Текст книги "Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами"

См. раздел 4.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. разделы с 4.1.1.1 по 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 4.1.1.4:

.4. Активы организационного процесса

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Этапы проектирования и строительства подвержены физическим и экологическим рискам в большей степени, чем другие части проекта. Данные конкретные риски относятся к рискам проекта и должны включаться в общую совокупность рисков проекта. С помощью активов организационного процесса необходимо определить средства и методы интеграции рисков проекта по безопасности, экологии и охране объекта. См. главы 13 и 14 данного расширения. В рамках плана проекта по каждому объекту строительства необходимо составить специальные планы по вопросам экологических последствий, безопасности населения и работников стройки, а также охраны объекта. Такие планы должны содержать мероприятия по предотвращению краж, ущерба в результате использования токсичных материалов, а также обеспечивать безопасные зоны работы – часто устанавливаются для аэропортов, исправительных учреждений или коммерческих предприятий.

См. раздел 4.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Для проектов проектирования и строительства описание требований, которое предоставляет детали специфических требованиях проекта, необходимо для обеспечения результативного планирования использования ресурсов. В описании должны быть указаны сведения о месте строительства, общие конструкторские параметры, инженерные требования, технические условия, временные рамки строительства, применяемые кодексы и стандарты, требования по инспектированию/испытаниям, требования по безопасности, а также политика по использованию свободных ресурсов.

См. раздел 4.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Ограничения в строительной отрасли обусловлены не географическими границами организации, а нормативными и законодательными актами того региона, где производится строительство. Большинство организаций, выполняющих работу в определенном регионе или за рубежом, изучают местное законодательство в сфере договорных отношений и отраслевых норм. Жизненно необходимыми сведениями для таких кочующих фирм являются факторы внешней среды предприятия. Такие фирмы должны строго соблюдать все нормативные и законодательные акты, действие которых распространяется на проект, место строительства, работников и окружающую среду. Особенно большое значение следует придавать:

• государственным или отраслевым стандартам (например, нормативные акты регуляторных органов, производственные стандарты, стандарты качества и стандарты качества работы);

• требованиям к инфраструктуре (например, стационарные и временные удобства на стройплощадке);

• имеющимся и требуемым человеческим ресурсам (например, по отношению к строительству – умения и навыки, дисциплины, знания: проектирование, разработка, юриспруденция, договорные отношения, закупки);

• управлению кадрами (например, руководящие указания по приему на работу и увольнению, заработная плата, приезжие работники, безопасность).

В разделах с 4.2.1.1 по 4.2.1.4 третьего издания Руководства РМВОК® описываются входы процесса разработки предварительного описания содержания проекта. Ниже приводится дополнительный вход, отражающий специфику строительных проектов:

.5. Договорная документация

Проекты проектирования и строительства предусматривают требования к проекту шире, нежели сугубо строительные нормы и правила работы. Договорная документация включает договор и условия работы, описывающие порядок осуществления проекта. Кроме этого, к договорной документации относятся справочные пособия и стандарты, описание процедур и процессов, а также технические спецификации на материалы и процессы монтажа. См. «Планирование договоров» (раздел 12.2), где описывается процесс комплексного подхода к договорной документации проекта посредством договоров субподряда и заказов на покупку материалов, оборудования и привлечение к работе специализированных подрядчиков.

См. раздел 4.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Практически все строительные проекты выполняются по условиям письменного договора между владельцем и подрядчиком(ами). В некоторых случаях договор можно считать входом для разработки плана проекта, а в других – выходом. Для целей данного раздела он будет считаться входом. Следовательно, договор на этих условиях очерчивает общее ограничение или границу разработки плана проекта и определяет фундамент части самого плана.

См. разделы 4.3.1–4.3.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Также см. раздел 4.3.1.5 о договорной документации, которая является важным входом для составления плана управления проектом.

