Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Многое уже сказано о важности и сложности видения. Лидерство посредством видения никак нельзя считать просто еще одним управленческим навыком, которым должны овладеть руководители. Процесс формирования видения – вещь очень сложная, даже в преуспевающих организациях. Более того, поскольку организационный мир столь динамичен, маловероятно, что когда-нибудь мы решим проблему видения и она станет не столь сложной. В заключительном разделе мы описываем пять видов проблем, с которыми, как ожидается, лидеры организаций встретятся в ближайшие годы при формировании и внедрении видения в своих организациях.

Организации становятся более диверсифицированными в демографическом смысле (в смысле этнического состава, национальной и религиозной принадлежности сотрудников, пола, возраста, физических способностей, языка). Различие культур и подобная «диверсифицированность» представляют из себя определенный вызов руководителям, поскольку многие представления, которые, по нашим понятиям, соответствуют преуспевающим организациям и хорошему управлению, в действительности прямо зависят от культурного контекста. Подробнее об этой проблеме Вейл пишет в другой работе{19}19
  Peter V. Vaill, Managing as a Performing Act (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), Chapter 1 and 10.


[Закрыть].

Более гетерогенный характер организаций глубоко и самым непосредственным образом затрагивает видение. Оно обращено к чувствам людей (на уровне личных потребностей в обретении смысла их деятельности), но чем шире диапазон ценностных ориентаций и опыта сотрудников, тем труднее сформировать это видение. Мы находимся в начале процесса понимания, каким может быть мегакультурное видение. И уже есть большой опыт, как не надо этого делать. Об этом говорит история расовых конфликтов в Северной Америке и религиозных конфликтов на Ближнем Востоке. Можно, конечно, поддаться искушению и сформировать видение, при котором интересы вашей группы будут превалировать над интересами других групп, а не искать видения, которое послужит мостом, соединяющим эти группы. Мы все ближе подходим к пониманию этой проблемы внутри организации, как, впрочем, и общества в целом.

Быстрый темп технических, экономических и социальных изменений приводит к тому, что многие организации, некогда имевшие ясное и сильное видение, утрачивают его. Сомнительно, например, что видение Почтовой службы в ранние годы ее существования, с описания которого мы начали эту главу, сохраняет тот же смысл и для современной рабочей силы. Видение Теодором Н. Вейлом компании АТ&Т как универсальной службы, действующей по всему миру, сегодня стало устаревшим из-за изъятия части капиталовложений (дивестиции операций) этой компании в 1984 г. Бесчисленное количество других организаций, включая самые достойные общественные институты, столкнулись с тем, что их видение оказалось позади событий. Природа видения такова, что его утрата может нанести серьезный вред. Видение – это не просто факт, характеризующий организацию; оно выражает значимость и ценность организации, как они понимаются людьми. Когда это видение умирает, в глазах многих умирает и организация, а некоторые даже ощущают, что умирают вместе с ней. Уильям Бриджес писал, что у людей существует потребность сожалеть о прошлом – о том, как они работали, о ценностях, которыми они жили{20}20
  William Bridges, Surviving Corporate Transition (New York: Doubleday, 1988), Chapter 3.


[Закрыть]. Нельзя ожидать, что все примут новое видение столь же быстро, как меняются внешние обстоятельства. И если не принять во внимание психологическую значимость утраты видения, может пострадать весь процесс обновления.

В этой главе видение предстает явлением, которое охватывает собой все стороны жизни организации. Однако мы не настаивали на том, что видение должно быть обязательно «героическим» или на порядок отличаться от повседневного характера операций. Однако быстрый темп изменений и происходящие во внешней среде масштабные «возмущения», в которых вынуждены жить современные организации, принуждают их принимать видение, сильно отличающееся от того, что было прежде. Оно предполагает не только совершенно новый способ функционирования организации, но и новую миссию, новых потребителей, новые технологии, новые способы действия по отношению к работникам и другим «заинтересованным сторонам». И именно понятие «трансформация» лучше всего характеризует то, что должно произойти с мышлением членов организации, особенно ее руководителей.

