формы вознаграждения и общая культура организации.

Условия труда

В последние годы условиям труда уделялось все больше внимания: это важный фактор, влияющий на трудовое поведение. По мере усложнения производственных задач и роста их взаимозависимости становится необходимым перепланировать рабочее пространство так, чтобы стимулировать частые межличностные контакты. Возможно, что и менеджеру Люси надо изыскать способ, как облегчить ее контакты с другими сотрудниками, на работу которых она влияет или от кого зависит качество ее работы. Многие из них работают в других отделах, поэтому от того, где находится ее рабочее место, может существенно зависеть и качество выполняемой ею работы. Кроме того, большое значение может иметь соответствие рабочего пространства требованиям шумозащищенности, конфиденциальности и т. д. Люси трудно было бы работать в обстановке хаоса и постоянной суеты. Некоторые организации весьма новаторски подходят к формированию производственной среды. Например, планировка помещений Steelcase Corporate Development Center способствует высокому уровню взаимодействия сотрудников, но эти особенности уравновешиваются наличием отдельных кабинетов, где можно работать в тишине при полной концентрации внимания. Здесь следует руководствоваться принципом: «Чем более соответствуют условия труда потребностям человека и стилю его работы, тем производительнее он сможет трудиться».

Технология

Поскольку организации все сильнее зависят от достижений технического прогресса, менеджер должен знать, какие технологии лучше использовать в конкретной ситуации и как добиться соответствия людей и технологий.

Так, Люси лучше всего подошли бы современные технологии компьютерных сетей, поскольку ей необходимо иметь доступ к информации и предоставлять ее другим сотрудникам и отделам в системе. Старые папки с файлами, которые переходили из рук в руки, не позволили бы Люси добиться максимальных результатов в ее работе, и такая работа не принесла бы ей удовлетворения.

Применение электронных средств коммуникации повысило скорость передачи сообщений и эффективность использования информационных ресурсов, а также позволило снять некоторые проблемы, связанные с расположением рабочих мест, о которых говорилось выше. Основной принцип, которым можно руководствоваться, таков: «Чем выше степень соответствия потребностей человека его предпочтениям, с одной стороны, и технологии, используемой для выполнения работы, с другой, тем производительнее будет его труд».

Вознаграждение

Именно от менеджера зависит, какое вознаграждение будет получать работник, как будут складываться его карьера и совершенствоваться его профессиональные знания, иными словами, от менеджера зависит, оправдаются или нет ожидания сотрудника. В этом вопросе, конечно, можно в какой-то мере положиться на общие концепции (применять то, что подходит всем). Но необходимо приложить все усилия, чтобы понять, какие формы вознаграждения значимы для конкретного человека, каковы его ожидания. Хотя большинство людей ценит вознаграждение в денежной форме, для них могут найтись и более значимые стимулы. Люси, например, как матери-одиночке очень подошел бы гибкий график работы. Оказание сотрудникам помощи в вопросе совмещения их трудовой деятельности с личной жизнью стало очень важной льготой во многих организациях. При разнообразии структуры рабочей силы менеджерам необходимо проявлять больше изобретательности и рассматривать альтернативные способы организации труда как одну из форм стимулирования.

При распределении вознаграждений важно учитывать, как они связаны с результатами деятельности и ожиданиями сотрудников. Можно исходить из следующего предположения: «С учетом вероятности получения сотрудником данного вознаграждения за свои усилия и его восприятия ценности вознаграждения он будет выполнять работу на уровне, необходимом для получения данного вознаграждения». Обратите внимание, что этот принцип относится к так называемым внешним стимулам, к каковым относятся оплата, продвижение по службе, особые льготы и признание со стороны других людей (особенно начальника). Это вознаграждения, которые администрация распределяет в случае получения удовлетворительных результатов деятельности. Если ожидания не оправдались, то результаты деятельности могут ухудшиться. Это не означает, что вознаграждение стало менее важным для работника, просто он потерял уверенность, что его усилия способны привести к получению этого вознаграждения. Менеджеру необходимо знать, каковы ожидания относительно контролируемых им видов вознаграждения у каждого из сотрудников. И он должен понимать, что, если ожидания будут не выполнены, преднамеренно или непреднамеренно, это, конечно же, повлияет на выполнение работы сотрудником.

