Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

В некоторых организациях сегодня стали развивать программы оказания помощи сотрудникам (Employee assistance program – EAP). Когда повсюду – и на работе, и в жизни – возникают стрессовые ситуации, многие, в том числе и самые лучшие сотрудники, переживают эмоциональные проблемы того или иного рода. Зачастую к тому времени, когда люди осознают проблему, она становится уже серьезной и может проявиться в форме злоупотребления наркотиками и/или в виде психического расстройства. И в этом случае, конечно же, страдает работа.

Немногие менеджеры обучены справляться с такими ситуациями, а большинство будет настаивать на том, что это не их дело, что личные проблемы сотрудников их не касаются. Они скорее согласятся потерять ценного сотрудника, чем вплотную заняться его проблемой. И часто действительно теряют. Потеря обученного сотрудника – это реальная финансовая потеря для организации, точно такая же, как потеря клиента. А так как в интересах менеджера удержать в организации ценных работников, то важно уметь распознавать момент, когда ему, как менеджеру, следует заняться личными проблемами работника.

Программы помощи работникам, действующие наиболее успешно, не «забирают» проблему от менеджера, не выводят ее из его сферы ответственности. Напротив, они обучают менеджера распознавать предупреждающие сигналы еще на ранней стадии; учат мягко контактировать с сотрудником, чтобы побудить того искать помощь, пока еще не слишком поздно. Люди обладают удивительной способностью отрицать проблемы, особенно проблемы наркомании, точно так же, как отрицают, что плохо выполняют свою работу, даже когда это можно подтвердить документально. Хотя поначалу они пытаются подыскать этому «разумное объяснение», в конечном счете им приходится признать, что они плохо выполняют работу. Зачастую этого достаточно, чтобы побудить попытаться изменить ситуацию. Способность и готовность менеджера помочь достаточно компетентному работнику, переживающему сложный период жизни, может не только сэкономить компании вложения, но даже спасти человека.

В следующем разделе мы обсудим способы укрепления в сотрудниках чувства приверженности работе. Однако ряд экспертов считают, что приверженность может оказаться настолько сильной, что повлечет за собой сильный стресс. Если вы устанавливаете себе высокие стандарты работы и все время принуждаете себя соответствовать им, то, весьма вероятно, при любом несоответствии вы будете испытывать сильный стресс и в конце концов можете «сгореть». Это объясняет, почему менеджеру так важно внимательно относиться к любым признакам стресса, даже в отношении сотрудников, которые считаются лучшими. Работодатель ценит погруженность в работу, а превосходный уровень выполнения работы способен затмить для них признаки стресса. К сожалению, многие менеджеры замечают признаки стресса лишь тогда, когда прессинг становится непосильным, а работа этих сотрудников явно ухудшается. Тогда уже им требуется EAP (программа оказания помощи сотрудникам).

Преданными работниками мы называем тех, кто отождествляет себя со своей работой, коллегами и организацией. Это те работники, которые самостоятельно отыщут способы решения возникающих проблем, которым небезразлично, как их работа связана с работой других – тех, с кем они будут сотрудничать исключительно в интересах всей организации, не ставя собственные интересы над интересами группы и фирмы. Нельзя рассчитывать на то, что принятый на работу сотрудник будет проявлять приверженность по всем трем позициям (работа, коллеги и организация). Но работодатель имеет возможность привлекать и нанимать таких работников, которые как минимум отождествляют себя с работой. Требуется некоторое время, чтобы сформировать преданность в других областях, и для этого существуют специальные методы.

Обычно люди, отдающие себя работе, находят в ней внутренние стимулы. Они погружаются в работу настолько, что теряют счет времени, очень гордятся качеством своей работы, думают о ней, даже когда находятся вне офиса, и постоянно стремятся ее усовершенствовать. Эти сотрудники не смотрят все время на часы и не сидят в ожидании, что им скажут делать дальше. Денежное вознаграждение важно, но для них оно вторично по отношению к удовлетворению, получаемому от выполненной работы.

Люси – превосходный пример сотрудника, сильно приверженного работе и организации. Несмотря на то что ей постоянно приходится балансировать между интересами семьи и работы, ей удается не только удовлетворить требования работодателя, но и выполнять с блеском должностные обязанности. И не забывайте, как просто менеджеру попасть в ловушку неверной оценки работы сотрудника, базирующейся на ограниченной информации. Рабочий график Люси плохо характеризует ее приверженность работе. Ларри, к счастью, понял ситуацию Люси и предоставил ей возможность самой распоряжаться своим рабочим временем: он умел распознавать ценных сотрудников и, будучи просвещенным менеджером, не позволял себе слепо следовать стандартным правилам и процедурам.