В представлениях о трансформации сегодня немало «романтики»; но в действительности о том, как она происходит, мы знаем мало{21}21
  Martin Weisbord, Productive Workplaces (San Francisco: Jossey-Bass, 1987), Chapter 14; and Harrison Owen, Riding the Tiger (Potomac, MD: Abbott, 1991).


[Закрыть]. Видение трансформации пока еще не сформировалось.

Возможно, ближе всего к понятию трансформации те изменения, которые произошли в американских корпорациях в ответ на японский вызов, а также бурно развивающийся сегодня интернет-бизнес (коммерческая деятельность с использованием возможностей Всемирной паутины). Но эти вынужденные изменения скорее результат преимущественно негативного видения – видения «вымирания». Гораздо труднее прийти к позитивному взгляду на видение, которого мы придерживались в нашем изложении. Уместно заметить, что гордость, которую американские бизнесмены, похоже, ощущают, используя в управлении методы жесткого давления, в действительности является не слишком мудрой стратегией руководства: не так много мотивации можно «выжать» из страха. И сотрудники либо вскоре привыкнут к постоянной угрозе и перестанут ее воспринимать в таком качестве, либо найдут способы защитить себя. Лидеры, формирующие видение, рассчитанное на то, чтобы подвигнуть работников на «героические» действия из страха, просто близоруки.

Говоря о видении, мы говорим о надежде. В понятие видения включено доверие и готовность верить в то, что все изменится к лучшему. Оно подразумевает доверие к тем, кто формирует видение, – уважение к мотивам их поступков, веру в их мораль. В современном обществе многие люди глубоко разочарованы – отношениями в семье, работодателем, правительством, друзьями. Более того, в последние полстолетия было много колоритных фигур, чье видение не оправдало обещаний. Индустриально развитый мир стал обществом, внутри которого становится все труднее и труднее ясно выражать видение, в которое хочется верить. Возможно, этой веры порой не хватает тем, кто сам формирует видение (об этом ниже). Но, чтобы видение продолжало воодушевлять, следует найти способы борьбы с сомнениями и противниками. Несколько лет тому назад политолог Нортон Лонг заметил, что современные «лидеры озабочены проблемой преобразования сомнений в обоснование совместных корпоративных действий»{22}22
  Norton Long, «The Political Act as an Act of Will», The American Journal of Sociology, 69 (July 1963), p. 4.


[Закрыть]. С годами эта мысль находит, к сожалению, все большее подтверждение.

Честность многие годы возглавляла список наиболее важных, с точки зрения высших руководителей, качеств сотрудников организации. Сомнения в ценности и циничное отношение к видению только подчеркивают ее важность. Лидеры должны связывать себя только с такими видениями, в которые могут вложить душу. «Артикулировать» видение только потому, что, по вашим представлениям, организация нуждается в нем – это трагическая ошибка, которая ведет к еще большему цинизму и утрате надежд, особенно если лидер не увлечен им и не поддерживает его всей душой.

Видение имеет дело с фундаментальными представлениями организации о том, что в современном окружении постоянно нуждается в обновлении, в оживлении. Видение должно быть обращено к «заинтересованным сторонам» организации, которых с каждым годом становится больше и больше. Порой кажется, что лидеры, собирающиеся предложить новое видение или поддержать усилия других в этом направлении, должны быть людьми с сильным характером, с хорошо сформировавшимися личностными ценностями. Но это не совсем верно. Характер и личностные ценности лидера тоже подвержены изменениям. Они не могут оставаться все время теми же, когда все вокруг меняется. Ценности лидера и его характер находятся в процессе роста, изменения и развития. Прежний взгляд на лидера, уподобляющий его скале, опоре всех остальных в этой организации, не соответствует реалиям: сегодня лидер – это человек, который способен показать, как следует приспосабливаться в наше непростое время, и указать направление, в котором желательно двигаться организации. Лидер становится также образцом смирения, принимая на себя роль ученика. И если говорить об обучении видению, то здесь самыми важными понятиями являются ценности, приоритеты и обретение смысла{23}23
  James Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Other Don’t (New York: HarperCollins, 2001).