Также важно отдавать себе отчет в том, что многие стимулы берут свое начало в самой работе (не зря они называются внутренними стимулами). Вызов, который реально содержит в себе поиск путей решения сложной проблемы, например при создании нового оборудования, или радость, которую может доставить работнику овладение новым навыком, – все это примеры внутренних стимулов. Они преимущественно контролируются самими работниками, но менеджер определяет общие рамки, в которых волен действовать работник. Так что дополним предыдущее утверждение следующим: «В той степени, в которой работа внутренне вознаграждает человека, ее выполнение является процессом, который сам себя поддерживает, т. е. она менее зависима от действий других людей, включая менеджера».

Наконец, менеджер должен осознать, что восприятие ценности вознаграждения, особенно денежного, зависит от представлений сотрудника о справедливом вознаграждении. С позиции менеджера определенный размер вознаграждения может казаться наиболее приемлемой суммой, но сотруднику, осведомленному о том, что другие работники (которые, по его мнению, работали не лучше его) получили больше, она покажется недостаточной. Проблема особенно остро проявляет себя в последние годы, когда во многих организациях наблюдаются достаточно серьезные несоответствия в уровне оплаты мужчин и женщин. Обратите внимание: то, что для посторонних наблюдателей выглядит незначительным несоответствием, самому индивиду может показаться большой несправедливостью. Помимо разницы материального характера работнику может быть важен скрытый символический смысл вознаграждения. В глазах сотрудников размер вознаграждения выглядит как отправленное «сверху» сообщение о том, как ценят его в организации вообще и непосредственный начальник в частности.

Для менеджеров заманчиво хранить в тайне информацию о зарплате. Кое-где это возможно, но, как правило, информация все равно раскрывается и зачастую искажается слухами. Альтернативой может быть «обнародование» всей информации о заработной плате, но у нее свои минусы, и обычно она отвергается начальством. На этот вопрос нет простого ответа, но лидеры организаций обязаны хорошо осознавать и долгосрочные, и краткосрочные последствия влияния политики, проводимой в области оплаты, на организационную культуру.

Культура

Значительная часть всего написанного об организационной культуре посвящена ценностям, традициям, нормам и моделям поведения, которые характеризуют особенности данной организации. Понятие культуры определяет организационный климат и оказывает очень мощное влияние на поведение людей, их чувства, установки – влияние, которое до недавнего времени не было как следует понято и до конца оценено лидерами и менеджерами.

Если, например, культура организации характеризуется конкуренцией, принципом «каждый сам за себя», обстановкой секретности и политическими интригами, тогда индивиды будут склоняться к поведенческой тактике самосохранения, а не к поведению в интересах группы или системы.

Мы не знаем, какой тип культуры существует в компании Люси. Если она любит конкуренцию, находит себя умнее большинства своих коллег и умеет добиваться того, чего хочет, то сможет успешно работать в подобной обстановке. С другой стороны, если Люси ценит сотрудничество и работу командой, считает себя открытой и честной с окружающими и ставит интересы компании над своими личными выгодами, тогда эти условия ей, скорее всего, не подойдут.

Не существует такого типа организационной культуры, которая подходила бы всем. Если сотрудники долгое время преуспевают в конкретных условиях организации, значит их «я-концепции» гармонируют с данной культурой.

