Текст книги "Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами"

Глава 9
Управление человеческими ресурсами проекта

См. введение к главе 9 третьего издания Руководства РМВОК®, где указано, что «управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и сфера ответственности за выполнение проекта». На рис. 9.1 приводится общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов с дополнительным, пятым процессом, относящимся к строительной отрасли – «Роспуск команды проекта», включенным в связи с большим значением функций закрытия проекта для управления ресурсами в строительных проектах. Работников проектов, в частности строительных, можно разделить на руководящий и рабочий персонал. Рабочий персонал (квалифицированные строительные рабочие) – это самая многочисленная категория работников на стройплощадке, которая обычно намного превосходит по численности руководство. В данном разделе рассматриваются обе категории работников.

Одной из отличительных особенностей управления человеческими ресурсами в строительном проекте является то, что местонахождение проекта практически всегда уникально и не является для работников «домом». Команда проекта часто работает не в знакомой обстановке головного офиса, а в искусственной среде стройплощадки. До определенной степени центр преданности переносится из «дома» на стройплощадку, т. е. на временное руководство, правила, культуру, территорию и т. д. Данная ситуация предъявляет дополнительные и важные запросы к функции управления человеческими ресурсами, помимо описанных в третьем издании Руководства РМВОК®, и может потребовать применения уникальных методов их обеспечения. Как отмечается ниже в данном разделе, методы и порядок набора людей для строительного проекта в разных частях света разные, и руководители строительных проектов должны быть осведомлены о местных условиях и обычаях.

См. раздел 9.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «при планировании человеческих ресурсов определяются роли, сферы ответственности и подотчетность, а также создается план обеспечения персоналом. Роли в проекте могут быть распределены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы людей могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне». В строительной отрасли планирование человеческих ресурсов включает в себя договора субподряда на выполнение строительных работ или услуг; также предусматривается и оценка общих требований и наличия рабочей силы.

Рисунок 9.1. Общая схема управления человеческими ресурсами проекта

См. 9.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 9.1.1.1 и 9.1.1.2, а также дополнительного раздела 9.1.1.4:

.1. Факторы среды предприятия

См. разделы 9.1.1.1 и 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительстве существенными факторами среды предприятия (раздел 4.1.1.3 данного расширения), затрагивающими культуру и структуру предприятия, являются:

• Интерфейсы организации. Среди некоторых прочих факторов к этим интерфейсам относятся формальные и неформальные отчетные отношения или интерфейсы. На основе длительного опыта выполнения этого процесса организационный интерфейс для большинства проектов в области проектирования и строительства обычно определен достаточно хорошо: владелец, проектировщик, подрядчик, субподрядчики, финансовые организации и регуляторные органы, а также население. Первичным интерфейсом, как правило, являются отношения между владельцем, проектировщиком и подрядчиком(ами). Для результативного управления определенными видами договорных отношений, таких как проектирование – строительство и управление строительством, интерфейсы организации могут иметь решающее значение. С самого начала проекта должны быть четко определены роли и сферы ответственности заинтересованных сторон проекта. Кроме того, дополнительную сложность во внутренние интерфейсы заинтересованных сторон могут внести особенности договорных соглашений между ними, например проектирование – строительство и совместные предприятия подрядчиков.

• Предпочтения проектной команды. К ним относятся ограничения, сужающие возможности команды проекта, в том числе исторически сложившиеся предпочтения среди членов команды проекта. В строительной отрасли владельцы часто предпочитают нанимать либо членов профсоюза, либо тех, кто в профсоюзе не состоит; исходя из опыта совместной работы, предпочтение отдается определенным поставщикам или подрядчикам.

• Ограничения, связанные с финансированием. Многие проекты с государственным финансированием имеют жесткие требования по набору работников и привлечению субподрядчиков (представители меньшинств / женщины / недавно созданные малые предприятия) или нормы по предприятиям, находящимся в собственности социально и экономически незащищенных людей, требования относительно программ обучения на производстве и наставничества, а также положения о представителях этнических групп или меньшинств. Аналогично, по государственным проектам местные органы власти могут устанавливать требования относительно заключения договоров с определенными физическими и юридическими лицами о привлечении их к работе в разных ролях и в разном качестве. Проекты, финансируемые за счет средств международной помощи или финансовых организаций, могут иметь особые требования по использованию местной рабочей силы. Все эти ограничения воздействуют на альтернативы проекта и должны учитываться в плане управления проектом (раздел 4.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®), а также при управлении человеческими ресурсами проекта.

