Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Команда DataMine после того, как реально сформировалась, стала намного сильнее. Эта сила обязана своим происхождением следующим пяти источникам.

Когда проблема носит комплексный характер и не существует единственного эксперта, который знает решение, а команда действительно функционирует как команда, она почти всегда придет к лучшим решениям по сравнению даже с самым знающим специалистом{28}28
  L. K. Michaelsen, W. E. Watson, and R. H. Black, «A Realistic Test of Individual versus Group Consensus Decision-Making», Journal of Applied Psychology, vol. 74, no. 5 (1989): pp. 834–839.


[Закрыть]. Не следует понимать это так, что команды всегда принимают лучшие решения (что ошибочно утверждают некоторые сторонники работы командами). Отдельные специалисты не менее (или более) эффективны, чем команды, когда:

• проблема простая и/или рутинная;

• лицо, которое решает проблему, является экспертом в этой области;

• наблюдаются деструктивные явления в функционировании группы (например, расхождение участников в целях, активная борьба за власть и влияние и т. д.).

Всегда найдутся такие рутинные решения, которые менеджеру (или кому-либо из членов команды) лучше принимать единолично. Однако, поскольку знание становится все более специфическим, разнообразным и рассредоточенным между многими его носителями, а мир – все более сложным и взаимозависимым, вопросы стратегии, политики, выбора общего направления предполагают учет различных точек зрения (представителей разных функциональных сфер деятельности). Ни один человек не может знать все, и учет различных точек зрения – условие, необходимое для принятия квалифицированных решений. В такой ситуации зрелые команды добиваются превосходства. Эрик не смог бы «интегрировать» сам массу разнообразных сведений, необходимых для запуска новых программных продуктов, или даже определить, откуда «снять» 15 % издержек. Большая часть экспертных знаний была «размещена» среди членов команды. Эрик же должен был создать такие условия, при которых эта информация могла быть «выведена» на поверхность.

Превосходство команд не только в расширении диапазона знаний и идей, которые привносят их члены (хотя это и представляет собой бесспорную ценность), но и в возможности «вылавливать» ошибки, избегая неверных решений. Поэтому одной из отличительных характеристик «хорошей работы командой» служит поощрение конфликта и несогласия внутри нее. Когда в процессе решения проблемы возникают разногласия, качество итогового решения повышается даже в том случае, если участник, выражающий иную точку зрения, неправ{29}29
  C. Nemeth, «Differential Contributions of Majority versus Minority Influence», Psychological Review, vol. 93, no. 1 (1986): pp. 23–32.


[Закрыть]. Сам процесс оппонирования мнению большинства может повысить качество решения. К тому же команды, где терпимо относятся к мнению меньшинства, формируют у своих членов более независимый образ мышления{30}30
  C. Nemeth and C. Chiles (1988). «Modeling Courage: The Role of Dissent in Fostering Independence», European Journal of Social Psychology, vol. 17 (1988): pp. 45–56.


[Закрыть].

Менеджеры опасаются, что конфликт либо заставит членов группы «закрыться», уйти в себя, либо превратит обсуждение в личные нападки. Вероятность первого ниже, если члены группы объединены общими целями и общим стратегическим видением. В этом случае расхождение возникает по поводу средств, т. е. спор ведется ради того, чтобы достичь одинаково понимаемых конечных целей, и не затрагивает их содержания. В действительности различия по поводу средств могут служить источником творческой активности, тогда как сражение вокруг базовых целей, как правило, приводит к началу «крестовых походов». Вероятность спровоцировать личные нападки уменьшается при хорошо отлаженной и управляемой процедуре решения проблем. При этом группа должна подвергать анализу собственное поведение и «схватывать» проблемы в самом начале, до того, как они «окрепнут» и персонифицируются.

Поддержка внедрению может идти из нескольких источников. Если одни члены команды хорошо понимают позицию других ее членов, их исходные установки и допущения (которые выявляются в процессе решения проблем), они способны лучше координировать свои действия{31}31
  J. A. Cannon-Bowers, E. Sales, and S. A. Converse, «Shared Mental Models in Expert Team Decision Making», Current Issues in Individual and Group Decision Making, ed. N. J. Castellan Jr. (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1993).


