Текст книги "Лига Наставников. Эпизод II. Как привести финансы в порядок, повысить доходы и настроить денежное мышление"

2
Александр Змановский
«Бизнес-куб» – три основы предпринимательства

Почему у одних бизнес взлетает до миллиардных оборотов, а у других никогда не выходит за рамки годового дохода в 100 тысяч долларов? Я покажу, чем отличается мышление самых успешных предпринимателей на примере куба.

Модель предпринимательства «Бизнес-Куб» состоит из трех осей.

1. Сила Лидерства.

2. Сила Технологичности.

3. Сила Команды.

Это фундамент. То, на чем строится любой бизнес. Например, предприниматель нашел дело по душе. Он лидер, владеет крутой технологией, но у него нет сплоченной команды – в итоге бизнес распадается. С лучшими мировыми технологиями и сильной командой, но без крепкого лидерства сотрудники не будут гореть идеей и быстро найдут себе нового «ведущего». С мощной командой и лидерством, но без соответствующих амбициям технологий бизнес опередят конкуренты.

Только одновременно работая над всеми тремя осями, можно уверенно двигать вперед свое дело. И бизнес закрывается, когда один из трех векторов полностью выпадает.

Контроль и прокачка трех осей – главная задача бизнесмена.

Пять уровней

Я разделяю каждую ось «Куба Бизнеса» на пять уровней. По ним можно подниматься лишь постепенно: из желудя нельзя за неделю вырастить дуб. И благодаря одной идее за семь дней вряд ли удастся заработать миллиард. Скорость роста у всех разная, но его стадии неизменны.

Итак, каждый следующий уровень больше предыдущего ровно в десять раз.

• Куб первого уровня (К-1) – его можно назвать стартапом, с осями силой 1 × 1 × 1. Такой бизнес способен генерировать оборот от 100 тысяч долларов в год и выше.

• Куб второго уровня (К-2) – все три оси силой не меньше 2. Он гарантирует оборот от 1 миллиона долларов. Это я проверил на своем бизнесе, когда в первый год его существования мы сразу сделали чуть больше миллиона.

• Куб третьего уровня (К-3) – три оси силой 3 дадут оборот выше 10 миллионов долларов. Этот уровень выше среднего, его достигают компании, а не стартапы. Удержаться бывает очень сложно.

• Куб четвертого уровня (К-4) – три оси силой 4 выводят компанию на 100 миллионов долларов в год. Многим эта цифра может показаться запредельной. Но математически переход с К-1 на К-2 равноценен переходу с К-3 на К-4.

• Куб пятого уровня (К-5) дает оборот выше 1 миллиарда в год. Мы с каждым годом видим все больше компаний, приближающихся к этой цифре. На данном уровне все должно быть «на 5». Лучшая в мире технологичность (оборудование, эксперты, система менеджмента, автоматизация). Самая сильная команда (идеология, корпоративная культура, единство групп, согласие топ-менеджеров между собой и с собственником). Изначально глобальные амбиции лидера. А уверенность в том, что он добьется желаемого, – тотальная.

Модель «Бизнес-Куб» хороша тем, что предприниматель видит: есть три оси и пять уровней и, чтобы подняться по ним, нужно постепенно прокачивать каждый вектор. Мне кажется, гораздо проще ставить цели, когда есть четкий план.

Да, в зависимости от специфики бизнеса детали «Бизнес-Куба» могут меняться. Ведь, например, выплавка металла сильно отличается от IT-технологий. На оси «Технологичность» вместо оборудования нужны код и программа. Но сами векторы и стадии роста обоих предпринимателей останутся те же.

В этой модели я собрал все известные мне теории и инструменты ведения бизнеса и органично разместил их на уровнях «Бизнес-Куба», чтобы вы понимали, на каком этапе что применять.

Так, на К-1 бессмысленно использовать Бостонскую матрицу и внедрять системные инструменты типа SAS или оргструктуры – есть дела поважнее. Очень рано мыслить как миллионер, если вы не продали ни одной единицы товара. А вот знакомиться с законодательством страны, в которой ведете бизнес, когда вышли на обороты К-4, может быть поздно. Понимая элементы каждого этапа, вы точно не забуксуете и не совершите детских ошибок.