.5. Договорная документация

К входам в разработку плана управления проектом относятся факторы среды предприятия. Кроме того, на деятельность подрядчиков – нерезидентов страны, где ведется строительство, оказывают влияние и другие серьезные факторы: (а) экспортные ограничения на материалы – руководитель проекта должен учитывать нормативные акты, регулирующие импорт-экспорт, как принимающей, так и экспортирующей страны; (б) безопасность – необходимо учитывать требования по безопасности проживания работников недалеко от строительного объекта, а также безопасность транспортных путей для материалов и (в) культурные нормы – работникам подрядчика, которые не являются резидентами принимающей страны, в некоторых случаях необходима тренировка восприимчивости, чтобы избежать непреднамеренного неуважительного отношения к культурным ценностям и нарушения местных обычаев, что может привести к беспорядкам. Обычаи участвующих стран и народов надо уважать. Строительные проекты иногда предусматривают требования по обучению операторов или другие специальные требования, предусмотренные договором. Особое внимание следует уделить включению в общий план (посредством указания ссылки или вставки соответствующего текста) многочисленных специализированных планов, необходимых для строительных проектов. Подробные планы по таким вопросам, как безопасность, обеспечение качества, воздействие на окружающую среду и человеческие ресурсы, составляются с учетом специфики проекта и, в целях полного соблюдения требований договора, должны объединяться в один комплексный план.

См. разделы 4.3.2.1–4.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Для строительной отрасли данный список дополняется двумя новыми разделами: процедуры компании и функционально-стоимостный анализ.

.4. Процедуры компании

Многие компании, инженерно-конструкторские фирмы и подрядчики имеют стандартный набор политик и процедур, которыми и руководствуется компания при разработке плана проекта. Хотя значительная часть аспектов этого процесса может основываться на стандартных процедурах компании, не исключено, что для определенных проектов возникнет необходимость разработать отдельный план.

.5. Функционально-стоимостный анализ

При разработке плана и содержания проекта особенно полезен функционально-стоимостный анализ. В Циркуляре А-131 Административно-бюджетного управления при Президенте США (АБУ) функционально-стоимостному анализу дается следующее определение: «организованные действия по проведению анализа функций систем, оборудования, мощностей, услуг и снабжения в целях обеспечения выполнения необходимых функций при наименьших затратах в ходе жизненного цикла с учетом требований по качеству, надежности и безопасности». Сам этот процесс, независимо от того, формально он осуществляется или нет, может серьезно повлиять на успех проекта.

Данный процесс, определяющий лучший или оптимальный способ выполнения многочисленных работ проекта, является полезным инструментом при разработке плана проекта. Хотя основное его применение состоит в том, чтобы определить содержание проекта (см. раздел 5.1.2), этот процесс можно применять и во многих других видах деятельности. Например, на закрытой стройплощадке, на территории завода с ограниченным допуском дешевле будет использовать подземные кабели, что позволит оставить дороги свободными, а не надземные – что может затруднить проход крупногабаритной техники. На всех стадиях проекта необходимо рассматривать альтернативные варианты, принимать или отклонять их.

Аналогом функционально-стоимостного анализа считается семинар «шарет», который часто проводится на этапе выработки концепции проекта. Он был разработан во Франции как процесс архитектурного программирования, однако может использоваться для организации совещаний заинтересованных сторон и проектировщиков для разработки оптимальных проектных решений, учитывающих функциональные потребности пользователя объекта, эстетику внешнего вида и стиля сооружения, а также экономические ограничения заинтересованных сторон. Хотя структура шарета зависит от конструкторской проблемы и присутствующих лиц, он часто проводится в форме семинара и может состоять из нескольких сессий. См. главу 5 об управлении содержанием проекта в данном расширении, а именно: раздел 5.2.2.2 «Выявление альтернатив».

См. раздел 4.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®; дополнен параграфом 4.3.3.2 в следующей редакции:

.2. Стратегия управления проектом

Важным выходом процесса руководства и управления исполнением проекта является разработка стратегии управления проектом, обусловленной всеми предыдущими процессами планирования. Стратегия управления проектом принципиально отличается от политики управления проектами исполняющей организации, в которой подробно излагаются ее общие намерения. Стратегия управления проектом включает в себя, среди прочего:

• способ реагирования команды управления проектом на изменения факторов, которые часто считаются незначительными проблемами в начале проекта, но значение которых возрастает по мере его выполнения;

• обеспечение человеческими ресурсами, т. е. внешними и внутренними;

• методы проведения закупок и заключение договоров субподряда;

• методы управления заинтересованными сторонами проекта.

