Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

В эффективно работающих командах, как правило, около семи человек (±2). Этого количества достаточно, чтобы привнести в команду разнообразный опыт, знания и представить различные точки зрения и при этом не сделать ее слишком громоздкой. Хотя я встречал великолепные команды, включавшие до 12 человек, работа такой командой предполагает хорошо развитые навыки командной работы и проведения совещаний и у лидера, и у членов команды. В большинстве случаев выгода, полученная от прибавления дополнительных четырех-пяти членов, не компенсирует издержек, связанных с трудностями формирования столь большой эффективной команды. Это не означает, что прочие сотрудники остаются на положении непосвященных, но существуют и другие механизмы, посредством которых можно обеспечить их участие в общей работе: это консультативные группы, городские собрания, презентации специалистов, опросы по электронной почте и др.

Нередко команды превышают оптимальные размеры либо из-за того, что лидер боится обидеть сотрудников, не включив их в группу, либо, исходя из ошибочного посыла, что «люди, затрагиваемые решением, должны быть вовлечены в процесс его принятия». В этом случае упускают из виду главное назначение команды: давать результат. Вовлекать сотрудника в работу следует для того, чтобы команда стала эффективнее, а не по доброте душевной.

Критерием членства в команде должен быть ответ на вопрос о том, без кого совершенно нельзя обойтись при рассмотрении проблем, с которыми «мы преимущественно имеем дело». Иными словами, решать вопрос, насколько нужен тот или иной руководитель в команде, следует, учитывая не только наличие у него специальных знаний и его ответственность за внедрение принимаемых решений, но и навыков решения проблем и работы командой. Из полдюжины примадонн, с какими бы ни было распрекрасными голосами, не составить продуктивной команды (да и слаженного хора, пожалуй, тоже не получится).

Случается, что руководитель не может набирать новых членов команды по своему усмотрению: например, если в его распоряжении уже есть группа, которую он намерен преобразовать в команду. Если в такой группе есть недостаточно компетентные специалисты, их увольнение или перевод на другие должности должны произойти еще до формирования команды. (Поощрять участников вливаться в команду, зная, что от них в скором времени предстоит освобождаться, слишком жестоко.) В каких-то случаях, однако, бывает неясно, сможет ли тот или иной специалист работать эффективно. Одно из преимуществ команды – особенно такой, в которой ключевым компонентом является обучение – в том, что ее члены помогают друг другу в профессиональном росте и становлении. Но одновременно они же начинают подвергать прессингу «выпадающего из ряда» индивида, если он не меняется к лучшему. Такой прессинг ясно показывает, что человек не годится для этой работы, и вполне закономерным итогом может стать его увольнение или перевод на другую должность.

Конечно, можно посоветовать «вести отбор и удерживать лучших работников», но не всегда это осуществимо практически. В командах, создаваемых для решения определенной проблемы («проблемных группах»), как и в межфункциональных командах, состав участников может быть определен путем их назначения руководителем соответствующего функционального блока. И у руководителя проекта не остается иного выбора, как принять их. Это не обязательно мешает формированию мощной дееспособной команды. Для того чтобы получить высокоэффективную команду, не нужны «совершенные» индивиды, если только выработаны нужные (и правильные) ожидания, нормы и процедуры.

От членов команды ожидают другого, нежели от членов группы (в традиционном их понимании). Такое смещение угла зрения имеет фундаментальное влияние на то, как действуют участники (и лидер), и на всю организацию работы команды. Так, выполнение лидерских функций становится обязанностью не только лидера, теперь это общая ответственность, обязанность всех и каждого. Традиционно, на совещаниях группы обсуждались малозначительные проблемы, время тратилось на работу по принципу «покажи и доложи», на разговоры «вокруг да около» существа дела без конкретного решения, на другие малополезные занятия. Участники, конечно, могли вносить свои предложения, но в конце концов «совещание проводит босс, и если он хочет сделать по-своему, наше дело соглашаться». При работе командами такое невозможно.