При подъеме по уровням увеличивается как оборот компании, так и прибыль предпринимателя. Полагаю, понятно, что, если валовый доход вырос в десять раз, а ваш заработок остался прежним, качественный переход на ступень выше не произошел.

Я встречал предпринимателей, которые на уровне К-3 зарабатывали меньше, чем могли бы получать в найме. Видел горе-бизнесменов, чье дело не окупалось, – им приходилось привлекать инвестиции, только чтобы заплатить самим себе. Именно поэтому очень важно детально просчитывать бизнес-план, когда вы начинаете свое дело, хотите привлечь инвестиции и даете обещания команде.

Проверено на себе

Стратегию «Бизнес-Куба» я сформулировал в 2019 году, когда проводил коучинг на Сицилии для компании уровня К-3. На момент написания книги я возглавляю три фирмы и развиваю стартап. Первой исполнилось восемь лет – это предприятие в области малой энергетики, которое с 2016 года входит в топ-100 импортеров Казахстана. Второму бизнесу пять лет – это франшиза международной консалтинговой компании. Третьему бизнесу больше года. И весной 2020 года я открыл онлайн-проект.

Я семь лет работал в тренинговой компании. Затем взял небольшую паузу и открыл свое дело. Но понял, что бизнес-образование и усиление сильных – моя природа. Я четко вижу, что нужно для роста бизнеса и развития конкретного человека, лидера компании.

За 15 лет проведения тренингов для разных компаний (от стартапов до фирм с 500-миллионными оборотами) и персонального коучинга я видел разные ситуации и, проанализировав их, понял простую вещь: предприниматель не может вывести свое дело на более высокий уровень, если у него проседает одна из осей «Бизнес-Куба».

Так и в моих бизнесах: стоило мне упустить из внимания хоть одну из трех осей – развитие стопорилось и мы упускали доход, который, казалось, уже был на наших счетах. А когда я работал над укреплением всех трех векторов, мой бизнес показывал рост.

Лидерство

Я уверен, что невозможно построить крепкий бизнес без сильного лидера. Потому что только он способен сформулировать цель, собрать команду и вдохновить ее. А в дальнейшем, поднимаясь все выше по уровням «Куба», прокачиваться самому, чтобы решать более сложные задачи.

Так, на уровне 0 (старт бизнеса) лидер никого не ведет за собой. Во-первых, некого – команду он еще не собрал. Во-вторых, он и не умеет пока вдохновлять людей, не натренирован в этом. Главное, что ему нужно сделать на начальном этапе, – поставить цель перед самим собой и добиваться ее. Так, создав компанию, лидер перейдет с нулевого на первый уровень.

На пятом уровне лидер проявляет себя максимально. Он преследует глобальную миссию, мыслит в масштабах планеты, хочет заботиться обо всем человечестве, сделать мир лучше. Поэтому миллиардеры занимаются благотворительностью – такова потребность высоких уровней лидерства.

Я часто вижу, как молодые предприниматели попадают в ловушки «Куба». Например, стартаперы учатся у миллиардеров и на первом уровне мыслят так, словно уже добрались до пятого: ставят в приоритет духовность и великую миссию. Но им еще рано об этом беспокоиться! Для начала следует создать продукт и компанию, крепко стоящую на ногах, а уже потом размышлять о мире во всем мире. Мне кажется, развиваться стоит плавно, градиентно, последовательно. В модели «Бизнес-Куб» я условно делю предпринимателей на три вида: HR, эксперт и лидер.

• Предпринимателям-HR нравится создавать команду, зачастую они даже не ставят перед собой больших целей. Просто подбирают людей и развивают корпоративную культуру. На определенном этапе данную роль нужно отдать профессиональному HR-директору.

• Предприниматели-эксперты прокачивают знания, занимаются научно-исследовательской деятельностью, охотятся на выставках за новыми технологиями. При этом частенько забывают о команде, продажах и масштабировании. Из-за этого компания не развивается. В лучшем случае ее выкупают конкуренты, в худшем – она закрывается.

• Предприниматель-лидер – мечтатель, ставит цели и любит то, чем занимается, обслуживает своих клиентов и вдохновляет команду.