Отсюда вывод: принимая человека на работу, вы помещаете его в более широкий «контекст», нежели тот, что непосредственно определен должностными инструкциями. Условия труда могут быть подходящими для индивида или неподходящими. Не всегда можно узнать о человеке столько, чтобы быть уверенным, насколько хорошо он «впишется» в данный культурный «контекст». Но в некоторых случаях несколько простых вопросов помогут вам составить представление о «я-концепции» этого человека и спрогнозировать, насколько полным будет соответствие.

В целом можно сказать, что, если известны должностные требования, ваша задача как менеджера обеспечить, чтобы производственная ситуация включала составляющие, помогающие работнику добиваться высокой производительности, высокой удовлетворенности и высокого уровня развития. Принимая решение о найме, важно учесть, насколько хорошо индивид впишется в коллектив, а после того, как вы приняли человека на работу, необходимо позаботиться о правильной организации процесса ввода в должность («ориентации») и интеграции работника в систему. В данном случае применимо утверждение: «Производительность и результаты труда возрастают, если личные нужды, ценности и «я-концепция» индивида конгруэнтны культуре организации». (Более подробно вопрос рассматривается в главе 8.)

Хорошие менеджеры подобны хорошим ученым: если все исходные составляющие выбраны правильно, последствия должны быть достаточно предсказуемы. Однако даже в науке, где ученые обладают высокой степенью контроля над исследуемыми событиями, всегда остается некоторая степень неопределенности. Типичный менеджер не обладает высокой степенью контроля над событиями и, как бы хорошо ни были подобраны составляющие, всегда сталкивается с непредсказуемостью. Следовательно, он должен научиться управлять ситуацией по мере того, как она развивается. А в этом деле его ждут не только разочарования, но и приятные сюрпризы.

Люси стала одним из таких приятных сюрпризов для начальника, который не ожидал столь высокого уровня приверженности работе, какой продемонстрировала Люси. В действительности, с учетом личных обстоятельств Люси, начальник предвидел возможность частых невыходов на работу и отсрочек в завершении порученных заданий. Если бы он понимал «я-концепцию» Люси с самого начала, его ожидания находились бы в большем соответствии с ее поведением.

Представьте, сколько раз таким «Люси» не предоставляют возможности проявить себя из-за ожиданий, не имеющих ничего общего с самими индивидами, но вытекающими из шаблонных представлений и их обобщений на конкретные случаи.

Единственное, что менеджер может наблюдать – это реальное поведение сотрудников и их отношение к выполняемой работе. Если это поведение и отношение оказываются не такими, какими им следует быть с точки зрения менеджера, то следующий логический шаг – определить, почему это происходит. Порой менеджер подвергается искушению сделать вывод, что сотрудник просто не подходит для данной работы, и начать искать ему замену. Позднее, когда вновь возникнет та же проблема, будем надеяться, он поймет ошибочность такого решения. А может быть, будет повторять свои действия снова и снова, пока не поймет, в чем неправ.

Эффективные менеджеры стремятся оценить ситуацию и определить причины, порождающие проблемы, прежде чем принять решение о замене сотрудника. Хотя плохое выполнение работы нередко является следствием недостатков исполнителя, не менее часто сама ситуация создает такие препятствия, которые не может одолеть даже самый лучший исполнитель (как Люси). Ценность предложенной здесь схемы в том, что она предлагает множество способов решения проблем, связанных с низкой производительностью труда, а также удерживает менеджера от поспешных и легких решений.

Менеджеру, прежде всего, следует овладеть искусством такого сочетания первых трех факторов (должностных обязанностей, личностных характеристик и факторов окружения), которое позволит легче управиться с четвертым фактором – эффективным выполнением работы сотрудниками. Это как в театральной постановке: при наличии хорошего состава исполнителей и удачного сценария, при правильно подобранном реквизите и оформлении сцены задача режиссера (чья роль все же является ключевой) намного упростится. Рабочая гипотеза здесь такова: «Уровень производительности труда работника повышается, по мере того как менеджер создает оптимальное сочетание умений и навыков работника и должностных требований и ресурсов, необходимых для выполнения работы». Правильное понимание этой гипотезы – ключ к созданию такого производственного окружения, которое содействует, прежде всего, укреплению приверженности сотрудников работе, а не просто их согласию выполнять ее. В следующем разделе речь пойдет о способах, какими можно этого добиться.