[Закрыть]. И когда участники чувствуют ответственность за общий результат, а не только за свою сферу деятельности, они более склонны к оказанию взаимной помощи, к дополнительным усилиям по координации деятельности. Поскольку команда сплоченнее, чем группа, ее члены настроены друг к другу более лояльно и стараются не допускать «провалов» кого-либо из членов команды. Одной из ключевых характеристик хорошо работающей команды является взаимоконтроль и ответственность. Члены команды знают, что придется вступить в конфронтацию с партнерами, если они не будут разгребать собственные завалы. Наконец, внедрение зависит от качества принимаемых решений и от того, насколько хорошо поняты задачи друг друга. Поскольку члены команды компетентны в рассматриваемых вопросах, их вовлеченность в процесс принятия решений увеличивает степень вовлеченности и в реализацию последних.

К сожалению, очень многие менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс принятия решений не ради того, чтобы добиться реального улучшения качества решений, а рассчитывая на то, что «раз я, менеджер, позволил тебе в этом участвовать, то ты примешь такое решение, которое, на мой взгляд, правильно». Такое псевдоучастие не только выдает себя «с головой» (представляя из себя пустую трату времени), но и провоцирует игру «наоборот» [игру подчиненного с начальником].

В распоряжении команд имеется больше источников контроля по сравнению с группами. Давление, оказываемое коллегами, является очень сильным; реально оно даже сильнее, чем давление со стороны начальника{32}32
  J. R. Barker, «Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managed Teams», Administrative Science Quaterly, vol. 38 (1993): pp. 408–437.


[Закрыть]. Многие положения, высказанные в предыдущем разделе, вполне применимы и здесь (взаимная ответственность, сплоченность, давление, принуждающее к соблюдению групповых норм поведения). Кроме того, если приверженность общему стратегическому видению применительно к группам является чем-то «желательным, но не обязательным», то в случае команд, которые принимают решения по ключевым организационным вопросам, такая приверженность играет решающую роль.

Наличие этих сил порождает два следствия. Во-первых, уменьшается необходимость плотного контроля со стороны лидера. Во-вторых, как ни парадоксально, это может обеспечить каждому члену команды большую автономию. Если сотрудники понимают общие цели и принимают групповые нормы (и знают, что будут отвечать за любое их нарушение), им можно предоставить свободу для автономного оперативного управления в определенных рамках. И лидеру (или команде) не надо будет проверять правильность каждого принятого решения.

Опасность заключается в том, что давление, принуждающее к конформизму с групповыми нормами и целями, может произвести на свет мышление по типу «я – так, как группа» и затормозить творческие процессы{33}33
  I. L. Janis, Victims of Groupthink, 2nd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1982).


[Закрыть]. Вопрос в том, к каким нормам вынуждены будут приспосабливаться члены команды. Ведь команды могут установить и нормы, поощряющие инициативу, «взгляд со стороны», новаторские подходы. Это – одна из причин, по которым хорошо работающие команды нуждаются в открытом обсуждении правил, согласно которым они должны действовать.

Как уже упоминалось, сильная команда увеличивает реальную власть лидера, поскольку принимает на себя значительную часть контрольных функций, которые он в качестве «солиста» должен был прежде выполнять самостоятельно (и в большинстве случаев осуществляет их эффективнее). Кроме того, если члены команды объединены общим стратегическим видением и получили оперативную автономию, они могут достичь значительно большего, нежели мог добиться лидер в одиночку, имея даже очень обязательных, исполнительных подчиненных.

Не так уж редко бывает, что лидеры предпочитают не высказывать свое мнение (как сначала делал и Эрик, когда команда только формировалась) из опасения, что своим авторитетом будут давить на членов команды (это помешает им высказывать свое мнение), которые занимают более низкое положение в иерархии. Однако в сильной команде, члены которой считают вправе высказывать свою точку зрения, лидер будет чувствовать себя более свободно. В этом случае начальник может быть настолько сильным, насколько он того желает, зная, что, если члены команды с ним не согласны, они будут возражать. Подчиненные превращаются в «младших партнеров», которые вместе с менеджером ищут лучшие способы достижения согласованных целей. Эти младшие партнеры удерживают его от ошибок. Одна из главных обязанностей членов такой команды – говорить своим руководителям правду{34}34
  W. Bennis, Why Leaders Can’t Lead (San Francisco: Jossey-Bass, 1997, reissue).


[Закрыть].