Поступательное развитие

Можно стартовать с любой оси «Куба». Поставить большую цель и начать действовать самому, или собрать команду, или стать экспертом в каком-то деле и делать упор на профессионализм. Главное – все время «подтягивать» до единого уровня все три вектора.

В идеале предприниматель занят решением основной задачи: стратегией развития компании в рамках трех осей «Куба». Он ставит высокие цели, развивает идеологию команды и усиливает технологичность – выводит каждую ось на уровень выше. Бизнесмену следует или развить в себе «кубическое» мышление, или делегировать контроль за осями.

По моим наблюдениям, самый хороший старт – когда лидер сразу ставит перед собой максимально высокую цель, охватывающую весь мир. При этом не достигает ее за две секунды или даже за год, потому что понимает – надо собрать команду, обучить ее и совершенствовать производство.

Сплоченный коллектив, сильная технология и лидер, который ставит новые цели и достигает их, – формула успеха любого бизнеса. Только на каждом уровне «Куба» в этой формуле свои правила перехода на следующий этап. Об этом часто забывают.

Все как в спорте. Если вы мечтаете стать чемпионом мира, сперва надо выиграть соревнования меньшего уровня. Можно начать с первенства города, победить в области, потом – в стране и так далее. Если вы не перестанете усердно заниматься в компании сильнейших и перенимать их успешный опыт, у вас есть все шансы стать чемпионом мира.

Не менее важно максимально честно ставить перед собой цели. Не для того, чтобы кому-то что-то доказать вроде: «Сосед-троечник открыл магазин, я тоже смогу». А для того, чтобы идти в том направлении, которое вы сами выбрали. Ведь если лидер ориентируется на кого-то, он ведомый, а не ведущий.

Предпринимателю следует определить для себя, сколько он хочет зарабатывать и как желает повлиять на мир. И поступательно двигаться к цели. Как говорил один философ, «сначала нужно просто жить, потом нужно жить хорошо».

• Первый уровень – я забочусь о себе.

• Второй – я могу достойно позаботиться о своей семье.

• Третий – я забочусь о семьях своих близких.

• Четвертый – меня интересует благосостояние моей нации.

Чем выше вы поднимаетесь по уровням «Куба», тем большему количеству людей помогаете. Так, на пятом этапе вы будете думать уже не о своем заработке, а о миссии, духовности и человечестве в масштабах планеты.

Лидерство – это про ответственность

Конечно, на постановку цели влияет окружение. Если вы родились и живете в деревне, то не поставите перед собой задачу зарабатывать миллиард. А если и подумаете об этом, озвучить побоитесь – близкие лишь посмеются и покрутят пальцем у виска. Но не бойтесь признаться самим себе в том, чего вы действительно хотите. И не сдерживайте порывы, например, переехать в столицу, чтобы играть в более сильной лиге предпринимателей.

Очень важно быть честными перед собой, постоянно отвечая на вопрос «Могу ли я сделать больше?». Тогда уровень лидерства будет соответствовать уровню амбиций.

Миллиарды нужны не всем

Конечно, важно учитывать природный потенциал, таланты человека: не из всех семян вырастают дубы. Только из желудя. И даже размер каждого дуба будет немного, но отличаться. Так и не каждый предприниматель хочет стать миллиардером.

Вспомните документальный фильм «Мечты Дзиро о суши». Дзиро Оно, 85-летний мастер суши, владеет маленьким суши-рестораном всего на десять мест. При этом его заведение первым в мире получило три звезды ресторанного гида «Мишлен».

Японец мог развить сеть ресторанов по всему миру под своим именем, но не хочет этого. Как лидер он принял решение – совершенствовать технологию в одном заведении, пусть и с небольшим оборотом, управлять маленькой, но согласованной командой. Так он прокачал технологичность и экспертность до невероятного уровня: столики в его суши-ресторане бронируют на два года вперед люди со всего мира.

Он мог бы применить модель «Бизнес-Куба» и увеличить оборот суши-ресторана с уровня К-3 до К-4. У него очень качественный Куб-3. Давайте посчитаем: средний чек – 320 долларов, десять посадочных мест и ограничение на визит 30 минут легко дадут нам 900 000 долларов в месяц и свыше 10 000 000 долларов в год! Но почему бы не замахнуться на уровень выше?

