Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Барбара, секретарь Ларри, работала на этом месте 15 лет. Она начала работать еще с его предшественником, а когда Ларри занял этот пост, и он, и Барбара посчитали, что нет смысла что-то менять. Все, что касалось их совместной деятельности, было хорошо отработано, и сотрудникам отдела Барбара нравилась. Несколько лет назад компания компьютеризировала всю систему хранения и работы с исковыми заявлениями клиентов. Все сотрудники отдела стали выполнять работу на персональных компьютерах, соединенных в сеть. Почти немедленно со всеми финансовыми операциями поступили таким же образом. Кроме того, компания избавилась от всех печатных машинок и предоставила всем секретарям текстовые процессоры. Тогда как большинство с готовностью приняли изменения, некоторые сотрудники не хотели отказываться от привычных способов выполнения работы. Барбара входила в число последних, и ей не нравились перемены. Она продолжала пользоваться печатной машинкой и не желала знать компьютер. Все попытки Ларри и других сотрудников уговорить Барбару принять изменения она пропускала мимо ушей. Причем настаивала, что сможет выполнить работу не хуже любого другого и ей не нужно знакомиться со всей этой новой техникой. «Кроме того, – говорила она, – я слишком стара и недостаточно сообразительна, чтобы обучиться работе на этой штуке». Барбаре было тогда 45 лет.

Ларри как умудренный опытом человек понимал, что попытка давить на Барбару, требуя от нее перемен, только усугубит ситуацию. Он не хотел потерять такого работника, но и не мог допустить, чтобы она отставала от других. Он решил, что с течением времени Барбара сама встанет на путь изменений, если осознает, что ее поведение влияет на окружающих и не помогает компании. Ее преданность компании была достаточно сильной для того, чтобы почувствованный ею диссонанс (когда она пошла против общей воли) возымел действие и она сделала правильный выбор. На другой чаше весов был риск, что она уволится. Ларри решил попытать счастья.

Процессор лежал в коробке, собирая пыль, не одну неделю. Никто ничего не говорил, но Барбара не могла не понимать, что ей предстоит сделать выбор и довольно скоро. За многие годы она привыкла действовать одним и тем же образом; она боялась, что будет выглядеть нелепо, пытаясь освоить новые приемы работы, что ее сразу перестанут воспринимать как высококвалифицированного секретаря. Однако она знала и то, что, если не изменит себя, то в конечном счете как специалист «устареет» и может быть уволена. Эта мысль ее тревожила, но долгое время боязнь потерять работу проявляла себя не так сильно, как боязнь выглядеть не лучшим образом. Такое положение тянулось месяцами.

А у Ларри терпение почти иссякло. Барбара тормозила всех. И он стал думать, что допустил ошибку, что надо действовать более решительно. Хотя он и не хотел угрожать Барбаре увольнением, но чувствовал, что нужен какой-то толчок, чтобы избавить ее от страха перед компьютером. Он мог бы предъявить ей ультиматум, но решил, что лучше всего поступить иначе и дать ей ясно понять, что электронная обработка данных – технология, которой компания безоговорочно привержена, и то, что она не может ее освоить, мешает общей работе. Он дал ей ясно понять, что все в отделе ее ценят и ни у кого нет сомнений в том, что она может овладеть новой техникой. Ларри остановился в одном шаге от того, чтобы указать Барбаре на возможность потерять работу, если ситуация не изменится. Он решил сохранить такую возможность в качестве своего последнего ресурса.

Однажды субботним утром, когда в офисе никого не было, Барбара пришла на работу, распаковала коробку и даже правильно подключила процессор. Это заняло много времени, но ей не хотелось обращаться за помощью. Она внимательно изучила инструкцию и стала осваивать технику. И очень скоро поняла, что компьютер – та же пишущая машинка, на которой можно легко исправить любые ошибки без неприятных последствий. Весь следующий час она занималась просто набором текста. А потом поняла, что ей нужно многому научиться, прежде чем она сможет чувствовать себя столь же уверенно, как и раньше. Однако главное, что открыла для себя Барбара: она всегда будет в глазах сотрудников высококвалифицированным секретарем, короткий период невысокой компетентности никак на этом не скажется. Месяц спустя Барбара вела себя так, будто ничего не произошло, будто она всегда стремилась к переменам.