[Закрыть]. Людей, постигающих эту «науку», как правило, считают людьми, находящимися в процессе духовного роста. Как отметил Вейл в одной из своих работ, если речь идет о способе предлагать видение, служащее источником вдохновения для других, «развитие топ-менеджеров есть не что иное, как духовное развитие»{24}24
  Suresh Srivastva and David Cooperrider (eds.) Appreciative Management and Leadership (Cleveland: Williams Custom Publishing, 1999), revised edition, Chapter 12.


[Закрыть]. Сейчас растет понимание того, что «обучение лидерству» должно происходить именно на личностном уровне, на уровне духовности. Только в этом случае лидер будет иметь силы и возможность вести за собой других.

На протяжении всей главы мы рассматривали две тесно связанные друг с другом проблемы: природу видения в организациях и роль видения в работе руководителей. Видение служит выражением представлений об организации и о том, как она должна действовать. В видении нет ничего сверхъестественного, но оно выходит за рамки прямолинейного восприятия действительности. В краткосрочной перспективе организация может функционировать, как и раньше, и жить прошлыми успехами. Но в долгосрочной перспективе видение незаменимо. Это та основа, опираясь на которую, организация может обрести смысл для всех, кто так или иначе с ней связан. Видение появляется у тех, кого волнует ситуация, в которой они находятся. Роль лидера состоит в том, чтобы помочь людям понять, о чем им надо заботиться, и выразить это такими словами, которые будут звать вперед, в будущее.

3. Вызов командной работы
[10]10
  Хотелось бы отметить очень ценные замечания, высказанные по первоначальным вариантам рукописи этой главы Уорнером У. Бурке, Алленом Р. Коэном, Андреа Корни, Кэрол Робин и Ионом Стоуном.


[Закрыть]
Дэвид Л. Брэдфорд

От многих руководителей можно услышать, что они хотят работать командой, но почему-то усилия по формированию команд часто не достигают цели. Несмотря на горячее желание руководителей, ни выездные сессии, ни продолжительные тренинги ничего не дают. Месяцев шесть спустя все «возвращается на круги своя»: сотрудники преследуют только свои интересы и озабочены решением вопросов только в той сфере деятельности, за которую непосредственно отвечают, на совещаниях обсуждаются лишь рутинные дела, а уровень исполнения едва дотягивает до приемлемого. Мечты об увлекательной командной работе тают как дым. Что же делается не так?

Проблема в том, что многие лидеры ведут разговор о командах, располагая на деле лишь группами сотрудников{25}25
  Различие между «группами» и «командами» основывается на фундаментальной работе J. R. Katzenbach and D. K. Smith, The Wisdom of Teams (Boston: Harvard Business School Press, 1993).


[Закрыть]. Различие между двумя этими понятиями огромно. Команда – это не просто хорошо развитая группа, это нечто иное. У команды другие цели и способы функционирования и другие требования как по отношению к своим членам, так и по отношению к лидеру. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группы. Но команду нельзя сформировать, просто собрав вместе полдюжины сотрудников и объявив их «командой». Раскрытие ее потенциала – превращение нескольких индивидов в сплоченную и высокоэффективную команду – результат сложных процессов, занимающих продолжительное время. Не признавая глубину различий между группами и командами и не ведая, что нужно делать для формирования последних, мы изначально обрекаем себя на провал.

Использование термина «команда» по отношению к обычной группе сотрудников ведет к путанице и в результате порождает у них циничное отношение к самому понятию командной работы. Кроме того, в результате подмены понятий мы не получаем тех выгод, которые сулит работа реальной команды. Сильная команда – один из важнейших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, поскольку при определенных условиях команда способна обеспечить более качественное выполнение работы и более творческий подход, нежели лидер или любой член команды, действующий в одиночку. Более того, такие команды могут служить идеальным полигоном для развития способностей индивидов и их профессионального роста. Такой подход может быть более действенным, чем любые формальные программы обучения. К тому же сильные команды могут существенно усилить влияние, оказываемое лидером, поскольку создание команды приводит к усилению властных полномочий, а не только к их разделению между всеми членами.