Для этого следует усилить вектор «Лидерство» – поднять амбицию до ежегодного оборота 100 000 000 долларов. Внедрить технологию удаленного контроля качества (как в «Макдоналдсе») и открыть 12–15 ресторанов в местах с похожей инфраструктурой для ловли свежей рыбы.

Как понять, что ты лидер

Самый простой способ – открыть бизнес и перейти с нулевого на первый уровень. Потому что, если ты не лидер, тебе не захочется никого никуда вести, служить кому-то, нести ответственность за команду. Останется желание просто заботиться о себе, максимум – о семье. И это нормально.

Перейти с К-1 на К-2 без команды практически невозможно. Вам потребуется больше, чем один помощник, потому что, как правило, на втором уровне появляются дополнительные процессы в бизнесе. Нужно потихоньку начинать делегировать задачи.

И тут же вас подстерегает первая проверка: получаете ли вы удовольствие от управления командой, от того, что несете за нее ответственность? Если да – смело идите вперед. Если нет – есть два варианта.

1. У вас нет природного лидерства и стремления вести людей.

2. Просто пока нет навыков найма именно тех сотрудников, с которыми вам комфортно.

Мне кажется, что девять из десяти компаний закрываются в первые три года жизни. Потому что при переходе с первого на второй уровень предприниматели забывают, что мыслить следует объемно: концентрировать внимание сразу на трех осях «Бизнес-Куба».

У настоящего лидера очень интересные отношения с деньгами – это не самоцель, а лишь ресурс. Они нужны для совершенствования технологии производства, мотивации команды, обучения, выхода на новый уровень. То есть не бизнес ради денег, а деньги для роста. Я общался с предпринимателями с 3–5 уровней «Бизнес-Куба». Они в один голос подтверждали мою теорию.

Чтобы самому стать таким же, надо наблюдать за существующими лидерами, читать о них книги и стараться понять, как они мыслят. Да, книг по этой теме немного, но они есть, причем хорошие.

Мне, например, нравится читать о лучших футбольных тренерах и наблюдать за ними. Среди любимых – книги о наставнике английского «Манчестер Юнайтед» Алексе Фергюсоне и тренере «Манчестер Сити» Хосепе Гвардиоле. Сразу видно, что их лидерство прокачано до пятого уровня.

Мне нравится отношение к команде Юргена Клоппа из «Ливерпуля». Он создал в клубе семейную атмосферу – футболисты знают по имени каждого человека, причастного к жизни команды, будь то врач, повар или помощник администратора. А как прокачана экспертность Клоппа! Он гениальный тренер. И настоящий лидер.

Я мечтаю о таком директоре, он быстро вывел бы проекты на новый уровень. Потому что в его «кубическом» мышлении отлично развиты и лидерство, и команда, и страсть к технологиям.

Чтобы прокачать в себе лидерство, также следует изучать психологию. Ведь проще собрать крепкую команду, когда вы хорошо разбираетесь в людях. Чтобы овладеть данным навыком, на мой взгляд, достаточно провести пару десятков собеседований. Мне повезло: в 24 года я интервьюировал при приеме на работу по 40–50 человек каждый понедельник.

Технологичность

Это еще одна ось «Бизнес-Куба», без которой невозможно создать успешную компанию. Вы можете разработать технологию сами или купить ее у успешной в вашей сфере компании.

Например, узбекская Artel – один из моих клиентов – купила технологию производства у Samsung. Теперь платит им роялти и делает ежегодно оборот более 500 миллионов долларов. Наверное, сами они потратили бы десятки лет, чтобы наладить производство электроники, по характеристикам не уступающей технике Samsung.

В Америке многие компании копируют технологии более успешных фирм. Например, Subway и Starbucks взяли за основу изобретенный «Макдоналдсом» подход – в заведении нет официанта, клиент сам забирает еду. И вообще в «Макдоналдсе» экспертность очень высокого уровня, бизнес работает четко и слаженно по чек-листам. Еще там прекрасно выстроена система отбора лидеров: сито менеджмента ежегодно отсеивает девять из десяти претендентов на владение франшизой. Остается «самый-самый» – и это тоже технология.