В чем причина успеха Ларри – в его умении или везении? Наверное, понемногу и того, и другого. По крайней мере мы знаем, что он оказался достаточно восприимчив в плане межличностных отношений, чтобы понять, что люди сопротивляются изменениям, когда такие изменения угрожают их «я-концепции». И он понимал, что добиться изменения поведения в случае, когда такое изменение воспринимается работником неадекватно, путем наращивания внешней угрозы трудно. Лучше дать человеку шанс самому установить контроль над процессом.

Барбара организовала свою работу таким образом, чтобы весь процесс стал «комфортным» – легким и привычным. «Зоны комфорта» на своих рабочих местах устанавливают многие. Но Барбару попросили покинуть свое «убежище» и выйти на «открытую арену» овладения новыми знаниями. Поскольку она давно не делала этого, то попросту испугалась. Однако ее стремление оставаться и впредь высокоценимым работником оказалось достаточно сильным, чтобы побудить ее оставить «зону комфорта», приняв на себя немалый риск. При этом ее «я-концепция» не только не пострадала, но даже укрепилась. Во-первых, в результате изменений она, как секретарь отдела, только «выросла». Во-вторых, что еще важнее, она открыла для себя, что способна рискнуть и овладеть новыми навыками работы с информацией.

Менеджеру важно помнить: «Человек сопротивляется всему, что воспринимается им как угроза его представлениям о себе». Это приобретает особое значение, когда организация проводит изменения, затрагивающие видение, модели трудового поведения, организацию труда на рабочих местах. Например, организационная перестройка, которая выглядит с позиции менеджера простым упорядочением набора выполняемых задач или перепланировкой помещений, или размещением оборудования по новой схеме, с позиции тех, кому в результате нужно будет «меняться», может восприниматься как угроза. Порой как непосредственная угроза «я-концепции» этого человека, как в случае с Барбарой, либо как угроза ставшим привычными стереотипам, поведенческим и социальным, которые делают «я-концепцию» человека менее уязвимой. В любом случае важно понимать, как выглядит эта ситуация с точки зрения индивида, и поэтому обеспечить его такой информационной и психологической поддержкой, которая побудит его к изменениям. Этот процесс в большей степени должен быть следствием укрепления его чувства приверженности работе и преданности организации и коллегам, нежели следствием уступок с его стороны. Если бы Ларри прибег к «ультиматуму», Барбара, возможно, и уступила бы, и, наверное, в долгосрочной перспективе все бы устроилось, но чувство недовольства осталось. Во многих случаях менеджеру приходится прибегать к сильному давлению, которое работник может воспринять как угрозу. Однако всегда имейте в виду, что, хотя понимание может прийти и не скоро, в конечном счете важно именно оно. И надо иметь в виду, что конечный результат включает в себя множество различных эффектов и влияний на членов организации. А все они, в свою очередь, влияют на уровень доверия менеджеру и его способность влиять на других.

Отдел, которым руководил Ларри, выполнял услуги финансового характера для всех подразделений компании: отделов операций по продажам, работы с исковыми заявлениями, заключения договоров страхования, разработки политики, предотвращения ущерба. «Исторически» сложилось так, что все отделы функционировали независимо, и в вопросе интеграции функций и услуг в той мере, в какой это необходимо, они полагались целиком на менеджеров. В последние годы стали действовать факторы, принуждающие существенно улучшить обслуживание клиентов, особенно юридических лиц. Поэтому компания начала эксперимент с матричной структурой, основой которой стали команды. В рамках такой структуры потребитель закрепляется за определенной межфункциональной командой, составленной из работников различных служб, в том числе и служащих финансового отдела. Ларри было необходимо закрепить своих подчиненных за несколькими командами по обслуживанию потребителей и обеспечить возможность каждому из них «выкроить» время на работу вне офиса в рамках команды.