Разочарование, испытываемое сотрудниками из-за неэффективности различных совещаний, в большой мере является результатом неспособности четко различать группы и команды. Используя группы там, где эффективнее команды (и наоборот), или упуская из виду формирование соответствующих процессов и процедур, ощущаешь, как «экономя минуты, растрачиваются часы». В описанной ниже ситуации Эрик Гриффин, руководитель компании DataMine, пережил такой момент на одном из последних совещаний.

Покидая конференц-зал, Эрик чувствовал досаду от напрасно потраченных двух с половиной часов. Он хотел получить отчет о положении дел в компании, чтобы разобраться, почему запланированные объемы продаж не достигаются. Не внеся ясности по проблеме, участники совещания либо отрицали ее как таковую («успеха следует ждать в самое ближайшее время»), либо обещали, что дела пошли бы намного лучше, «если бы в нашем распоряжении было больше ресурсов», однако не могли привести никаких обоснований в поддержку своих запросов.

Эрик был раздражен и тем, что чувствовал себя единственным человеком в организации, кого интересует картина в целом. Почему все вице-президенты подошли к делу только с позиций своих функциональных сфер? Особенно Джо Роджерс, руководитель Службы обеспечения, у которого нашлась тысяча отговорок, почему ни одна из рассматриваемых проблем его не касается. Эрик видел, что сотрудники пожимали плечами, когда Джо перекладывал решение проблем на других, но не предложили ему поговорить начистоту.

Особенно беспокоило его то, что проблемы, стоящие перед DataMine, могли стать критическими. Компания специализировалась на разработке программного обеспечения для обработки «запасов информационной руды» [отсюда DataMine – Пер.], скапливающейся в организациях в процессе размещения клиентских заказов. Такую информацию можно использовать в обобщенном виде для прогноза изменения поведения потребителей, а на уровне отдельных покупателей – для анализа индивидуальных вкусов и предпочтений и создания моделей потребления, что, в свою очередь, позволяет вести более целенаправленно маркетинг и продажи.

DataMine и ее конкуренты столкнулись с двумя проблемами. Поскольку все они представляли сравнительно новое направление бизнеса, задача убеждения потенциальных клиентов в ценности оказываемых им услуг была актуальной. Но не менее важна была и другая проблема – необходимость постоянного совершенствования программного обеспечения ради достижения все более высокого уровня анализа информации. Компания DataMine являлась на тот момент одним из лидеров в этой области, оставаясь на шаг впереди конкурентов. Управленческая структура компании (рис. 3.1) отражала такой двойной акцент на продажах/обслуживании потребителей и постоянном совершенствовании программного обеспечения.

Эрик осознавал, что необходимо что-то предпринять. Он не мог и дальше исполнять роль «стороны обвинения» при расследовании любой проблемы. Не только потому, что у него были и другие обязанности, но и потому, что к моменту осознания проблемы она перешла в разряд серьезнейших и компания уже начинала упускать возможности. Первым делом следовало покончить с практикой пустой траты времени (по два с половиной часа!) на еженедельных совещаниях, поскольку они пользы не приносили.

Команды и группы различаются, прежде всего, по своему назначению. Группы незаменимы в тех случаях, когда основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в «своих» сферах деятельности. Совещания в этом случае проводятся для того, чтобы оказать поддержку такой индивидуальной работе (и снабдить руководителя информацией, необходимой для интеграции отдельных направлений деятельности). Структура их жестко задана, ориентирована на задачу сообщения информации и принятия решений (и в меньшей степени – на совместное решение проблем). При групповой структуре целое является суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждой составляющей и их взаимную координацию.

Напротив, команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить при совместной работе над единым продуктом (изделием, проектом и т. д.). В этом случае целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эффекта. Совещания не так жестко структурированы, и время в основном затрачивается на решение проблем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Не только руководитель, лидер, но и члены команды не просто ощущают себя «представителями» отдельных направлений деятельности, а чувствуют себя ответственными за предприятие в целом. Это означает, что и лидерская функция «поделена» между всеми присутствующими на совещании, а не сконцентрирована у формального лидера. (Основные различия между группами и командами показаны в табл. 3.1.)