Рассмотрим, какими еще способами менеджер может укрепить чувство преданности в своих подчиненных.

Ранее в этой главе мы говорили, что усилия по изменению организации труда на рабочих местах позволяют сотрудникам приспосабливать работу к их собственному стилю, способствуют укреплению их чувства преданности. Такие усилия создают у сотрудника ощущение власти над производственными задачами, помогая ему отождествить себя с выполняемой работой. Реализовав приведенные ниже предложения, менеджер поможет сотрудникам отождествить себя со своей работой:

1. Окажите доверие своим сотрудникам, дайте им право действовать самостоятельно, даже если вы в них не совсем уверены. В результате нередко можно достичь прогресса в работе, но, если продвижения вперед и не произойдет, вы мало что потеряете, но многому научитесь.

2. Позвольте сотрудникам поступать по-своему, даже если сами сделали бы все иначе.

3. Позвольте сотрудникам делать ошибки, но требуйте, чтобы они не повторяли их. Помните, оберегая других людей от совершения ошибок, вы лишаете их возможности приобрести ценный опыт.

4. Не пытайтесь контролировать каждый шаг подчиненных, даже если очень хочется. И не слоняйтесь вокруг, кусая ногти: это только увеличит общее напряжение.

5. Станьте образцом для подражания («ролевой моделью»): ваше собственное поведение должно отражать приверженность работе.

6. Дайте ясно понять подчиненным, чего вы от них ожидаете, но всегда оставайтесь открытыми для новых переговоров на случай перемены обстоятельств.

Сотрудники, отождествляющие себя с коллективом, как правило, в курсе дел своих коллег: они готовы помочь при необходимости, порой ставят нужды других выше собственных; думают не только о себе и своих делах. Они стремятся приводить в организацию новых членов, часто воспринимая коллег как членов одной трудовой семьи. Наблюдательный менеджер легко распознает такое поведение. Но еще важнее, чтобы такие поведение и установки служили образцом для подражания, чтобы они поощрялись менеджером.

По большей части работники трудятся не в изоляции, поэтому важно, чтобы люди понимали взаимозависимость производственных задач. Такое понимание служит основой командной работы, равно как повышению эффективности труда и личностному развитию индивида. Самоуправляемые рабочие команды эффективны только тогда, когда члены команды ценят свою взаимозависимость и ставят общие интересы выше личных.

Существенным элементом процесса формирования преданности индивида коллегам и команде является способность членов группы понять сильные стороны друг друга, ценить вклад каждого в работу. Социальные связи, которые делают группу сплоченной, должны строиться на различиях членов группы, отражающих характер производственной задачи, а не на основе принуждения к единообразию и конформизму, которые разрушают неповторимое своеобразие личности. Менеджер обычно оказывает наиболее сильное влияние на групповые нормы, т. е. у него наиболее выгодная позиция для установления (или изменения) таких норм поведения, которые сохранит и сплоченность группы, и дифференциацию ее членов.

Когда Гектор присоединился к группе, он чувствовал себя неуверенно и искал в поведении других ее членов признаки правильной модели поведения. Ввиду культурных различий Ларри, Фред и Люси легко могли бы заставить Гектора измениться, чтобы сделать из него «настоящего американца». И это разрушило бы его самосознание и, возможно, уменьшило бы степень его привязанности к группе. Дело могло закончиться полной уступкой ожиданиям, несовместимым с его «я-концепцией». В результате он бы практически не отождествлял себя ни с группой, ни с организацией. Но с помощью Ларри Гектор нашел свое место как полноправный член команды, ценимый другими, утвердился в своих представлениях о себе и стал сильнее идентифицировать себя с коллегами и организацией.

Ниже приводим рекомендации по формированию чувства преданности коллегам по работе:

1. Побуждайте сотрудников делиться с коллегами (с которыми они взаимодействуют) своими представлениями о собственной роли и ожиданиями, связанными с этой ролью. Это помогает им лучше осознать взаимозависимость работы, которую они выполняют.

2. Составьте схемы взаимосвязей по работе, чтобы все члены группы могли видеть полную картину и то, как они вписываются в нее. Члены команды станут больше думать о том, как повлияют своими действиями на других.

3. Побуждайте сотрудников поднимать сложные вопросы, обсуждать и договариваться при возникновении конфликта ролевых ожиданий (такие конфликты обязательно выявляются при составлении схем взаимосвязей). В будущем это поможет сэкономить массу времени и предотвратит кризисы взаимного непонимания.

Следование этим рекомендациям позволит избежать ошибочной трактовки поведения своих коллег и «приписывания» им качеств, которыми те не обладают, взамен реально им присущих, на том основании, что своими действиями они неблагоприятно повлияли на положение сотрудника в фирме. Но даже негативный результат не означает, что у ваших коллег были подобные намерения. У нас всех есть какие-то недостатки, но их можно свести к минимуму, если предпринять рекомендованные выше шаги.