Это означает не только большую готовность участников выражать несогласие с лидером, но и, если «король голый», так прямо и сказать. Требуя взаимной ответственности, необходимо отказываться от принципов «общества оказания взаимной помощи», весьма распространенной в группах. Прежняя норма поведения «я не стану публично говорить о твоих недостатках, если ты не вспомнишь о моих», заменяется новой. Теперь все хотят услышать правду, чтобы добиться эффективной работы. Поскольку команды рассматривают важные проблемы, участники менее расположены спускать вопросы «на тормозах», когда на кон поставлено так много. Соответственно, им приходится учиться тому, как выражать это несогласие, не переходя на личные обвинения.

В силу столь фундаментального изменения ролей и взаимоотношений лидер должен до конца прояснить правила поведения. Члены команды могут вести себя и действовать как угодно, но они должны знать правила игры. Переход к командному способу работы порождает три важных вопроса:

1. Почему лидер вносит сейчас предложение о формировании команды?

2. Насколько привержен лидер идее формирования команды?

3. Что даст лично мне принятие дополнительной ответственности?

Появление первых двух понятно: многие имели опыт общения с менеджером, который вернулся в компанию после тренинга или прочитал книгу на тему формирования команд, или «загорелся идеей». К несчастью, такого рода решимость длится обычно лишь до тех пор, пока не наступят трудные времена или пока выбор команды не вступит в конфликт с выбором менеджера. «Кошка не сядет дважды на раскаленную печь», – заметил в свое время Марк Твен. Работники, «погоревшие» на том, что всерьез восприняли пустые декларации, не стремятся оказаться глубоко вовлеченными в новое дело, пока не будут уверены, что за сделанным заявлением стоят не только слова{40}40
  У Марка Твена вслед за процитированной фразой следует продолжение: «но кошка не сядет на холодную печь». Работники, подобно кошкам, однажды «обжегшись», могут выучиться «чересчур» хорошо. Вот почему важно предоставить им возможность вначале высказать свои сомнения и проблемы (как это и сделал Эрик в примере с DataMine). Также следует помнить, что никакие словесные уверения не заменят реальных действий. Поэтому лидеру надо продемонстрировать, что команда отныне сама решает критически важные проблемы.


[Закрыть].

Третий вопрос тоже вполне уместен, поскольку команда предъявляет много новых требований к участникам – таких, которых не предъявляет группа. С какой стати участники формируемой команды должны предпринимать неординарные усилия и принимать на себя риск конфронтации с другими, да еще и желать такой конфронтации?

На все три вопроса, поднятые в предыдущем разделе, можно ответить, обратившись к анализу основного назначения команд. Причина, по которой следует создавать команды, заключается в существовании очень серьезных и значимых проблем, требующих квалифицированных решений, при том, что лидер не в состоянии отыскать эти решения в одиночку, а требуются опыт и знания членов команды.

Могут присутствовать, например, внешние обстоятельства кризисного характера, требующие формирования команды. Именно так обстояли дела в промышленной компании, с которой мы тогда работали.

«У нас два зарубежных конкурента, которые охотно съедят наш пирог, если не повысить резко качество и уровень сервисной поддержки. У меня одного это не получится; нам необходимо “впрячься” и работать всем вместе так, как никогда раньше, только в этом случае мы сможем выжить».

Эта причина становится еще более правдоподобной, если лидер занят инвентаризацией проблем, а команда сама определяет критические области и предлагает решения. Если они становятся главным предметом обсуждения на совещаниях (не в пример бесконечным отчетам «покажи и доложи», которые вполне можно было бы распространить и до совещания), то стремление руководителя к более полному использованию экспертного потенциала членов команды может, наконец, материализоваться.

Не менее важен вопрос, как эти решения принимаются. Одно дело, когда члены команды только обсуждают проблемы и консультируют лидера, другое – когда решения принимаются совместно. Исследование{41}41
  V. H. Vroom and P. Yetton, Leadership and Decision-Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).


[Закрыть] показывает, что эффективные руководители используют четыре различных стиля принятия решений (табл. 3.2); весь вопрос в том, какой стиль лучше применять к этим ключевым решениям. Большая часть лидеров «на словах выступают за «совместное решение», а на деле применяют консультативный подход». Когда такой лидер говорит: «Я хочу, чтобы мы приняли решение», – в действительности это означает примерно следующее: «Я открыт и могу изменить свою точку зрения под влиянием ваших доводов, но, в конечном счете, решение принимать мне». Хотя эффективные команды применяют все четыре стиля, большую часть по-настоящему важных решений они принимают на основе консенсуса{42}42
  Подробно вопрос о сфере применения каждого стиля см. в книге Bradford and Cohen, р. 138 (прим. 2).