Стратегия управления проектом также включает в себя описание подходов исполняющей организации к управлению и осуществлению мероприятий в рамках других областей знаний, таких как «Управление качеством проекта» (см. главу 8 третьего издания Руководства РМВОК® и главу 8 данного расширения), «Управление безопасностью проекта» (см. главу 13 данного расширения) и т. д. Для обеспечения соответствия стратегии принятой практике работы (и наоборот), а также, что в равной степени важно, ее применимости в существующих условиях – экономических, социальных и т. д., которые могут измениться в ходе работы над проектом, необходимо постоянно проводить тщательный мониторинг стратегии управления проектом. Поэтому она считается ключевым результатом поставки любого строительного проекта.

См. раздел 4.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Пункт 4.4.1.7 изложен в новой редакции:

.7. Процедура административного закрытия

В строительной отрасли применяются специальные физические и административные процедуры выполнения пусконаладочных работ (ввода в эксплуатацию) завершенного объекта. В целях обеспечения качества, достижения определенных результатов и увеличения срока пригодности объекта к эксплуатации в соответствии с концепцией конструкции такие ограничения в деятельности согласованы со строительным процессом. К договорам, предусматривающим конкретные требования, прилагается план пусконаладочных работ, который должен стать неотъемлемой частью плана проекта. Чтобы обеспечить соответствие требованиям законодательства конкретной юрисдикции и внутренним положениям проекта, определенные аспекты проекта необходимо проверить на предмет их соответствия нормам охраны окружающей среды, охраны здоровья человека и техники безопасности. Это необходимо для получения разрешения на заселение объекта, которое является обязательным требованием при процедуре административного закрытия проекта. Жизненные циклы проектов разных отраслей и строительства представлены в главе 3 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. разделы 4.4.2.1 и 4.4.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме дополнения в виде новых инструментов и методов, описанных в разделах 4.4.3.3 и 4.4.3.4, изменения внесены в раздел 4.4.3.1 данного расширения:

.1. Методология управления проектом

См. также раздел 4.4.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. План мониторинга и контроля качества в строительстве – это подробная система, описывающая процесс инспектирования, с указанием периодичности, уровня инспекций, испытаний компонентов и анализа исполнения проекта. Его цель соответствует концепции конструкции, т. е. предоставить подробные сведения и описания строительного процесса, а также обеспечить соблюдение многочисленных нормативных актов по технике безопасности при строительстве и охране окружающей среды. Чтобы обеспечить соответствие исполнения работ, комплекса использованных материалов и качества работы концепции конструкции, в договорной документации часто предусматривается проведение тщательных инспекций и проверок строительных материалов, сборки и компонентов, сделанных на объекте. Дополнительная информация о программах инспектирования и обеспечения качества в строительной отрасли приводится в главе 8 «Управление качеством проекта». Результаты инспекций должны фиксироваться в системе отчетности и сообщаться через нее. См. раздел 10.2 «Распространение информации». Результаты инспекций становятся выходом в рамках раздела 4.4.3.7 «Информация об исполнении работ».

.3. Партнерство

Партнерство – это процесс, создающий личные обязательства среди участников проекта. Такие обязательства выходят за рамки договора или требований проекта и создают атмосферу, в которой участниками признается ценность личных усилий в успешном выполнении проектов, несмотря на зачастую трудные и вызывающие разочарование обстоятельства. Метод создания командной среды с помощью партнерства может удачно дополнить даже наиболее самоотверженные усилия отдельных организаций, задействованных в исполнении и администрировании строительного проекта. Партнерство как метод, известный своим основополагающим принципом согласования целей управления проектом, может быстро создать атмосферу сотрудничества и командной работы. См. раздел 16.3.2.5 «Партнерство» данного расширения.

.4. Функционально-стоимостной анализ

См. также раздел 4.3.2.5 данного расширения. Функционально-стоимостной анализ – это процесс, который создает общий для участников проекта стимул. Цель процесса состоит в том, чтобы снизить затраты проекта, сократить сроки работы или повысить производительность, не снижая качества продукта, с помощью других средств и методов проектирования и строительства, не отступая от цели, задач и намерения заказчика.