Поскольку Ларри принимал участие в разработке нового подхода, он был заинтересован в успехе дела, пытался не допускать возражений против такого подхода и рассеивать высказываемые кем-либо сомнения по этому поводу. Но он не учел, что это изменение представляло собой переход к работе на совершенно иных принципах. Следовательно, требовалось, чтобы работники пересмотрели свои роли. Фред почувствовал себя в новых условиях как рыба в воде, но Люси не испытывала радости по этому поводу. Она опасалась утраты контроля над выполняемой работой, и ей не хотелось постоянно вносить изменения в свои планы и стиль работы. Она не имела навыков групповой работы и работы с сотрудниками, которые, в действительности, не понимали того, что она делает. А Фреду, напротив, нравилось, что он может попробовать новые подходы к ведению дел. Он чувствовал себя вполне уверенно, оказавшись в группе незнакомых ему людей и наблюдая за тем, что происходит. Фред полагал, что разнообразие не даст ему «закостенеть» и позволит быть всегда «в форме».

Отношение других сотрудников отдела к нововведениям тоже было неоднозначным: практически был представлен полный спектр мнений – от «самое время сделать то, что сделано» до «это самое глупое, что только можно придумать». Но раз выбора у них не было, то все, рано или поздно, стали членами межфункциональных команд и, к удивлению большинства, обнаружили, что их положение совсем не так уж плохо по сравнению с тем, как они его себе представляли. Из преимуществ, которые отметили работники финансового отдела, стоит отметить появившиеся у них возможности рассмотрения вопросов под более широким углом зрения и возможности принимать решения с максимальным учетом интересов клиента. Для сотрудников отдела, почти не имевшего прямых контактов с клиентами, которые, как правило, мало взаимодействовали с сотрудниками других служб, такой сдвиг «умонастроений» был особенно важен. Люси какое-то время сопротивлялась, но, поскольку она была очень предана организации, в конечном счете освоилась лучше других в новой структуре и помогла приспособиться к изменениям многим своим подчиненным.

В современных организациях стараются вовлекать работников в управление, внедряя методы командной работы, но многие противятся таким переменам. Отношение части работников формулируется примерно так: «Мое дело – прийти в восемь, выполнить свою работу и уйти в пять, и не заставляйте меня участвовать в том, что должны делать другие». Такие работники создают серьезные проблемы для администрации. С другой стороны, нередко менеджеры, ведя разговоры о важности предоставления права на самостоятельный выбор, не предпринимают усилий, чтобы помочь сотрудникам в этом. Но если самостоятельный выбор работников отрицательно влияет на результаты усилий других членов организации и системы в целом, то, отказавшись от контроля, можно допустить еще более серьезную ошибку. Имея достаточно много времени, получая необходимую информацию и помощь, люди изменят себя. Поведение Барбары может служить подтверждением сказанному. В любой организации есть сотрудники, которые на нововведения реагируют подобным образом: «окапываются» на занимаемых позициях и продолжают делать свое дело так, будто ничего не происходит.

Начиная процесс изменений, в которых работник может усмотреть угрозу своему положению, менеджер должен помнить несколько простых, но важных правил:

1. Предоставляйте работнику по возможности больше информации.

2. Будьте готовы к тому, что изменения встретят сопротивление разной степени интенсивности.

3. Во всех случаях, когда это позволяют обстоятельства, предоставьте человеку возможность изменять себя в естественном темпе, отражающем его индивидуальные особенности.

