Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Уоррен был одним из наиболее технически грамотных сотрудников Люси. Он получил хорошее образование в области бухгалтерского учета и финансового управления, имел блестящий послужной список и занимал должность финансового аналитика компании. Но после того как Люси повысила его, назначив на должность управляющего нижнего звена, отвечающего за работу с несколькими крупными фирмами – клиентами их компании, стали ухудшаться межличностные отношения в отделе. Многие подчиненные Уоррена жаловались, что он обходится с ними неуважительно и деморализует группу. Мало того, кое-кто из представителей клиентских организаций находил, что общение с ним не доставляет особого удовольствия. Узнав о том, что происходит, Люси немедленно предприняла шаги по исправлению ситуации. Она встретилась с Уорреном и пересказала ему, что слышала сама, прежде всего то, что услышала от клиентов. Уоррен был ошеломлен и пообещал впредь лучше контролировать свое поведение. Но мало что изменилось. Через какое-то время, когда она вновь встретилась с Уорреном, оказалось, что он удивлен не меньше, чем в первый раз, и это просто поразило Люси. Стало ясно, что изменить ситуацию будет намного труднее, чем казалось.

Люси решила посоветоваться с Ларри, чтобы узнать мнение еще одного человека, имеющего другую точку зрения. Она сказала Ларри, что ситуация достигла стадии, когда компании угрожает потеря ценных клиентов, и, по ее мнению, лучше не оставлять Уоррена в должности управляющего клиентскими счетами.

Ларри спросил Люси, почему она в свое время сделала Уоррена менеджером. Люси объяснила, что Уоррен заслужил это высокими результатами своей деятельности. Ларри поинтересовался, а стремился ли сам Уоррен к продвижению. Люси призналась, что не спрашивала его об этом, просто предположила, что тот должен этого хотеть. Больше Ларри ничего не добавил.

Люси снова встретилась с Уорреном и задала ему вопрос, что задал ей Ларри. Уоррен заявил, что на самом деле никогда не хотел быть менеджером, что ему нравится аналитическая работа, что, управляя людьми, он нервничает, чувствуя свою некомпетентность. Финансовый анализ, напротив, давал ему ощущение того, что он на своем месте и делает максимум возможного. Люси поняла, что Уоррен может утверждать свою «я-концепцию», работая аналитиком, и, напротив, исполнение должности менеджера наносит урон представлениям Уоррена о себе. Продвижение мало что значило для него, поскольку он представлял себе свою карьеру как карьеру специалиста, а не менеджера.

Выбор Люси оказался непростым. С одной стороны, она могла предоставить Уоррену возможность вернуться на прежнюю должность аналитика. С другой, чувствовала, что в долгосрочной перспективе это перемещение будет не в интересах Уоррена. У него были талант и знания, которых легче передать окружающим, занимая управленческую должность. Кроме того, Люси считала себя обязанной развивать новые грани таланта своих подчиненных и их способности. Тот факт, что Уоррен в работе с людьми чувствовал себя неуверенно, не означал, что он не может обучиться навыкам такой работы или не должен обрести компетентность в этой области. В конце концов Люси решила обсудить проблему выбора с Уорреном, сообщив при этом, что если он решит вернуться к прежней работе, то возможность изменить это решение остается за ним. Еще Люси подчеркнула, что примет любое его решение, но в долгосрочной перспективе хотела бы видеть, что он работает над собой в плане совершенствования управленческих умений и навыков, и в этом она всегда ему поможет.

Менеджеры, которые сами стремятся выдвинуться, нередко полагают, что и все вокруг придерживаются той же схемы развития карьеры. Однако в век технического прогресса, который бросает вызов технической компетенции работников, меняя характер самой работы, развитие карьеры для многих связано скорее с овладением работы более сложного характера, чем с управлением все большей и большей частью системы. Нужно встать на точку зрения самого работника, а не строить предположения, основываясь на собственных предпочтениях. Но нужно и другое – смотреть дальше, нежели работник, принимающий решения краткосрочного характера. При этом надо учесть, что человеку порой страшно браться за освоение новых профессиональных навыков, но надо поддерживать профессиональный рост и развитие индивидов. (См. также главу 7.)