• Во многих случаях части организационного плана в предложении или договоре подлежат утверждению владельцем (или заказчиком), и без согласия владельца изменить структуру впоследствии может быть затруднительно.

• Технические. Кроме инженерных и строительных технических требований многие проекты предусматривают особые требования к логистике и безопасности как рабочих, так и обычных людей, которые могут оказаться рядом с проектом. Это включает в себя охрану здоровья и социальное обеспечение работников.

• Межличностные

• Логистические

• Политические

.2. Активы процессов организации

См. раздел 9.1.1.2 и 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Многие организации упорно работали над тем, чтобы привлечь в основную команду проекта талантливых и опытных специалистов, и приложат все усилия, чтобы сохранить данный ресурс в качестве своих работников. Перед этими организациями постоянно стоит непростая задача – содержать и сохранять опытный персонал при снижении и повышении потребности проекта в ресурсах. В целях получения прогноза относительно технических и логистических потребностей проекта многие организации, помимо различных шаблонов и контрольных списков, полагаются на ключевых специалистов с обширным личным опытом. Часто одним из главных инструментов прогнозирования потребностей в рабочей силе для начальника строительных работ становится расписание проекта. См. также главу 6 об управлении временем и главу 12 об управлении закупками проекта.

.4. Договорная документация

В строительной отрасли используются договора, учитывающие специфику каждого проекта и составляющие часть договорной документации, которая содержит требования по ставкам и трудовым аспектам проекта, таким как утвержденный фонд оплаты труда или федеральные либо международные стандарты. Чаще всего эти требования входят в состав общих и/или дополнительных условий, которые определяют сферу ответственности подрядчика, в том числе применяемые законодательные и нормативные акты, разрешения, условия на стройплощадке, программы по безопасности и уведомлению о рисках, а также другие требования, относящиеся к субподрядчикам, поставщикам и другим лицам. См. также раздел 4.1.1.4, в котором рассматриваются ограничения разработки плана проекта, часто указываемые в договорной документации, и раздел 12.1 о планировании закупок.

См. раздел 9.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом изменений в разделах 9.1.2.1 и 9.1.2.2, а также дополнительного раздела 9.1.2.4.

.1. Организационные диаграммы и должностные инструкции

См. раздел 9.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®, а также см. «Предотвращение претензий» (раздел 16.3 данного расширения). Особенно важны организационные диаграммы и должностные инструкции на строительном объекте, где сосредоточено большинство команды и где они дают возможность четко понять роль и компетентность каждого члена команды, обеспечивая более спокойный межличностный интерфейс. Кроме того, команде проекта полезно понимать уровень полномочий на объекте каждой задействованной в проекте организации. Проектное партнерство как метод предотвращения споров также может быть очень полезен для команды проекта и организаций, вынужденных работать со многими аспектами договорной документации, толкование требований по которым может привести к спору. См. раздел 16.3.1 данного расширения.

.2. Налаживание связей

См. также раздел 9.1.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Налаживание связей в строительной отрасли очень важно с точки зрения получения информации о том, кто является заинтересованной стороной на определенных рынках, понимания возможностей субподрядчиков и выявления потенциальных продавцов, поставщиков, проектировщиков, инженеров и других субподрядчиков, которые могут подать заявку на участие в проектах.

.4. Выравнивание ресурсов

См. также раздел 6.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Выравнивание ресурсов часто используется для максимального повышения производительности труда, так как в строительном проекте может быть задействовано много работников, и финансовый успех будет во многом зависеть от производительности. В соответствии с методом выравнивания ресурсов, по каждой строке расписания проекта указывается необходимое количество работников, и таким образом планируется использование рабочей силы на период. В результате данной операции может быть выявлена недопустимая вариация в количестве работников по всему проекту или по определенной специальности. В большинстве случаев набор и сокращение кадров на регулярной основе не может не оказать отрицательного влияния на производительность и стоимость проекта из-за необходимости перепрофилирования и обучения слишком большого количества человек. Насколько возможно, численность персонала на неосновных работах следует скорректировать, чтобы добиться его выравнивания. При оценке ресурсов операций в рамках процесса разработки расписания проекта необходимо учитывать их доступность и любые договорные требования и/или условия на стройплощадке, которые могут повлиять на мощность ресурса.