Ранее мы обозначили задания, которые должна была выполнить Люси по должности. По большей части они определяются производственно-техническими требованиями. Также мы обсудили черты характера Люси и то, как они соотносятся с должностными требованиями. Очевидно, что Люси и ее работа хорошо «сочетаемы». Но мы не касались вопроса, как менеджер Люси мог достичь такого сочетания. Большинство менеджеров просто назначили бы Люси на должность, объяснили ей, что требуется, а затем стали ждать, что Люси будет следовать заранее установленному порядку.

Такая практика длительное время была нормой и давала неплохие результаты. Суть ее сводится к следующему: соблюдаются производственно-технические требования и успешно выполняется работа. Но как обстоит дело с человеческими требованиями – с нуждами Люси, ее убеждениями, творческими идеями и профессиональным и личностным развитием? Их легко упустить из виду, особенно потому, что Люси стремится выполнять все наилучшим образом, вне зависимости от того, чем она занимается.

Последние 30 лет или несколько дольше активно изучается проблема организации труда на рабочих местах. В результате этих исследований сформулирован ряд закономерностей, и один из самых важных принципов гласит: «Чем в большей степени наделены работники полномочиями по проектированию и управлению на своих рабочих местах в соответствии со стилем, предпочтительным для них самих (при условии, что выполняются производственно-технические требования), тем лучшим будет исполнение (если рассматривать достаточно длительные промежутки времени) и более высоким уровень их преданности организации». Хотя этот принцип кажется очевидным и подтвердил свою правильность на практике, многие менеджеры только-только начинают действовать в соответствии с ним.

Все чаще проявляющаяся сегодня тенденция к формированию самоуправляемых рабочих команд очевидным образом связана с этим принципом. Этот подход наделяет рабочие группы правом действовать на свое усмотрение без внешнего контроля – полагаться на собственные внутренние ресурсы в части лидерства, планирования, контроля за качеством, управления отношениями между членами группы и т. д. Суть этих действий – самоуправление, которое делает возможным и стимулирует сотрудников использовать в работе свой личностный потенциал (см. также главу 10).

Такие работники, как Люси, нуждаются в минимальном контроле со стороны, если вообще нуждаются в нем. Дайте ей задание и ресурсы для его выполнения и не вмешивайтесь. Это не означает, что работа менеджера на этом заканчивается. Не вмешиваться – значит позволить самой Люси управлять собой; однако это отнюдь не означает, что роль менеджера в отношении Люси уже сыграна. В какие-то моменты Люси могут потребоваться дополнительные ресурсы или для нее необходимо будет сделать исключение в применении правил, действующих в организации, или ей потребуется пройти специальную подготовку, получить разрешение на участие в конференции либо помочь ей связаться с нужными высокопоставленными сотрудниками.

Менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника – иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых: вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. (Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в разделе, посвященном проблеме преданности работников.)

Знание этого «вообще» – лишь первый шаг. Точное понимание того, как эти понятия трансформируются в особый мир конкретно взятого сотрудника, – это следующий шаг и тоже очень важный.

Благодаря чему работа Люси столь увлекательна? Что создает столь необходимое Люси разнообразие в ее работе? Какие стороны или аспекты этой работы сообщают ей целостный характер? Что в глазах Люси придает работе смысл? Что позволяет ей ощутить, что ее ценят? Ответы на эти вопросы может дать лишь сама Люси, а отнюдь не ее начальник.

Причина, по которой так важно предоставить работникам возможность самим определять и изменять формы организации труда на своих рабочих местах, изложена в ранее сформулированном утверждении: в долгосрочной перспективе результатом этого будет лучшее исполнение ими своих должностных обязанностей и высокий уровень преданности организации.