Многие организации расходуют миллиарды долларов ежегодно, посылая сотрудников на курсы повышения квалификации (профессионального тренинга). К сожалению, нередко лишь незначительная часть приобретенных навыков доходит «в целости» до рабочих мест. Отчасти это происходит в силу искусственности условий обучения (даже при тщательной имитации производства, когда стремятся [в деталях] воспроизвести все). Отчасти из-за ориентации самих обучающихся, не предпринимающих достаточно энергичных попыток изменить производственные взаимоотношения, нормы и процедуры при возвращении на рабочее место. Но зачем искусственно имитировать производственные условия, если команда располагает реальной информацией о том, как действуют ее члены (и лидер)? Нет никакой уверенности в том, что Джо из DataMine проявил бы такое же деструктивное поведение в рамках программы тренинга, какое он обнаружил, когда в компании принимали решение о распределении ключевых ресурсов. Чтобы шел процесс обучения, необходимо создать условия, при которых можно было бы обмениваться информацией, касающейся реальной производственной деятельности, и воспринимать информацию, касающуюся труда каждого.

Такое обучение может идти как на уровне команды, так и на межличностном уровне. Периодически проводя самоанализ, команда может определить, каким образом реальная практика их совместной работы способствует достижению более высоких результатов (или мешает этому). Это означает, что процесс индивидуального обучения и роста представляет собой, в сущности, тот же процесс, который помогает команде сформировать себя как высокоэффективную систему. В этом случае действительно «одним выстрелом убиваешь двух зайцев».

Если команды способны продемонстрировать такую действенность и производительность, почему же они встречаются так редко? Катценбах и Смит в своей основополагающей работе о роли команд утверждают, что проблема заключается в ограниченности серьезных проблем, требующих сотрудничества при их разрешении, что, собственно, является причиной и основой формирования команды. Для понимания этого очень важен приводимый ими пример работы Intermodal Team из Берлингтон-Норсерн, которая взялась убедить крайне консервативную организацию вступить в партнерские отношения с отраслью автоперевозок, которая ранее считалась их смертельным врагом. Проблема столь значительной важности и сложности потребовала создания сплоченной команды.

Я не согласен с Катценбахом и Смитом в том, что вопрос заключается в отсутствии проблем, достаточно значимых для того, чтобы соединить людей в команды. Руководителя любого уровня стоит только спросить: «Какие главные проблемы стратегического или организационного характера стоят перед вашим подразделением?» – как вам тут же выдадут длинный перечень проблем (из которого мы отобрали небольшое число):

• «В каком направлении лучше расширять операции – должен ли это быть Китай или более прибыльным будет рынок России?»

• «Допустимо ли “проесть” прибыль, получаемую от продаж нашего основного товара?»

• «Существует ли в организации согласие относительно стратегического видения?»

• «Правильно ли выстроена структура организации?»

• «Соответствуют ли наши ценовая и маркетинговая стратегии клиентской базе, на которую мы ориентируемся и которую пытаемся расширять?»

• «Каким образом лучше финансировать планы расширения?»

• «Приглашать ли ключевых специалистов, в которых возникла потребность, со стороны либо готовить их в самой организации?»

Эти и десятки похожих вопросов не дают спать лидерам по ночам. Но, когда спрашиваешь менеджеров: «Сколько регулярно проводимых совещаний были посвящены этим проблемам?» – в ответ обычно слышишь: «Менее 25 %». (Для примера: команда топ-менеджеров одной небольшой компании потратила три совещания на то, чтобы определиться с дизайном своих визиток!)

Если всюду есть множество важных задач, ждущих своего решения, как объяснить, что настоящие команды встречаются редко? Один из факторов – непонимание лидерами того, что команды не возникают «по указанию сверху», а нуждаются в развитии. Как и в случае спортивной команды, здесь нельзя набрать 11 игроков и отправить их сразу на площадку, ожидая игры на выигрыш как от хорошо сыгранной команды.

Даже когда лидеры осознают, что формирование команды – процесс длительный, требующий немалых усилий, они нередко чрезмерно полагаются на консультантов в работе по развитию команды. Это может приносить плоды, пока консультант в организации, но после того, как он уходит, движение вперед прекращается и идет откат. Ни один менеджер не протянет долго, если у него отсутствуют знания, необходимые, чтобы выстроить финансовые потоки. Сегодняшние менеджеры точно так же не могут добиться высоких результатов, не обладая навыками развития команд. Это не какие-то особенные навыки (об этом ниже): освоить их по силам большинству менеджеров.

Возможно, самый серьезный барьер для развития сильных команд представляет «раздвоение чувств», происходящее со многими менеджерами. Имеются три источника такой двойственности (подробнее вопрос обсуждается в другой работе{35}35
  См. прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 101–126.