Решение задачи управления «трудным работником» предполагает тщательный анализ сопутствующих обстоятельств. Анализ должен выявить: 1) в какой степени «проблемное» поведение обусловлено ситуацией; 2) недостатки обратной связи, направляемой работнику и раскрывающей влияние его поведения на окружающих; 3) как в поведении работника проявляется тот или иной аспект его «я-концепции», которую он хочет защитить. В последнем могут быть «повинны» в той или иной степени все обстоятельства, которые, взаимодействуя, образуют заколдованный круг. Однако при тщательном анализе откроются способы разорвать этот круг. Но если попытки сделать это не увенчались успехом, менеджеру можно порекомендовать «вытащить» работника из ситуации. Это может быть и увольнение, но существуют альтернативные варианты. Возможно, удастся подобрать ему другую должность, которая в большей степени соответствует его характеру и его представлениям о себе. Кстати, можно предоставить работнику право голоса в таком решении. Помните, что выбор, который может сильно удивить одного человека, бывает наполнен глубоким смыслом для другого. Вспомните Уоррена! Это пример того, как работник может предпочесть должность специалиста выдвижению в ряд управляющих компании.

Люси направили на курсы повышения квалификации. Участниками программы были финансовые аналитики многих страховых компаний. Там она встретилась с Христиной, работавшей в такой же компании, и они быстро подружились. За ленчем на третий день семинара Люси заметила, что Христина заполняет фирменный бланк на возмещение расходов, проставляя в него завышенные цифры. Вместо суммы в 10–15 долл., в которую обходился ленч, Христина проставляла суммы, близкие к 20 долл. Еще она добавляла плату за такси, которым Христина – Люси это знала доподлинно – не пользовалась. Люси завела об этом разговор, и Христина охотно пояснила, что компания установила лимиты командировочных расходов на низком уровне; по отдельным позициям в них никак нельзя было уложиться. Поэтому, если стоимость обеда превышала разрешенный лимит, она добавляла разницу к стоимости ленча или указывала как плату за такси.

Вначале Люси показалось, что действия Христины по-своему логичны, но все же у нее возникло чувство, что такое поведение неэтично. Действия Христины нарушали правила, установленные компанией, и, следовательно, были неприемлемы. Они шли вразрез с одной из базовых ценностей Люси – ее честностью. Она поставила этот вопрос перед подругой, рискуя натолкнуться на недовольство, что, в действительности, и случилось. Христина доказывала, что в том, что она делает, нет ничего плохого, ибо все дело в неправильной политике компании. Кроме того, настаивала она, так поступают все. Люси предположила, что, может быть, лучше попытаться изменить корпоративные правила, но Христина возразила, что пыталась это делать раньше, но без видимых результатов. Дальнейшее обсуждение вскрыло, что ситуация была еще сложнее, чем полагала Люси.

Христина рассказала Люси, что, по ее мнению, есть серьезные проблемы с этикой во всей компании. Например, начальник отдела как-то попросил ее убрать из месячного отчета кое-какие цифры, потому что они «портили картину». Она пыталась возражать, но начальник дал понять, что этот вопрос решать не ей и надо делать то, что говорят. Боясь потерять работу, Христина убрала цифры. Она знала, что поступает неправильно, но оправдывала себя тем, что всего лишь выполняет распоряжение. Люси расстроилась по поводу услышанного и испытала некоторое разочарование в Хрис. Та заметила, что Люси ее не одобряет, и спросила, как бы поступила сама Люси в подобных обстоятельствах. Люси призналась, что не может честно ответить на этот вопрос, поскольку ей никогда не приходилось делать такой выбор. Она сказала, что поняла, как легко быть «чистенькой», когда выбор имеет гипотетический характер, а вот реальный выбор между вступившими в противоречие ценностями или потребностями намного труднее. Люси знала, что, как мать-одиночка, она не могла бы сделать ничего такого, что поставило бы под угрозу благополучие семьи, но знала и то, что явно нечестный поступок был бы для нее в равной степени неприемлем.