Наконец, важно помнить, что формирование преданности коллегам требует времени. Принятый на работу сотрудник лишь в редких случаях тотчас же «привязывается» к коллективу. Насколько быстро пойдет этот процесс, во многом зависит от возникающих взаимоотношений, от степени удовлетворения, а равно и стимулов к профессиональному и личностному развитию, получаемых сотрудником от высокой взаимозависимости производственных задач и социальных связей. Многие организации разработали программы социальной адаптации сотрудников, в которых уделяется внимание и производственным задачам, и связи должностных обязанностей нового сотрудника с должностными обязанностями работников как этого отдела, так и других подразделений фирмы. Подобные действия, если они своевременно предприняты, подготавливают почву для социальных связей, формирующих сплоченные рабочие команды.

Сотрудники, отождествляющие себя со своей фирмой, гордятся ею, ее успехами, болезненно воспринимают ее критику посторонними, осознают совместность их личных целей с целями организации. И как правило, их поведение служит интересам системы в целом.

Долгое время менеджеры определяли понятие «преданность» только таким образом, уделяя меньше внимания двум другим составляющим этого понятия. По мере распространения командной работы и осознания, что сегодня работники способны к самоуправлению, все больше руководителей организаций наделяют сотрудников правом брать на себя всю ответственность за планирование, организацию и контроль на рабочих местах, часто в контексте структурированных или сложившихся естественным образом рабочих команд. Менеджеры верхнего звена, чья преданность организации и работе очень велика, в своей массе недостаточно преданны своим коллегам. Связано это с тем, что многие из них достигли высоких постов за счет жесткой конкуренции со своими коллегами, но никак не сотрудничества. И то, к чему они призывают своих подчиненных, не подкрепляется их собственным поведением.

Предоставив Люси право выполнять работу без обычных бюрократических ограничений, Ларри основывался на ее отождествлении самой себя со своей работой и способствовал тем самым усилению степени ее самоидентификации с компанией. Подобным образом Ларри помог и Гектору развить высокую степень самоидентификации с коллегами и компанией.

Ниже приведен перечень возможных действий менеджера по укреплению чувства преданности сотрудников своей организации:

1. Сформировать четкое видение будущего организации или подразделения и сделать это видение достоянием других членов организации (подробнее см. главу 2).

2. Поощрять участие сотрудников в принятии решений.

3. Помочь сотрудникам глубже понять, как соотносится с «картиной в целом» то, что делают они сами, и как это «работает» на реализацию разделяемого сотрудниками видения своих подразделений и организации.

4. Разрабатывать схемы карьерного роста, позволяющие сотрудникам добиваться личных целей, внося вклад в достижение целей организации.

Поскольку уровень преданности, проявляемый сотрудником по отношению к работе, коллегам и организации, разный, менеджеру важно разбираться в особенностях возникающих структурных профилей. Например, сотрудник, который предан своей работе, но не коллегам и организации, во многом отличается от работника, чья преданность ограничивается только кругом своих коллег. Оба они проявляют преданность, но по-разному. Эти различия «профилей» оказывают сильное влияние на эффективность труда, характер работы в команде, готовность прилагать дополнительные усилия в интересах компании и т. д.

Исследования показывают, что менеджеры верхнего звена управления проявляют высокий уровень приверженности работе и преданности организации, но низкий уровень преданности своим коллегам (об этом подробнее сказано в книге С. Финка High Commitment Workplaces; см. список литературы, помещенный в конце главы). Напротив, рядовые сотрудники демонстрируют более низкий уровень приверженности работе и преданности организации, но более высокую сплоченность с коллегами. Поэтому при работе с менеджерами наибольшую пользу принесет создание команд, тогда как в случае с рядовыми работниками – изменение форм организации труда и лучшее понимание места выполняемой ими работы в «общей картине» – в достижении целей организации.

Иными словами, менеджер, желающий сформировать у подчиненных чувство преданности, должен начать с диагностики уже существующих уровней приверженности работе, преданности своим коллегам и организации в целом. Если эти уровни высоки по всем трем аспектам, тогда дело менеджера – лишь убедиться в том, что вопросу уделяется достаточно много внимания. Любые отклонения от идеального (или почти идеального) варианта требуют определенного вмешательства в зависимости от степени отклонения от такового и требований ситуации. Например, если группу специалистов по сбыту образуют люди, отождествляющие себя со своей работой продавцов, но безразличные к компании, на которую работают, это нередко порождает проблему текучести кадров. Необходимо работать над усилением чувства преданности компании. С другой стороны, продавец, который принят на временную работу – всего на несколько месяцев, должен быть привержен работе и не более того; все остальное не имеет значения.