См. раздел 9.1.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 9.1.3.1 и 9.1.3.3:

.1. Роли и сферы ответственности

См. также раздел 9.1.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Роли и сферы ответственности в проекте должны быть распределены среди заинтересованных сторон. Со временем роли и сферы ответственности могут меняться. Большинство ролей и сфер ответственности распределяется между заинтересованными сторонами, активно участвующими в работе проекта, а именно: руководителем проекта/строительных работ, руководителем проекта, ведущим архитектором, прорабами или инспекторами, а также другими членами команды управления проектом и конкретными исполнителями. В небольших проектах это делается неформально, а в крупных проектах, особенно в международных командах – в соответствии с официальным организационным документом. Роли и сферы ответственности проекта должны быть тесно увязаны с определением содержания проекта и иерархической структурой работ (ИСР). С такой целью можно подготовить матрицу ответственности (МО). См. рис. 9.5 в третьем издании Руководства РМВОК®.

.3. План обеспечения персоналом

См. также раздел 9.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме производственных аспектов плана, серьезное внимание следует уделить обеспечению персоналом, отвечающим за качество, безопасность, охрану здоровья и окружающей среды, который обслуживает строительные работы и гарантирует их исполнение. Хотя к строительному проекту в городской черте могут предъявляться ограниченные требования в развитых странах с надлежащим социальным обеспечением, во многих развивающихся странах или по проектам в сельской или отдаленной местности таких требований не будет. Следует рассмотреть такие требования, как обеспечение питанием, техобслуживание рабочей инфраструктуры, лагеря для вахтенных рабочих, столовые, транспорт, связанные с этим мощности, безопасность и медицинские пункты.

План обеспечения персоналом – это рабочий компонент, аналогичный расписанию, и он должен учитывать меняющиеся потребности проекта. Большинство планов предусматривают постоянный штат сотрудников – членов команды и набор дополнительного персонала на вакантные должности на месте. Большое воздействие на строительные проекты могут оказать непредвиденные события, которые происходят после составления плана обеспечения персоналом. Например, один член команды может по разным причинам уйти из проекта, и тогда важнейшая должность окажется вакантной. В том случае, если проект осуществляется на незнакомой территории, замена этого ресурса может быть дорогостоящим процессом.

См. 9.2 третьего издания Руководства РМВОК®, которое применяется к строительным проектам, хотя эти проекты могут предусматривать дополнительные факторы. Часто строительный персонал состоит из работников, входящих в постоянный штат организации подрядчика или инженера, и по возможности дополняется местными рабочими. Однако в случае выполнения работ совместным предприятием персонал может представлять собой объединенную группу сотрудников фирмы-спонсора и работников других фирм – участников совместного предприятия. Иногда к строительной фирме могут обратиться с просьбой предоставить персонал в общую организацию, состоящую из собственных работников и работников владельца.

См. раздел 9.2.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 9.2.1.1 и 9.2.1.5:

.1. Факторы среды предприятия

См. также раздел 9.2.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Помимо указанных факторов, в строительной отрасли необходимо рассмотреть еще три.

• Практика найма сотрудников. Местные органы власти и некоторые агентства по финансированию могут требовать, чтобы проект нанимал местных работников (или определенный их процент). Такая рабочая сила не всегда обладает необходимыми для выполнения поставленных задач навыками с точки зрения качества или производительности.

• Местная культура работы. Местную культуру работы, практику и этику надо знать заранее. В разных культурах мира к производительности труда, качеству работы и обязательности относятся по-разному. Эти факторы могут повлиять на состав команд и количество рабочих, необходимое для выполнения конкретной задачи. Помимо культуры работы следует учесть и местный язык. Часто для того, чтобы обеспечить общение со всеми членами команды и квалифицированными рабочими, проекту требуется двуязычный персонал или переводчики.