См. раздел 4.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®, дополненный разделом 4.4.3.8 о стратегии управления проектом:

.8. Стратегия управления проектом

Важным выходом процесса руководства и управления исполнением проекта является разработка стратегии управления проектом, обусловленной всеми предыдущими процессами планирования. Стратегия управления проектом принципиально отличается от политики управления проектами исполняющей организации, в которой подробно излагаются ее общие намерения. Стратегия управления проектом включает в себя, среди прочего:

• способ реагирования команды управления проектом на изменения факторов, которые часто считаются незначительными проблемами в начале проекта, но значение которых возрастает по мере его выполнения;

• обеспечение человеческими ресурсами, т. е. внешними и внутренними;

• методы проведения закупок и заключение договоров субподряда;

• методы управления заинтересованными сторонами проекта.

Стратегия управления проектом также включает в себя описание подходов исполняющей организации к управлению и осуществлению мероприятий в рамках других областей знаний, таких как «Управление качеством проекта» (см. главу 8 третьего издания Руководства РМВОК® и главу 8 данного расширения), «Управление безопасностью проекта» (см. главу 13 данного расширения) и т. д. Для обеспечения соответствия стратегии принятой практике работы (и наоборот), а также, что в равной степени важно, ее применимости в существующих условиях: экономических, социальных и т. д.), которые могут измениться в ходе работы над проектом, необходимо постоянно проводить тщательный мониторинг стратегии управления проектом. Поэтому она считается ключевым результатом поставки любого строительного проекта.

См. раздел 4.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.5.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.5.2 третьего издания Руководства РМВОК®, дополненный разделом 4.5.2.5:

.5. Подкрепление и оценивание партнерства

Если в команде проекта установлено партнерство, то для поддержания рабочей атмосферы в команде проекта необходимо регулярно проводить на объекте совещания по результатам работы. Такие совещания могут служить еще одной цели – решение проблем и разрешение споров как внутри команды, так и с заинтересованными сторонами. К другим преимуществам таких регулярных совещаний по результатам работы можно отнести совершенствование процесса и системы с целью обеспечения своевременного поступления важных документов или принятия решений об изменениях. Кроме проведения совещаний по результатам работы, команды также могут оценить культуру управления проектом и успехи в достижении целей и задач с помощью инструмента по оценке партнерства. Этот инструмент в виде анкеты можно изменить под заказ с учетом поставленных перед командой проекта целей и рабочих отношений. Дополнительную информацию по предотвращению претензий см. в разделе 16.3 данного расширения.

См. раздел 4.5.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.6 третьего издания Руководства РМВОК®. Один из наиболее важных аспектов выполнения плана в строительстве – это контроль изменений в проекте. Как описано в указанном разделе третьего издания Руководства РМВОК®, задачами интегрированного контроля изменений является определение возможных изменений; изучение их воздействия на содержание, стоимость и расписание проекта; уведомление владельца в соответствии с установленным порядком и в установленный срок, осуществление изменений в соответствии с договорной документацией и обеспечение ведения записи предпосылок к изменениям. Существует ряд систем управления контролем и конфигурацией изменений, выполняющих эту функцию, но в каждом строительном проекте должна действовать только та система, которая доказала свою результативность. Несовершенная система контроля изменений или ее отсутствие часто может самым отрицательным образом воздействовать на строительный проект и репутацию подрядчика.

В строительстве за окончательный контроль и одобрение изменений в проекте обычно отвечает владелец, который часто и является их инициатором. Изменения могут происходить по разным причинам, и их часто можно разделить на несколько категорий: изменения содержания, ошибки и пропуски, а также непредвиденные условия. Важно, чтобы изменения одобрил уполномоченный представитель или орган управления владельца. Кроме того, возникают ситуации, когда подрядчики выполняют запрос на изменение, поданный лицом, не имеющим соответствующих полномочий. Это может привести к тому, что понесенные подрядчиком расходы не будут одобрены владельцем. Тем не менее подрядчики могут предъявить претензию о возмещение расходов. За своевременное выявление изменений и уведомление владельца о том, как они повлияют на качество, стоимость и сроки выполнения проекта отвечает инженер/подрядчик. В более крупных и в некоторых государственных проектах, как отмечено в третьем издании Руководства РМВОК®, может быть создан более формальный совет по контролю, который от имени владельца будет изучать и одобрять или отклонять предложения по изменениям. Крайне важно, чтобы анализ изменений и их воздействия проводился регулярно, не реже, чем раз в месяц. В типичном строительном проекте существуют разные уровни изменений: изменения от субподрядчиков, заказов на покупку и других соглашений, которые могут быть связаны или не связаны с изменениями у заказчика проекта.