Люди нередко попадают в ситуации, когда поставленные цели и их убеждения вступают в конфликт. Порой в таких случаях люди находят компромисс, порой жертвуют какой-то частью убеждений, порой отказываются от получения немедленного результата ради долгосрочных выгод. Однако большинство твердо держится, несмотря ни на что, определенных убеждений и ценностей, составляющих основу их личности. Как правило, эти убеждения и ценности формируются в раннем возрасте и подвергаются серьезным изменениям в течение всей их жизни. Эти ценности включают такие понятия, как честность, дружба, защита любимых и др. И если ситуация угрожает этим убеждениям и ценностям, ее пытаются одолеть, равно как и противодействовать тем, кто посягает на эти ценности. Более того, мы обычно избегаем контактов с людьми, чьи убеждения и ценности, как мы их себе представляем, противоречат нашим собственным. Если таких контактов не избежать, вероятен конфликт.

На самом деле ценности Люси и Христины не конфликтовали, но поведение Христины находилось в противоречии с ценностями, которым были привержены обе женщины. К несчастью для Христины, она переживала внутренний конфликт. В этом конфликте потребности выживания и сохранения своего благополучия оказались не в ладу с желанием оставаться честным человеком. Лучшее, что она могла придумать, это найти обоснование своим поступкам, позволившее ей примириться с собственным поведением. Она объясняла его себе тем, что просто выполняет распоряжения начальника: и, действительно, страх потерять работу в случае отказа имел под собой реальные основания.

Люси не судила строго Христину, но многие могли ее осудить. Как мы выяснили для себя в начале главы, порой нелегко понять поведение другого человека, наблюдая за ним со стороны. И, как правило, люди подходят к оценке поведения других людей с собственными мерками. Действительно, Христина допустила нечестность и должна отвечать за свои действия. Однако высшему руководству организации и ее менеджерам необходимо проанализировать, в какой мере они спровоцировали ее на этот проступок, создав в организации условия, способствующие неэтичному поведению. Начальник ее, например, виновен больше самой Христины, поскольку требовал изъять информацию из отчета. Мало того, что он прямой участник обмана, он еще и «подставил» другого человека. И этот другой легко мог стать «козлом отпущения», если бы обман раскрылся.

Большинство организаций «дружат» с высокими этическими стандартами поведения, но многие в условиях борьбы за выживание или при других серьезных угрозах могут отойти от таких стандартов. Можно привести много примеров нарушения этики поведения и в более отдаленном прошлом, но достаточно рассмотреть те, что имели место с 60-х годов по настоящее время. Так, в начале 60-х годов компания B. F. Goodrich скрывала факты поставки компании Lockheed Corporation крупных партий тормозных парашютов для установки на самолетах ВВС США. В компании это оправдывали необходимостью обеспечить ее выживание. Компания Ford Motor в 70-е годы решила, что дешевле заплатить по судебным искам, поданным на возмещение ущерба, нанесенного взрывами газовых баллонов в ДТП при наездах сзади, чем переделывать автомобили (модель Pinto), расположив баллоны в более безопасном месте.