• Коллективные соглашения. При проверке соглашений с профсоюзами следует уделять внимание датам продления, положениям об оплате труда и ограничениям в условиях работы. Команда управления проектом должна принять меры предосторожности на случай остановки работы в результате безуспешного окончания переговоров с трудовым коллективом или других нарушений договора с профсоюзом.

.5. План обеспечения персоналом

См. также раздел 9.2.1.5 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме факторов, указанных в третьем издании Руководства РМВОК®, строительным проектам также необходимо изучить описание кадрового состава, в том числе личные ограничения, такие как семейные обстоятельства и ограничения по состоянию здоровья, которые могут повлиять на готовность выполнять задания или способность выполнять их качественно. Такой анализ особенно актуален в преддверии зарубежных командировок, где возможности по замене персонала ограничены.

См. 9.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительной, относящейся к строительству информации в разделах 9.2.2.1–9.2.2 4:

.1. Предварительное назначение

См. также раздел 9.2.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Управленческий персонал может иногда получить предварительное назначение в проекте. Часто это происходит в том случае, если проект – результат конкурсного предложения, которое предусматривает назначение конкретных специалистов как часть предложения.

.2. Переговоры

См. также раздел 9.2.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров». Так как во многих случаях персонал для строительного проекта набирается из числа работников компании, между персоналом проекта и другими подразделениями и департаментами проходят переговоры относительно получения требуемых специалистов. Кроме того, конкурировать за персонал могут другие строительные проекты. Переговоры с потенциальными сотрудниками часто бывают связаны с ограничениями, определенными в плане обеспечения персоналом (см. раздел 9.2.1.5 данного расширения), а также с зарплатой, дополнительными льготами, сферой ответственности и сопутствующими факторами. Такие переговоры проводятся и с давно работающими, и с недавно нанятыми сотрудниками.

Работников – членов профсоюза обычно нанимают на местной бирже труда. Подрядчик может договориться с профсоюзом о количестве и специальностях работников, а также об оплате труда и льготах на крупных проектах (обычно в ходе процесса переговоров между работодателем и профсоюзами о заключении коллективного договора). Результаты переговоров могут быть разными, в зависимости от состояния строительной отрасли и уровня занятости среди членов профсоюза. Что касается проектов, нанимающих работников, которые не являются членами профсоюза, то наем местной рабочей силы или работников из собственной базы данных входит в обязанности подрядчика. В случае с иностранными проектами или при необходимости набора большого количества персонала подрядчик вынужден договариваться с местными фирмами, по сути контролирующими свободную рабочую силу.

.3. Приобретение

См. также раздел 9.2.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Хотя процесс набора новых работников в качестве строительного персонала считается процессом «закупок», обычно его осуществляет подразделение компании, отвечающее за человеческие ресурсы или кадры. Набор местного персонала для увеличения числа рабочих на объекте обычно проводится специалистом по кадрам на объекте, которому поручено выполнять кадровые функции.

.4. Виртуальные команды

См. также раздел 9.2.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Строительные проекты и ответственные за них организации очень хорошо знакомы со средой виртуальных команд. Большинство из таких организаций имеют богатый опыт использования команды на стройплощадке и команды поддержки в головном офисе. Технологические достижения оказали большое влияние на способность команд проектировщиков и строителей передавать информацию по проекту, решать проблемы и сокращать время для уточнений и разъяснений. Возможность отразить изменения в проектном решении в комплекте чертежей, отправить их в электронном виде на стройплощадку и без промедления уточнить неясные моменты – это только немногие из задач, которые выполняются виртуальными командами.

См. раздел 9.2.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного раздела 9.2.3.4:

.4. Требования к отчетности по договору

В договорной документации часто определяются тип и периодичность отчетности по человеческим ресурсам в части утвержденного фонда оплаты труда, отчетность по выполнению требований по привлечению к работе представителей меньшинств / женщин / недавно созданных малых предприятий, а также новых международных требований по безопасности, определению национальностей, набору персонала для работы на стройплощадке, а также регулируемых средств контроля.