Существует множество подходов к определению понятия «трудный работник» и множество самых разных причин появления такого поведения человека. Подойдем к этой проблеме просто. С учетом задач, решаемых в настоящем разделе, определим «трудного работника» как человека, который ведет себя не в соответствии с занимаемой должностью, включая сюда и сотрудничество с коллегами. Мы рассмотрим это его поведение с трех точек зрения: 1) самого сотрудника; 2) его менеджера; 3) коллег.

С точки зрения работника, поведение, которое другим может показаться неадекватным или нефункциональным, имеет смысл и служит определенным, важным для него целям.

Гектор был «трудным работником» в том смысле, что вначале его поведение создавало проблемы и Ларри, и всем остальным. Ситуацию с ним удалось легко исправить, поскольку Гектор стремился быть принятым в коллектив и хорошо работать. Если бы этого не было и если бы Гектор по какой-либо причине захотел создать тяжелую жизнь своему начальнику, результат был бы иным. Точно так же, если бы модель трудового поведения Люси с поздними выходами на работу и досрочными уходами отражала пренебрежение своими обязанностями, Ларри следовало бы принять крутые меры. Помните, как легко ошиблась группа опытных менеджеров, предписав поведению Люси иные мотивы?

Вся сложность в том, чтобы «трудный работник» всерьез занялся анализом собственного поведения и характером его влияния на окружающих; после этого нужно лишь следить за тем, как пойдет процесс изменений. Если их не будет, менеджеру необходимо предпринять более решительные действия.

Конечно, увольнение работника не назовешь легким или приятным шагом, но если позволить нефункциональной ситуации развиваться слишком долго, результат может быть хуже и подорвет веру в менеджера. То, как вы это сделаете, не менее важно, чем сами действия, поскольку этим вы направляете окружающим «послание» о том, как вы вообще справляетесь с трудными ситуациями.

Отказ Барбары использовать процессор превратил ее, в известном смысле, в «трудного работника», который отказывается сотрудничать. Многие менеджеры в такой ситуации усилили бы прессинг, оказываемый на Барбару, принуждая ее измениться, и даже поставили бы такое изменение условием сохранения работы. К счастью для Барбары, Ларри смотрел на ситуацию иначе и осознавал ее ценность как работника в долгосрочном плане. Он взял на себя риск, предполагая, что Барбара сама поймет, что ей необходимо измениться. И он оказался прав. Барбара сама поняла, что стала «трудным работником», и признала, что то, как она выполняет свою работу, не отвечает ее же собственным представлениям о «ценном работнике». Осознание разрыва между идеальными представлениями о себе и реальным поведением стало источником глубокого недовольства собой, что оказалось достаточным для того, чтобы она изменила свое отношение к нововведениям. И наконец, поскольку трудовая деятельность Барбары не отвечала ожиданиям ее коллег, которые уже освоили новую технику, у нее появился дополнительный стимул к изменению своего поведения.

Вы и сами, вероятно, могли бы привести немало примеров «трудных работников» и множество сценариев «плохого» развития событий, но важно не это. Следует помнить о том, что любое поведение имеет не только свои причины, но и следствия, как ожидаемые, так и «незапланированные». «Трудные работники» порой не очень хорошо представляют себе последствия своего поведения. В особенности это касается проблем, которые они создают окружающим. «Обратная связь», установленная непосредственно с работником, не всегда решает проблему, но с этого хорошо начать. Часто недостаток эффективной обратной связи может способствовать развитию модели поведения, которое менеджер посчитает «трудным».