[Закрыть]):

1. Страх потерять контроль. Многие менеджеры полагают, что успешные совещания – это те, какие они полностью контролируют. В основе этого заблуждения может лежать беспокойство по поводу появления незапланированных вопросов, возникновения конфликта или того, что процесс принятия решения может выйти из-под контроля. Чего не хотят понять такие руководители – так это то, что совещания, на которых не происходит ничего неожиданного (а решение заранее тщательно продумано), обычно являются пустой тратой времени. Жесткий контроль душит творческие порывы, тогда как события, происходящие неожиданно, или решения, не запланированные заранее, часто приносят самые значимые результаты.

Утрата непосредственного контроля не означает воцарения анархии. Напротив, как отмечалось, внутри команд действует более жесткий контроль, чем в большинстве групп. Только он исходит не от лидера, крепко держащего в руках бразды правления, но имеет своим источником общее видение, нормы и ответственность, разделяемую всеми участниками, за успех дела. Хотя это, наверное, послужит слабым утешением руководителю, в котором велика тяга к жесткому контролированию и который стремится сам определять ход совещания и принятые решения.

2. Боязнь конфликта. В успешных командах может происходить (и происходит!) больше конфликтов. По мере того как организации погружаются все глубже в область нового и неизведанного, все острее чувствуется потребность в новых решениях и подходах. Столь необходимая креативность есть результат столкновения и соединения различных идей и представлений. Поэтому лидерам надо научиться вызывать продуктивные конфликты, а не подавлять их. У лидеров, ценящих конфликты, результаты работы команд носят более творческий характер, нежели у лидеров, подавляющих конфликты{36}36
  N. R. F. Maier and L. R. Hoffman, «Acceptance and Quality of Solutions as Related to Leaders’ Attitudes toward Disagreement in Group Problem Solving», Journal of Applied Behavioral Science, vol. 1 (1965): pp. 373–386.


[Закрыть].

Существует опасность, что несогласие по поводу решения задач может перейти в личный конфликт. Но отношения не должны строиться по принципу «если ты хорошо ко мне относишься, то тебе должны нравиться мои идеи» («а если тебе не нравится моя точка зрения, то ясно, что ты плохо ко мне относишься»). Когда члены команды устанавливают взаимную ответственность друг перед другом, им не миновать конфронтации в тех случаях, когда сотрудники не выполняют взятых на себя обязательств. Члены команды должны научиться отделять «поведение» (действия) того или иного участника от особенностей его личности. Они должны фокусировать внимание на его действиях и не приписывать их характеру человека. Этому научиться далеко не просто, но, тем не менее, можно{37}37
  См.: «Power talk: A hands-on guide to supportive confrontation», a также прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 321–346.


[Закрыть].

3. Озабоченность собственной уязвимостью. Если члены команды (и лидер) несут ответственность друг перед другом, то, как только их деятельность перестанет соответствовать ожидаемой, окажется ниже «стандартов», они всегда услышат об этом от своих коллег. Признавать ошибки трудно. Это нелегко любому, но особенно лидерам, в которых сильны представления о «героях» и которые считают, что всегда должны выглядеть в глазах других идеальными и совершенными. (Даже если знают, что это не так.)

Сильная команда – та, в которой каждый ее участник допускает, что у него нет ответов на все вопросы, и может принять помощь других. Если «целое больше суммы его частей», тогда члены команды учатся компенсировать и взаимно дополнять не самые сильные стороны друг друга. Необходимо создать атмосферу доверия и взаимного уважения.

Члены команды, так же как и лидеры, могут испытывать двойственное отношение к тому, чтобы выставлять «наружу» слишком многое. Ведь они тоже вынуждены уступить часть контроля над сферой деятельности, за которую несут ответственность, поскольку обсуждение их действий и решений не только санкционируется, но и становится обязательным. Это ведет к большей уязвимости членов команды и потенциально содержит в себе угрозу конфликтов.

Существует опасность, что члены команды и лидер могут как бы «сговориться» между собой и не создавать команду «всерьез», опасаясь чрезмерной уязвимости (причем с обеих сторон), а лишь «обозначить» действия по формированию команды.