[Закрыть].

Когда команда сообща отбирает критически важные проблемы, это не только подкрепляет делом заявления лидера, но и служит доводом в пользу «работы командой» для всех ее членов. Команда значительно повышает влияние своих членов, поскольку в новом качестве они принимают решения по ключевым проблемам, определяющим долгосрочный успех, в том числе и своего организационного подразделения.

После появления ясности в вопросе о том, что должна делать команда, полезно установить правила, определяющие, как ей работать. Как устанавливается взаимная ответственность членов команды? Как разрешаются конфликты и как действовать в случае расхождения мнений? Как быть в случае отсутствия кого-либо из членов (включая лидера)? Необходимо также исследовать факторы, работающие против сплочения команды. Так, если члены команды вознаграждаются преимущественно за достижение целей только своего подразделения, не следует ожидать, что они будут радеть за общее дело.

Обсуждение деталей подготовительной стадии может показаться непозволительной роскошью, особенно когда настигают конкуренты, но эта работа себя полностью оправдывает. Переход к работе командой ведет за собой радикальные изменения ролей и функций. Для того чтобы действовать эффективно, команде необходимо хорошо разобраться в новом способе взаимодействия и добиться внутреннего согласия.

Хотя большинство лидеров, как правило, утверждают, что обладают стратегическим видением предназначения организации и знают, «куда она идет», на деле это не так, и эти голословные утверждения редко подтверждаются делом. По большей части эти слова и «видение» не становятся основой для принятия важнейших решений. Отсутствие «равнения» на цели более высокого уровня среди членов группы не представляет серьезной проблемы. Если группа и принимает решение (не все группы принимают решения), то обычно в рамках консультативной модели, которая оставляет лидеру группы возможность самому разрешить сомнения и споры при возникновении таковых.

Но когда критически важные организационные проблемы и вопросы, относящиеся к общей стратегии, решает команда, ее члены должны непременно иметь общее видение. Этот ориентир является не только важным целевым нормативом или пробным камнем для принятия решений. Как мы уже упоминали, «равнение на общий ориентир» означает, что расхождения возникают только вокруг средств и путей достижения целей, поскольку относительно самих целей согласие существует.

Более того, занимаясь решением стратегических вопросов, участники могут продвинуться еще дальше и укрепиться в своем видении, которое становится им понятнее. И напротив, решение тактических вопросов, с которыми преимущественно имеют дело группы, подталкивает членов группы к отстаиванию интересов своего подразделения, «своей» сферы деятельности, и они сравнительно мало интересуются «картиной в целом».

Довольно часто одним из первых вопросов, которые должна проработать команда, становится выработка ключевого стратегического видения. Но это рождает интересный парадокс: если среди участников первоначально нет согласия, то какова же основа для принятия решения относительно этого стратегического видения? Не перерастет ли обсуждение в междоусобные войны, ибо каждый будет отстаивать свои интересы, стремясь усилить свое подразделение и свою власть?

При обсуждении четырех стилей принятия решений мы отметили, что команды совместно (на основе консенсуса) принимают большую часть ключевых решений по организационным проблемам и вопросам стратегического характера. Большую часть, но не все. И «определение видения» – как раз из их числа (это исключение, которое лишь подтверждает правило). Часто решение принимается лидером в рамках консультативной модели. Одно из объяснений – вышеупомянутый парадокс; другая причина в том, что видение – это ключевая составная часть лидерства. Таким образом, лидер должен действовать, определяя лишь общее направление («таковы границы бизнеса, которым мы занимаемся»), но одновременно должен быть открыт влиянию членов команды при отработке конкретных деталей этого видения.

Команды не появляются на свет уже готовыми, как головы Медузы Горгоны. Они должны вырасти. Продолжая мысль о ролях и ожиданиях членов команд, укажем, что в работе команд должен присутствовать текущий самоанализ, или подведение итогов работы команды с определением, какие дальнейшие шаги следует предпринять для ее развития. Хотя каждая команда уникальна, исследования указывают на существование некой общей последовательности стадий роста (представленных обобщенно в табл. 3.3), которую проходят команды в своем развитии.