На первый взгляд кажется, что группы и команды можно представить в качестве двух «полюсов» на непрерывной шкале, представляющей степень «командной работы», измеренной объемом времени, затраченного на совместное решение проблем (сравни с представлением отчетов руководителю). В какой-то мере это справедливо, но на этой шкале есть точка, где количественные различия переходят в качественные. А именно: это момент перестройки психологии, дающий ощутить себя «хозяином». Так, мы говорим, «это группа такого-то» (руководителя), но «наша команда». Разницу можно заметить, когда основной интерес смещается у членов группы со «своей» сферы деятельности на деятельность предприятия в целом. От ожидания, что формальный руководитель единолично исполнит роль лидера, участники команды, формирующейся из группы, переходят к активному соучастию в исполнении функций лидера (при этом принимая на себя и взаимную ответственность). В результате такой психологической перестройки команды обретают силу.

Если применить указанный принцип разграничения, становится ясно, что Эрик Гриффин в DataMine располагал группой, а не командой. Он единственный ощущал ответственность за успех всего дела; в то время как другие брали на себя ответственность лишь за свою конкретную сферу деятельности. И хотя проблема (низкий объем продаж) практически касалась всех, совещание не было сориентировано на совместное ее решение. Вместо этого каждый выступал представителем «своей» сферы, тогда как весь груз ответственности за решение проблемы более высокого уровня ложился на Эрика. В результате он оказался единственным, кому приходилось осуществлять контроль по отношению к членам группы; в то время как сами они друг перед другом не отвечали.

Выбор между группой и командой – это действительно вопрос выбора! – зависит в основном от двух факторов. Первый фактор – объективный: он определяется тем, каковы кадровые ресурсы и оптимальные условия их применения. Как им работать лучше: сосредоточившись каждый на «своей» сфере деятельности или на общей задаче? Ориентация на подзадачи предпочтительнее, если между этими подзадачами, выполняемыми отдельными членами организации, нет сильной взаимозависимости, если перед организацией не стоят серьезные проблемы, принуждающие к объединению усилий и сплочению. А также при условии, что лидер обладает достаточными знаниями для принятия наиболее важных решений (по совету и с согласия членов группы). При наличии перечисленных условий наибольшую пользу члены организации принесут, если сконцентрируют усилия на собственных функциях и задачах. (Это возможно и при недостатке времени на формирование сплоченной команды.)

Типичными примерами эффективной работы групп может служить организация работы торгового персонала, действующего в территориально удаленных регионах, или временной межфункциональной группы, сформированной лидером для оценки перспективности различных направлений деятельности и выбора наилучшего решения. Существование групп менеджеров во многих случаях связано с наличием лидера, обладающего достаточными знаниями и нуждающегося в сотрудниках-исполнителях, когда не требуется их глубокой вовлеченности в решение задачи. Организации (или подразделения), имеющие дело с рутинными задачами, формируют чаще группы, а не команды.

Необходимость формирования подлинной команды появляется при наличии прямо противоположных условий. Например, когда имеются кардинальные проблемы, удачное разрешение которых существенным образом зависит от участия в этом процессе всех членов организации. Один из примеров – команда, работающая над проектом, каждый участник которого не может знать все, но обладает важными элементами общего знания, необходимого для выработки решения, предполагающего интегрированный и новаторский творческий подход. Другим примером может служить команда руководителей, которая постоянно решает проблемы, связанные как с выбором направления развития на годы вперед, так и выживанием в нынешней ситуации.

Второй фактор, влияющий на выбор – группа или команда, носит более субъективный характер и определяется тем, чего хочет лидер, и его стилем руководства. Традиционно считалось, что лидеры будут осуществлять полный контроль, знать ответы на все вопросы и использовать членов организации для реализации решений, которые сами принимают. Как уже говорилось в главе 1, упование на «героев-лидеров» по-прежнему широко распространено, несмотря на то что ситуации, в которых эти упования обоснованы, встречаются все реже{26}26
  D. L. Bradford and A. R. Cohen, Managing for Excellence (New York: John Wiley & Sons, 1984); and D. L. Bradford and A. R. Cohen, Power Up; Transforming Organizations through Shared Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1998).