Однако, хотя сегодня по-прежнему чаще встречаются группы, думаю, что вскоре команды могут и должны получить гораздо большее распространение. А при возрастающей потребности организаций в межфункциональном взаимодействии еще более настоятельной станет необходимость приобретения лидерами навыков формирования команд{38}38
  R. C. Ford and W. A. Randolph, «Cross-Functional Structures: A Review and Integration of Matrix Organizations and Project Management», Journal of Management, vol. 18 (1992): pp. 682–294.


[Закрыть].

Ниже приводятся шесть позиций, которые должны быть надлежащим образом рассмотрены. Последовательность действий не обязательно должна быть такой, как представлено, раз и навсегда установленной. В зависимости от ситуации на первый план выдвигаются те или иные факторы; возможно, их придется рассматривать в ином порядке. Но все они должны быть рассмотрены при формировании высокоэффективных команд.

Как уже отмечалось, группы занимают свое «законное» место в организациях. Вероятно, они всегда будут превалировать над командами. Команды являются более действенными лишь при наличии следующих условий:

• имеются кардинальные проблемы, которые не поддаются «дроблению», но требуют совместных усилий (это же может относиться и к разработке и управлению отдельными товарами);

• члены команды обладают ценными знаниями и опытом (которых нет у лидера), необходимыми для того, чтобы найти эффективные способы разрешения этих проблем;

• команда должна существовать достаточно долго (минимум 6 месяцев в большинстве случаев), чтобы действительно могли реализоваться усилия по ее формированию{39}39
  Срок в шесть месяцев нам представляется спорным. Чем важнее решаемая задача, тем меньший срок требуется команде, чтобы пройти этапы своего развития, поскольку особая важность предназначения команды выступает в качестве объединяющей силы. «Срастание» команд, создаваемых для решения определенной проблемы, и команд, создаваемых для работы над проектами и призванных найти выход из тяжелой кризисной ситуации, может идти быстро. На скорость развития команды оказывают существенное влияние и другие факторы, такие, как частота проведения совещаний и отсутствие «отвлекающих моментов».


[Закрыть];

• в принципе, должна существовать конгруэнтность, т. е. сочетаемость, целей, преследуемых лидером и членами команды. В противном случае ее члены могут использовать силу команды на то, чтобы блокировать лидера;

• лидер действительно стремится к созданию команды (и готов заплатить за это соответствующую цену).

Ранее уже говорилось, что существуют как объективные условия, требующие командного подхода, так и субъективные. Последние предполагают, в частности, сочетаемость подхода, основанного на командной работе, со стилем работы лидера: это должно стать постоянным источником двойственности и противоречий. Очень важно правильно оценить, насколько командная работа соответствует условиям организации, исходя из того, что хорошо работающая группа предпочтительнее посредственной команды.

Другая ошибка случается, когда лидер хочет создать команду ради неправильно выбранных целей, когда его мотивацией служит не стремление к высоким результатам, а желание «быть любимым»; обеспечить себе общественную поддержку или сделать так, чтобы предприятие стало «одной большой счастливой семьей». В такой ситуации боязнь возникновения конфликта или несогласия может «заблокировать» большую часть реальных выгод, которые способна принести команда. Подтверждением тому может служить история одной компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Ли, ее руководитель, не любил принимать «жестких» решений и предполагал, что если он сформирует команду, то ее участники возьмут на себя эти обременительные обязанности. Вместо ожидаемого эффекта компания перестала развиваться и «плыла по течению» при полном бездействии руководства, пока ее, наконец, не поглотила другая фирма. Всегда и везде лидеру приходится принимать непопулярные решения; и это даже труднее при наличии сильной команды, члены которой могут свободно высказывать свои возражения.

Однако порой более приемлемо использование групп, а не команд. Во многих случаях лидер обладает достаточными знаниями и опытом. Совет своих сотрудников – это все, в чем он нуждается, чтобы найти наиболее приемлемое решение. Также существуют ситуации, когда повышение организационной результативности успешнее идет при концентрации менеджеров преимущественно на своих сферах ответственности, а не на более «крупных» институциональных проблемах. Примером может служить компания «БиоТех» (название вымышлено, но компания реальная), руководитель которой заявил: «Лучшее, что может сделать каждый из вас в ближайшие два года, – это хорошо выстроить собственные отделения. Я не хотел бы отвлекать вас от этих усилий. Я же займусь общей стратегией. Затем, через пару лет, мы поговорим о формировании команды». Наконец, не всегда следует стремиться к совершенству. Бывают ситуации, когда «лучшее – враг хорошему». Поскольку на формирование группы уходит меньше времени и усилий, она вполне может быть лучшим вариантом.