Вообще, в обязанности менеджера входит и формирование такого поведения работника, которое отвечало бы достижению целей подразделения. Хотя менеджер может всегда воспользоваться властью, которую дает ему занимаемая должность, есть много других способов, которые более эффективно послужат этой цели. В действительности, попытки исправить неприемлемое поведение, используя обычные средства внешнего воздействия – вознаграждение или наказание, в долгосрочной перспективе малоэффективны, поскольку усиливают зависимость работника от менеджера. Зачастую стимулы, тяготеющие к внутренней мотивации, такие, как «заметность» работника, включенность в социальные связи (в группу), возможности, таящиеся в брошенном ему вызове, «ответственные, важные поручения», получение специальной подготовки, дают лучший эффект. Напомним, что менеджеру важно выяснить с достаточной определенностью, какие стимулы нужны каждому из сотрудников. В большинстве случаев, установив соответствие, менеджер может руководить развитием ситуации.

Кстати, очень полезно проанализировать способ или «стиль», которым они оказывают влияние на подчиненных. Одни менеджеры склонны вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, доверять им; другие же лучше всего владеют методами убеждения и именно так влияют на окружающих. Есть менеджеры, обладающие способностью захватывать воображение своих подчиненных, рисуя им заманчивые перспективы, которые открывает будущее. А есть и те, что умеют делать все вышеперечисленное. Если так называемый «трудный работник» или работник, отказывающийся от сотрудничества, действительно ищет возможность участвовать в решениях, затрагивающих его сферу ответственности, но менеджер либо не понимает этого, либо не обладает умениями и навыками, необходимыми для того, чтобы можно было реализовать потребности такого работника, то в проблеме, скорее всего, обвинят самого работника.

Гектор стремился войти в состав «семьи» на правах ее «члена». Попытки убедить его изменить модель поведения не имели успеха. Был ли повинен в этом сам Гектор? Стимулом для Барбары являлось уважение коллег; начальник напрасно потратил бы силы, прибегнув к логической аргументации или принуждению. Предпринятый Ларри ход, когда он пустил в дело «твердую валюту» Барбары – уважительное отношение коллег, оказался самым верным.

Теперь, давайте, рассмотрим приемы, с помощью которых менеджеры нередко создают «трудных работников», сами того не сознавая.

У. Эдвард Деминг придумал демонстрационную модель, раскрывающую крайне неприятный характер ситуации, в которой оказываются работники, когда перед ними стоит задача повысить эффективность труда, но они не имеют возможности ее выполнить вследствие действий менеджеров, проектировавших операции на рабочем месте. Модель называется «Фабрика бисера». От рабочего «бисерной фабрики» требовалось выбрать 50 бусинок из коробки, в которой находилась смесь белых и красных бусинок. Белых бусинок намного больше, чем красных; последние обозначают брак. Задача работника минимизировать количество красных бусинок в каждом ковше. Работают по очереди пять-шесть человек, у каждого последующего появляется возможность улучшить результаты труда предыдущих. «Непосредственный начальник» записывает результаты и требует улучшить качественные показатели, хотя реально улучшить результаты труда нельзя, поскольку число красных и белых бусинок в ковше варьирует по закону случайных чисел. Но рабочие убеждены, что они контролируют процесс выполнения работы и при известном опыте и сноровке смогут выполнить работу лучше. «Непосредственный начальник» своим поведением старается укрепить эту убежденность. К тому моменту, когда заканчивается время, отведенное на работу, работники чувствуют разочарование и ощущают свою беспомощность. Об этом сообщали многие люди, подвергшиеся подобному эксперименту, когда «должны были» продемонстрировать с течением времени улучшение результатов труда, но реально не имели контроля над ключевыми факторами эффективности. Так и в жизни: вместо того чтобы признать, что проблема в технологии, менеджеры часто усматривают корни проблемы в работнике.

Отсюда важный вывод: ярлык «трудного работника» во многих случаях может служить прикрытием ошибок, допущенных администрацией при создании адекватных условий труда, технологии или системы вознаграждения. Чтобы реально отвечать за результаты труда, работников необходимо наделить правами, позволяющими им контролировать процесс своего труда. Самое смешное, что многие менеджеры не идут на предоставление такого контроля, но, тем не менее, требуют положительных результатов. А потом удивляются, почему результаты труда ниже ожидаемых.