Можно указать конкретные шаги, которые реально способен предпринять лидер (и члены команды), чтобы полностью освоиться на определенной стадии развития и перейти к следующей{43}43
  Переход из одной стадии в другую нельзя представлять себе как «дискретный» процесс. Мы описали модель развития группы, а модели – это некий слепок (если угодно, «экстракт») с реально происходящих событий. В повседневной жизни стадии развития команды взаимно переплетаются: например, какая-то часть членов команды может быть занята поисками союзников, тогда как другие ее члены уже вступили в стадию, характеризующуюся конфликтами и конфронтацией. Более того, возможен и регресс команды, если в нее вливаются новые члены или она принимает новый «устав» своей деятельности.


[Закрыть]. Если членство сопряжено с проблемой «Какого уровня участия (членства) мне хочется?», то степень участия можно повысить путем увязки индивидуальных целей с командными. Назначение стадии создания внутренних коалиций состоит в том, чтобы исключить изолированность кого-либо из членов команды. Каждый должен иметь тесную связь хотя бы с одним участником. Формирование такой сети, петля за петлей, происходит естественным путем, по мере того как участники «находят» коллег, близких им по стилю управления и интересам. Но процесс этот можно и ускорить, дав каждому знать, что общего у него с другими членами команды, или расширив возможности формирования устойчивых связей (как социальных, так и возникающих при решении общей задачи). При обращении к ключевым проблемам команда не может избежать конфронтации и конфликтов. Однако «узаконив» разногласия и расхождение по обсуждаемым вопросам, команда добивается того, что ее членам становится легче высказывать замечания и, как правило, они уже не принимаются на личный счет. Дифференциация происходит в ситуации, когда тот или иной член команды реально претендует на то, чтобы полнее реализовать себя в качестве суверенной личности, в сравнении с тем, как воспринимается его личность другими членами команды. Сотрудничество выступает кульминацией и в разрешении основных противоречий, присущих более ранним стадиям развития команды, и в работе по главным стратегическим направлениям, требующей объединения усилий.

Важно подчеркнуть, что качественных результатов можно добиться на любой стадии развития команды. Как мы уже писали, команды – не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы получить выгоды потом». Хотя нельзя отрицать, что высокой результативности легче добиться на более поздних, а не на ранних стадиях, поскольку результаты носят в этом случае более устойчивый характер. Позитивные результаты могут обнаружиться и ранее, если вскрыты все назревшие проблемы, выявлены расхождения между членами команды и они научились творчески воспринимать идеи своих коллег.

Повышение уровня компетентности команды происходит быстрее, если команда проводит регулярную самооценку своей работы{44}44
  В армии США во время учений существует практика проведения «Разбора действий по завершении операции» (After Action Review): в конце дня подразделение, еще не успевшее остыть и отдохнуть после учений, садится в круг и анализирует, что им удалось, а над чем еще надо работать.


[Закрыть]. Это может происходить во время выездных сессий (как в примере с DataMine) или на более регулярной основе. Для этого не требуется ничего сверхъестественного, лишь зарезервировать 20 минут в конце каждого заседания на оценку того, «что мы делаем хорошо и что нуждается в улучшении». Поначалу следует затрагивать лишь относительно безопасные темы. Но по мере того как участники на опыте убедятся, что вслед за критическими выступлениями на них не обрушиваются неприятности, станет возможным поднимать в процессе самооценки и более серьезные проблемы. При таком подходе не происходит «накопления» противоречий, которые грозят позднее прорваться в форме острых конфликтов.

Другое преимущество, которое дает команде проведение регулярной самооценки, связано с тем, что можно пересматривать нормы поведения и процедуры по мере того, как происходит развитие и укрепление команды. Например, на ранних стадиях развития команды внутренние правила достаточно жестко ограничивают допустимый уровень конфронтации, поскольку члены команды нуждаются в принятии дополнительных мер защиты. Но с повышением уровня взаимоотношений и сплоченности в команде такие правила могут стать излишними. Теперь, когда члены команды больше доверяют друг другу, прямо высказанные замечания уже не должны сопровождаться деструктивным эффектом.