Morton Thiokol в 80-е годы, давая свое добро на запуск «Челленджера», позволила взять верх политическим соображениям, хотя было предположение, что уплотнительные кольца на ракете могут не выдержать высокой температуры при старте. Мы все знаем, чем это закончилось. В конце 90-х годов компания Firestone Tire пыталась свалить с себя ответственность за происходившие дорожные аварии на конструктивные особенности колес автомобилей Ford Motor. Не утихают споры вокруг попыток компании Microsoft раздавить конкурентов, чтобы доминировать на рынке. Хотя в последнем случае проблемы с этикой не так очевидны, как в предыдущих, они тоже заслуживают анализа. Совсем недавно у нас появился еще один пример в лице компании Enron и аудиторской фирмы Andersen. Их «нестандартный» подход к ведению учета привел в расстройство рынок ценных бумаг.

В числе факторов, входящих в понятие культуры организации и оказывающих наиболее сильное влияние, бесспорно, и основные человеческие ценности. В современных организациях, которые внедряют комплексные системы управления качеством, большое значение имеет ясное выражение провозглашенных ценностей. В большинстве случаев клиенты ожидают от обслуживающих их организаций высочайшего качества не только поставляемых товаров и услуг, но и «качественного» общественного поведения и безупречного имиджа организации. Работники компании, являющиеся тоже ее клиентами, но уже «внутренними», ожидают не меньшего. Компании, действительно добивающиеся высочайших стандартов поведения от своих работников, включая честное соблюдение корпоративных правил, не создадут проблем, подобных той, что возникла перед Христиной или перед работниками Goodrich, Ford, Thiokol, Firestone, Microsoft и Enron. Вам, как менеджеру, следует внимательно изучить поведение работников, нарушающих этические стандарты, чтобы понять, не подталкивает ли их сама ситуация, в особенности организационный прессинг, к подобному поведению. И только после этого давать оценку их действиям.

Ларри пользовался прекрасной репутацией менеджера, не только компетентного, но и чутко относившегося к подчиненным. Сотрудники всегда могли обратиться к нему со своими проблемами или попросить о помощи. Когда им не нравились какие-либо его действия, они не стеснялись говорить ему об этом. Они были преданы ему как своему руководителю. Одним из средств для завоевания такого уважения служили частые встречи-совещания, на которых он сам открыто высказывался и поощрял своих подчиненных к таким же высказываниям, в том числе по поводу его собственных действий. Эти совещания проходили вне офиса – там, где сотрудники чувствовали себя более свободно и непринужденно, где в общении друг с другом они могли говорить более открыто. Ларри давным-давно усвоил, что если накапливать проблемы в сфере межличностных отношений, не давая им выйти наружу, позднее будет труднее к ним подступиться и они могут приобрести «взрывной» характер. Поначалу совещания проходили несколько натянуто. Но со временем в них начали принимать активное участие другие сотрудники отдела, и от этого все только выигрывали.

Обмен информацией, как правило, шел по проблемам, связанным с производственными задачами. Поэтому в результате обучения сотрудников, сопутствовавшего таким обсуждениям, устанавливались более эффективные рабочие отношения и улучшались результаты труда. Но нередко происходил и обмен информацией личного характера, создававший дискомфорт. После первого такого случая группа установила для себя правило, что информацию личного характера можно обсуждать лишь тогда, когда она имеет непосредственное отношение к производственной деятельности.

Во время одного из заседаний Люси решила поднять очень деликатный вопрос. Уже несколько месяцев она примечала за Ларри, что в общении с сотрудницами компании у него вошло в привычку то приобнять их, то взять за руку, демонстрируя свое расположение и привязанность. Поначалу Люси не придала этому значения, как вполне безобидной привычке. Она знала, что Ларри состоит в счастливом браке и по натуре он человек добрый и тонкий. Но одновременно заметила и то, что некоторых сотрудниц такая манера поведения приводит в замешательство. Ему самому они об этом не говорили, но для Люси были очевидны признаки дискомфорта. Чтобы не делать бездоказательных предположений, Люси проверила свои наблюдения, поговорив с некоторыми сотрудницами, и они признали правоту ее наблюдений. Тогда она решила поговорить начистоту с Ларри.