Однажды Люси, Фред и Гектор обедали вместе. Речь зашла о Ларри. Фред спросил: «Вы когда-нибудь замечали, что Ларри совсем другой вне офиса?» Люси попросила объяснить. Фред продолжил: «Я всегда замечал, что едем ли мы с ним вместе куда-нибудь или встретимся случайно в городе, с ним бывает проще разговаривать, он более открытый, иногда даже забавный». Люси рассмеялась: «Это неудивительно. Ты представляешь себе, каково Ларри быть в подчинении у Дж. Г.? У того все должно быть по правилам, всегда под контролем, никакого беспорядка. Ларри, которого ты видишь в офисе, не тот Ларри, которого ты видишь в супермаркете». Гектор недоуменно посмотрел и сказал: «Я всегда думал, что человек одинаков, где бы он ни был. Ты полагаешь, что со мной Ларри не такой, как с тобой?» Люси ответила: «Гектор, ты должен понять, что все люди ведут себя по-разному в разных ситуациях. Вспомни, как ты себя вел на совещании и за дверьми кабинета, где проводятся заседания? Ты втягиваешься в определенный стиль поведения самой ситуацией, в которой находишься. Когда Ларри переступает порог офиса, он становится Ларри-менеджером, а не Ларри-собутыльником. Но он по-прежнему Ларри. И мы такие же. Я знаю, что не могу вести себя с вами, ребята, так, как я веду себя с моими друзьями. И дело не столько в доверии, сколько в соответствии ситуации».

То, что люди имеют много «лиц», много разных «я», зависящих от роли и ситуации, – не новость. Но все-таки люди часто строят обобщенные умозаключения о характере человека по тому, как он вел себя в одной-двух ситуациях. И очень удивляются, что человек ведет себя совсем по-другому в иной ситуации. Значит ли это, что этот человек – хамелеон, что он не заслуживает доверия, поскольку неискренний, «ненастоящий»? По отношению к некоторым это предположение будет справедливым, но для большинства – безосновательным. Несмотря на то что ядро личности – убеждения и ценности – остаются относительно постоянными, поведение и чувства человека зависят от конкретной ситуации, а также от ожиданий окружающих и ограничений, как они понимаются этим человеком.

Чтобы поддерживать высокую эффективность труда в долгосрочной перспективе, надо научиться разбираться в том, какого поведения и каких установок требует ситуация. Если поведение и установки соответствуют основным ценностям работников и требованию ситуации, они будут действовать эффективно и получат удовлетворение. Если такого соответствия нет, работники постараются найти способ разрядить создавшееся напряжение. Но в любой ситуации люди стараются вести себя так, чтобы соответствовать как своим представлениям о себе, так и требованиям, предъявляемым работой и окружающими. Поэтому не приходится удивляться, что они предстают разными людьми в различное время и в различном окружении. Лучший способ понять эти изменения – это попытаться посмотреть на них изнутри, т. е. с точки зрения самого индивида.

Интересным аспектом «я-концепции» является то, что человека может описывать одну и ту же ситуацию разным людям по-разному – так, что он сам не поймет, была ли это действительно одна и та же ситуация. Были ли вы когда-нибудь в опасной для жизни ситуации, о которой потом рассказывали другому человеку? Если это была ваша мама, что бы вы ей сказали? А что бы вы сказали своему лучшему другу? Можно предположить, что на характер сообщения сильно повлияет то, в каком свете вы хотели бы предстать перед ним. Вашей маме вы, скорее всего, могли бы сказать, что это было всего лишь незначительное происшествие и в общем не было никакой опасности. В разговоре с другом вы, наверное, подчеркнули бы все опасности и быстроту вашей реакции, которая спасла положение. Разве вы говорите неправду маме или лучшему другу? Что в данном случае правда? Оба рассказа правдивы, но они пропущены через разные фильтры и служат разным целям. Обычно это происходит неосознанно и отражает переход человека на позиции, более соответствующие обстоятельствам.

С точки зрения менеджера, важно понять, что поведение подчиненного, вызванного в кабинет менеджера, отражает только одно из нескольких его представлений о себе, одну «я-концепцию» этого человека и часто совсем не ту, которая больше всего относится к выполнению работы. Самостоятельный в других обстоятельствах, сотрудник в кабинете начальника может казаться пассивным и зависимым. Помните поведение Гектора до того, как Ларри разобрался в том, что с ним происходит? Из сказанного легко сделать вывод для оценки результатов деятельности. Очевидно, что для выработки законченной и достоверной картины потребуется осуществить наблюдение за самыми разными моделями поведения в самом разнообразном контексте.