Люси часто контактирует по работе с Фредом. Несмотря на то что они, в общем, нормально работают вместе, это очень разные личности с разными «я-концепциями». Люси очень внимательна и умеет сосредоточиться на своей задаче, работает по плану, вникает в детали, сохраняет спокойствие и способность здраво мыслить в кризисных ситуациях, ей нравится взаимодействовать с другими людьми, она уверена в себе. Фред, напротив, склонен к спонтанности, берется то за одно, то за другое, никогда не планирует свою работу заранее, представляет картину в целом, но не любит вникать в детали, теряет контроль над собой в кризисных ситуациях, иногда с удовольствием работает с другими людьми, но чаще полагается на собственные умозаключения, ему нелегко даются решения. Фред видит себя творческой частью пары, а Люси – конкретным исполнителем идей. Люси соглашается с этим мнением.

Эти различия между Люси и Фредом легко могли бы стать причиной конфликта. И в самом деле, пока они не узнали друг друга достаточно хорошо, чтобы понять различия, существующие между ними, конфликтов было много. Люси пыталась добиться, чтобы Фред стал более организованным, и часто жаловалась на то, что тот ни в чем не проявляет упорства. Фред жаловался, что в действиях Люси нет места творчеству и спонтанности, что она уделяет слишком много внимания деталям. Постепенно они стали ценить взаимную «дополняемость» и то обстоятельство, что, действуя совместно, они реализуют более сбалансированный и комплексный подход к работе. Чего не хватало одному из них, компенсировал другой. Люси научилась доверять в решении проблем интуиции и предчувствиям Фреда, а Фред научился считаться с мнением Люси в вопросах планирования и организации работы.

Ларри – их общий начальник, и различия между Люси и Фредом сделали его работу интересней. Ларри во многом смотрит на мир так же, как Люси, именно это прежде всего побудило взять ее на работу. Фред уже работал в отделе, когда Ларри пришел в компанию, и все эти годы он стремился понять Фреда. Он был разочарован, как и Люси, после того как она пришла на работу в компанию, но это продолжалось до тех пор, пока она не научилась ценить Фреда, и Ларри последовал ее примеру. Сначала Ларри надеялся, что, назначив Люси работать с Фредом, сможет изменить его. Фактический результат, как было отмечено, был гораздо лучше. Благодаря этому Ларри как менеджер вырос. Он узнал то, что необходимо знать всем эффективным менеджерам: что различия личностного характера его сотрудников – это ценный актив и их следует развивать и культивировать. Более того, он узнал, что попытка воссоздать себя в своих подчиненных – это не только пустая трата времени, но и помеха формированию эффективной рабочей силы.

Такое взаимопонимание, основанное на признании заслуг каждого, укрепляет рабочие отношения и в то же время раскрывает лучшее в каждом отдельно взятом сотруднике и менеджере. В случае с Фредом и Люси не очень сложно было преодолеть существовавшие между ними разногласия, то же можно сказать даже об отношениях Ларри и Фреда. Но что происходит в том случае, когда психологический мир и «я-концепция» сотрудника радикально отличаются от мира менеджера и других людей, работающих вместе с ним? Что делать, если культурные различия, например различия в языке, различия в ценностях и взглядах на смысл работы и жизни, создают такие барьеры? Организации сегодня многонациональны и многокультурны. Поэтому следует находить или создавать «мосты» между культурами, которые позволили бы людям с разным опытом нормально общаться и понимать друг друга. Отсюда следует такой вывод: «Чем лучше понимает менеджер психологические различия, существующие между его подчиненными, чем выше их ценит и умеет использовать в общих интересах, тем выше будут производительность и эффективность». Мы рассмотрим способы, какими могут пользоваться при этом менеджеры, в следующем разделе.