Также в компании прекрасный менеджмент-контроль работающей технологии. Если ваш бизнес находится на первом уровне, вы сами можете отслеживать все процессы компании. Но перейти со второго на третий этап без описанной и регламентированной системы управления практически невозможно. Порветесь. А на К-5 все операции нужно отточить до уровня идеального исполнения. Сейчас в этом помогает автоматизация.

Почему самая известная система обучения в корпоративном мире – MBA? Потому что это стандарт, который придумали корпорации 100 лет назад, чтобы выпускать обученных топ-менеджеров. Они понимают, какие процессы задействованы в производстве, в продвижении и так далее. По сути, менеджер-выпускник МВА – технология контроля технологии.

В американском менеджменте более 80 инструментов управления. Из них топ-3: бенчмаркинг, стратегическое управление и миссия.

Бенчмаркинг усиливает ось «Технологичность», так как мы копируем чужие успешные действия, которые превосходят наш уровень.

Миссия – инструмент лидера для усиления оси «Команда». Руководителю надо поставить такую цель, в которую люди поверят и начнут работать ради ее достижения.

Стратегическое управление обычно касается всех трех осей, но связано в первую очередь с «Лидерством», поскольку отвечает на вопрос «Как выйти на новый уровень?».

Вспомним Стива Джобса. Он ведь не разбирался идеально ни в компьютерах, ни в дизайне, но первоклассно генерировал идеи. А после отбирал экспертов, владеющих технологией, чтобы они предлагали новый продукт на одобрение. Как видите, для построения бизнеса лидеру не обязательно разбираться в нюансах производства. Главное – уметь вовлекать лучших экспертов и ставить перед ними четкие задачи.

Понять: эксперт перед тобой или пустышка – можно только по результатам. К сожалению, образование сейчас ни о чем не говорит. Важно, что человек создал и какие рецензии дают его работам более крутые специалисты.

Команда

Я провел больше 60 тренингов по командообразованию. Но каждый раз кайфую, видя, что люди начинают слышать друг друга и понимать. Команда – это энергия, которая поднимает продукт, одобренный лидером, до созданной им амбиции. Без нее вытянуть бизнес на верхние уровни нереально.

Ключевой аспект команды пятого уровня – тотальная вера в цель, идеологию, свой продукт. Коллектив полностью согласен с лидером и следует за ним. Поэтому задача главы растущей компании – отобрать и создать людей, которые полностью его поддерживают. А впоследствии следить за тем, чтобы команда понимала, куда и зачем движется компания. В крупном бизнесе (на уровнях К-4 и К-5) ключевая команда для лидера не все сотрудники, а костяк топ-менеджеров. Он ведет их за собой, а они вдохновляют весь коллектив.

Предпринимателю следует найти прекрасного HR-директора или самому стать таковым. Создавать идеологию, культуру – дух компании.

Вспомните сотрудников Coca-Cola – ни один из них не наденет на работу одежду синего пепсикольного цвета, который ассоциируется с главным конкурентом. Вот насколько команда пропитана идеологией, созданной лидерами. Хотя рядовой сотрудник вряд ли даже вспомнит имя аптекаря, придумавшего формулу напитка.

В хорошей команде нет конфликтов. Этим схожи К-1 и К-5. Потому что на первом уровне конфликтовать еще не с кем, а на пятом все единодушно следуют за главным игроком. Какие-то маленькие ссоры, а скорее, споры в поисках истины могут быть. И если сотрудники не способны разрешить их сами, они должны обращаться к лидеру, как гаранту истины в компании.

Кстати, многие лидеры не идут к боˆльшим целям только из-за команды. Они понимают, что для решения поставленных задач надо увеличивать штат, и осознают, что больше 10–20 человек – уже не семья. По-хорошему, предпринимателю стоит тогда подумать, как сплотить всех сотрудников. Ведь семьей могут быть и тысячи человек, как, например, в Coca-Cola. Если у лидера не получается создать такую команду, значит, он просто не натренирован, у него нет технологии. Нужно ее найти и применить.