В первый момент Ларри, похоже, был ошеломлен. Потом он попросил Люси подробно описать, что она заметила. Некоторое время он сидел молча, потом, в сомнении покачивая головой, произнес: «Не могу поверить, что это их смущает. Я не имел в виду ничего такого. Надеюсь, они не подумали, что я за ними приударяю».

Люси ответила: «Скорее всего, их смущают твои действия, и они просто не знают, что думать. Пойми, мы обсуждаем не твои намерения, а что из этого вышло. А вышло нечто, похожее на домогательства». Ларри вскочил, не выдержав, и перебил Люси: «Домогательства? Я вовсе даже не помышлял об этом. Все было вполне безобидно». Люси не задержалась с ответом: «Не имеет значения, что ты думал. Если женщина считает, что ее домогаются, если твои знаки внимания не приветствуются ею, то закон определяет это как домогательство. И по любым меркам безобидным это не назовешь».

К этому моменту обстановка в группе стала напряженной. Впервые то, что узнавал Ларри о себе, точнее, о восприятии другими его поведения, носило характер осуждения. Настал час проверки управленческой философии Ларри. Тот пребывал все еще в состоянии шока, но постепенно начинал успокаиваться: «Думаю, я должен перед ними извиниться. Больше всего мне не хотелось бы, чтобы сотрудники думали обо мне, как о ловеласе. Кроме того, нельзя допустить, чтобы чье-то поведение, тем более мое собственное, задавало неверный тон нашим обсуждениям. Мне бы, конечно, хотелось открыто проявлять свои чувства к людям даже на службе, но, полагаю, следует быть осмотрительнее». Его перебила Люси: «Ларри, тебе нет нужды вводить ограничения на то, как вести себя в отношениях с сотрудниками, которые тебя хорошо знают. Но будь осмотрительнее с теми, кто тебя мало знает и может понять превратно».

Ларри, наконец, открыто посмотрел на Люси и улыбнулся: «Ну, у тебя и нервы! Не знаю, посмел бы я когда-нибудь так держать себя с начальником. Я бы, наверное, и дальше продолжал вести себя в том же духе, ничего не подозревая, не сознавая, к каким последствиям это может привести. Ценю твой поступок, Люси. Дай-ка я тебя обниму». Люси в ответ рассмеялась: «Начальник, не приставай к женщинам!»

Ларри предстояло разобраться не просто в конкретном случае и даже не в вопросе сексуальных домогательств, а в проблеме более общего характера. Ему надо было понять, насколько важно следить за своей манерой поведения. А также осознать, что его поведение может создать атмосферу, которая опасна для достижения целей, стоящих перед отделом. У окружающих стали возникать сомнения в отношении Ларри как личности и в характере его мотивации. Когда появляются такого рода сомнения, люди начинают постепенно дистанцироваться от источника напряженности. И уровень преданности работников от этого не выигрывает. Ларри не сознавал, что происходит, а ситуация тем временем ухудшалась. На его счастье, рядом была Люси: ее вмешательство помогло Ларри изменить свое поведение.

Что касается сексуальных домогательств, закон исходит из того, что манера поведения менеджера играет важную роль в создании атмосферы, приводящей к сексуальным домогательствам. Любое действие в отношении другого лица, которое этим лицом не поощряется, независимо от реальных намерений первого, может квалифицироваться как сексуальное посягательство. Хочется об этом думать или нет, но надо осознавать реальность. Многим людям, выросшим в семьях, в которых чувства и взаимное влечение выражались открыто и которые перенесли такой стиль общения и в отношения на производстве, мысль о необходимости скрывать такие проявления теплых чувств или действовать более осмотрительно и избирательно представляется противоестественной. Следует понимать, что есть немало менеджеров, которые злоупотребляют своей властью над подчиненными, и их намерения не столь благородны. И в результате все оказываются в числе подозреваемых.

Отсюда простое правило: надо хорошо знать тех, с кем общаешься.