[Закрыть]. Но команды нуждаются в другом стиле руководства, который предполагает разделение функций лидера и ответственности между членами команды и требует от формального лидера отказа от значительной части рутинного контроля (в обмен на усиление контроля, реализуемого группой). Более того, в командах происходит больше конфликтов, чем в группах, имеется больше прямых и открытых линий коммуникации, функционирование команд сопряжено с большей неопределенностью и уязвимостью. (Далее в этой главе мы будем анализировать этот вопрос глубже.) Не все лидеры (как и многие члены команд) могут работать в таких условиях: многие ощущают дискомфорт и не «вписываются» в требования, предъявляемые командами. В такой ситуации, даже если «объективные» условия указывают на выбор в пользу команды, субъективные факторы могут работать против такого выбора.

Чтобы закончить с вопросом, с которого мы начали главу, отметим, что провалы при формировании команд чаще всего происходят по следующим причинам:

1. Непонимание различий между группами и командами.

2. Неправильная оценка требований ситуации, «насаждение» команд под влиянием моды.

3. Неумение или отсутствие воли к построению сильной, сплоченной команды, в частности к принятию нового распределения лидерских функций.

Даже учитывая, что в центре анализа главы находятся команды, необходимо подчеркнуть, что важны и группы, и команды{27}27
  Оба этих понятия следует отличать от понятия «комитеты», ценность которых зачастую минимальна в сравнении с первыми. Комитеты обычно составлены из представителей различных функциональных сфер деятельности, которые приходят в комитет каждый со своим кругом интересующих его вопросов и со своими установками. Если только в комитете не окажется сильного руководителя и/или высокой, объединяющей всех цели, такие комитеты легко скатываются к решению вопросов путем взаимных соглашений и компромиссов, нередко дело заканчивается тем, что «вместо определенной заданием лошади на свет производят верблюда».


[Закрыть]. Каждая из них занимает в организациях свое место, поскольку каждая имеет свое назначение. В действительности группы встречаются чаще, хотя бы по той причине, что такова традиционная форма, да и группы создавать проще. В силу их привычности работа в группе не накладывает дополнительных требований на лидера и членов группы. Традиционно каждый член группы отвечает за свою область деятельности, а за интеграцию частей и общий результат отвечает лидер, руководитель. Напротив, формирование команд предполагает фундаментальный сдвиг от такого жесткого разделения функций и от предположения, что только лидер отвечает за общий, коллективный результат.

Перенос акцента на команды, произошедший в последние десятилетия, отчасти объясняется возрастанием сложности труда. В связи с процессами глобализации, распространения новых технологий и быстрых изменений старые решения становятся неприменимы. Кроме того, появляются совершенно новые проблемы (и открываются новые, ранее не существовавшие возможности). Эти изменения пересекают организационные границы, при этом стареют многие структуры и процедуры. Важнейшим следствием из сказанного является то, что ни один индивид не обладает достаточными знаниями и компетентностью, необходимыми, чтобы быстро разработать и внедрить первоклассные решения, способные принести успех в изменившемся мире, который любит смелых. Для достижения таких результатов следует полагаться на высокоэффективные команды.

В главе исследуется, что мешает созданию эффективных команд и что могут сделать лидеры, чтобы сформировать команды, отличающиеся высокой результативностью. Причем эти команды могут быть как временными образованиями, созданными, например, для решения какой-то частной проблемы («проблемных групп») или работы над проектом («проектных групп»)[12]12
  Английскому словосочетанию «task force», которое здесь использовано и нейтрально с точки зрения противопоставляемых в главе понятий «группы» и «команды», в отечественной литературе по управлению соответствует термин «проблемная группа». Употребление этого термина в контексте главы неизбежно приведет к путанице. Сказанное относится и к употреблению термина «проектная группа» – «project team» (дословно – «проектная команда»). Только для того, чтобы уйти от смешения понятий, мы заменили их описательными терминами. – Прим. пер.


[Закрыть], так и постоянно действующими структурами – например, команды высших руководителей, штабные/функциональные или межфункциональные команды. Мы также обсудим вопрос об «издержках», связанных с образованием команд, чтобы не тратить зря средства на их создание в ситуациях, когда более уместны группы.

Но прежде, чем перейти к аналитическому описанию процесса формирования команд, вернемся к Эрику, чтобы узнать, как он попытался выправить ситуацию.