При этом я уверен, что чем меньше иерархических уровней в компании, тем сплоченнее команда. Мой знакомый из Англии рассказывал, что в его компании уволили до 90 % менеджеров. Я не знаю, что это были за ребята. Возможно, слабые управленцы. Или они не вдохновляли команду, а строго требовали результата. Забывая, что люди любят, когда их ведут вперед, а не заставляют. Но сейчас эта компания – одна из первых в мире по роботизации логистических центров: с автоматизацией не поспоришь, а с человеком можно было.

В принципе, я за роботизацию там, где она нужна. На К-3 и выше проще вложится в автоматизацию один раз и сэкономить на зарплате в будущем.

И конечно, я за разумный переход к роботам. Простые функции (копать, считать, напоминать), мне кажется, следует выполнять машинам. Людям лучше работать в творческом направлении – генерировать идеи, улучшать, создавать и прочее.

В начале пути команда зависит от силы лидера. Если он амбициозен, знает, что ему нужны миллиардные обороты, и вообще хочет поглотить мир своим продуктом, то сразу заряжает, мотивирует команду на эти цели. Если же предприниматель ставит и формулирует небольшие задачи, то практически 80 % коллектива отвалится, когда он вырастет ментально и обновит цели. Ведь команду в большей степени притягивает не человек, а цель. Решение же маленьких задач редко привлекает крупных личностей.

В переходный период лидеру нужно понимать, «тянет» ли сотрудник задачи. Если больших амбиций у него нет, следует оставить работника на том месте, где ему комфортно, не передавая руководящий пост «за выслугу лет».

На мой взгляд, распространенная ошибка многих лидеров в том, что они на старте бизнеса делают друзей совладельцами. А потом, когда становится ясно, что друг не «тянет», сложно сказать ему: «Извини, но я не вижу нашего совместного развития в дальнейшем. Ты больше не имеешь доли в моей компании».

Поэтому я против необдуманного партнерства в начале пути. Создайте компанию сами, выведите ее на второй-третий уровень «Куба» и только после этого подыскивайте совладельцев. Если еще нуждаетесь в этом. Помните: слово партнера будет равноценно вашему в вопросах развития и принятия важных стратегических решений.

Это хорошо показано в фильме «Олигарх». Четыре друга начали бизнес, и герой Машкова постоянно лез вперед, ставил все новые цели, а его партнеры не имели таких амбиций, их устраивал заработок и уровень компании. Что делать в таком случае? Проводить на пенсию партнеров? Это возможный выход. Но проще, как мне кажется, быть единственным владельцем и привлекать акционеров. Что и делают многие бизнесмены.

Глаза нужны, чтобы видеть. А лидер создан, чтобы вести за собой. Он не может без команды, это базовая настройка – часть его природы. Точно так же люди нуждаются в смелом и амбициозном, не боящемся брать на себя ответственность, предприимчивом человеке – чтобы следовать за ним.

Вспомните фильм о Форресте Гампе. Он побежал, не преследуя никакой цели: «Я просто захотел бежать». Почему люди пошли за ним? Все просто – они увидели в нем лидера, который увлеченно и продолжительно (два года) занимался одним делом. Помните, его последователи были уверены, что он знает «все ответы на все вопросы». Именно так реагируют люди, когда кто-то настойчиво и последовательно идет к своей цели.

Создать команду несложно. Если ты поставил цель и живешь ею, то люди подтянутся.

Но почему-то многие предприниматели действуют инфантильно: они ставят цели, а сами не идут к ним. Или хотят передать оперативное управление бизнесом наемному директору, а сами – отправиться отдыхать. Это не работает. Команда за таким лидером не пойдет. Предприниматель должен вкладываться и выкладываться, думать о цели, масштабах, заниматься стратегией и собственным развитием. Тогда к нему подтянутся замечательные ребята, которые, возможно, останутся с ним до конца.

Вы познакомились с моделью «Бизнес-Куб» и теперь понимаете, что лидерство полностью ложится на вас, как на предпринимателя. А большие оклады или партнерство можно предлагать лишь тем, кто показал реальные результаты, в ком вы уверены на 100 % в векторе «Команда» или «Технологичность». И если это лучшие люди в своем деле, они стоят дорого.