Подведение итогов неизбежно со временем дополнится элементами обратной связи между отдельными участниками совещаний. И хотя временами она может восприниматься болезненно, обратная связь доставляет много выгод. Например, если члены команды вдруг поведут себя неконструктивно, то своевременная обратная связь поможет становлению личности. А если поведение членов команды не будет объективно «неправильным», то ясно, что все дело в различии стилей, вызывающем межличностные трения. Подняв этот вопрос, можно побудить членов команды вступить в переговоры о таком взаимодействии, при котором участники будут не принуждать друг друга к конформизму, а исходить из признания ценности различных стилей. В конце концов сила команды отчасти имеет своим источником разнообразие стилей и ориентаций, которые привносят с собой члены команды.

Наконец, надо сказать о личных интересах, которые могут препятствовать «полномасштабному» участию членов команды. Одна из причин сильного влияния команды на ее участников заключается в том, что команда отвечает сразу нескольким основным потребностям своих членов. Чем притягательнее команда для своих членов, тем больше они озабочены проблемами{45}45
  E. H. Schein, Process Consultation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969).


[Закрыть], касающимися их лично:

• Буду ли я принят командой?

• Какими личными качествами я обладаю, чтобы быть в группе? Каков я сам как личность? Могу ли оставаться в группе самим собой или какие-то свои стороны мне следует скрыть?

• Буду ли я иметь влияние на группу?

• Насколько совпадут мои потребности и интересы с потребностями и интересами команды?

Пока участники не прояснили для себя все эти вопросы, их сомнения и неуверенность будут накладывать свой отпечаток на их участие, снижая общий потенциал команды. Хуже того, члены команды могут использовать обсуждения (по существу проблем, решаемых организацией) для реализации этих потребностей. Так, кто-то из членов команды может «проталкивать» свои предложения не потому, что они обладают реальными достоинствами, а использует их как способ проверки своего влияния. Другой же член команды может преждевременно сдать вполне «обороняемые» позиции ради того, чтобы быть принятым командой.

Проблема в том, что членам команды легче поднимать такого рода вопросы, если они ощущают больший уровень доверия к себе. Но это явление из разряда проблемы первичности яйца или курицы, поскольку успешное разрешение проблем межличностного характера, в свою очередь, укрепляет доверие. Процесс связан с риском, но, как отметил Макс (см. пример с DataMine), лучше, «когда такие проблемы поднимаются открыто, чем когда шушукаются у тебя за спиной».

Индивидуальное обучение не должно быть ориентировано только на проблемы. Когда команда прошла через стадию конфликта и вступила в стадию дифференциации, можно особенно эффективно использовать обратную связь, чтобы продолжить развивать компетентность каждого члена команды. Так что речь идет не только о том, чтобы с отрицательных отметок подняться до «нулевой», но и о возможности двигаться, опираясь на обратную связь, от «просто хороших» оценок к еще лучшим. Это особенно справедливо, когда команда выполняет функции, связанные с профессиональным и личностным развитием своих членов. Последние на своем опыте узнают, благодаря чему, собственно, их работа становится эффективной и какие еще меры следует предпринять, чтобы повысить уровень своей компетентности.

Подводя итоги, можно сказать, что имеется шесть ключевых параметров, которым должна уделять внимание команда, чтобы развиваться эффективно и быстро:

1. Лидер должен четко определиться, будет ли он иметь дело с группой или командой.

2. Команда должна быть небольшой (семь плюс-минус два человека) и состоять из сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.

3. Надо иметь ясные ожидания в отношении назначения команды и необходимости делить ответственность между всеми членами команды для успеха всего дела.

4. Команда должна быть нацелена на решение проблем по критически важным аспектам деятельности организации.

5. Все члены команды должны быть объединены общим стратегическим видением.

6. Команда должна регулярно анализировать свои действия, с тем чтобы учиться на собственном опыте.

Каждая команда делает это по-своему, в том числе и в разной последовательности. Более того, все это лучше проделывать в процессе практической деятельности. Именно в работе с критически важными проблемами уточняется и усваивается общее видение. Таким образом, эффективные команды «работают на два фронта»: на то, что является их «делом», и на «внутренний» процесс развития команды. Если заниматься только делами, замедлится процесс развития команды. А озабоченность только тем, «как подвигается командная работа», ведет к потере темпа и долгим размышлениям. Объединение обоих направлений означает, что развитие поставлено на службу делу.