Текст книги "Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого"

Бизнес-модель будущего ясна

Рассказывая о бизнес-модели в банковском секторе, я много лет подряд опирался на книгу «Маркетинг ведущих компаний» Майкла Трейси и Фреда Уайерсемы[14]14
  Трейси М., Уайерсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. М.: Вильямс, 2007.


[Закрыть]. В ней сказано, что все компании состоят из трех основных уровней: производство, обработка и розничная реализация. Авторы утверждают, что большинству удается хорошо работать только на одном из этих уровней, единицы умело действуют сразу на двух, не говоря уже о трех. Вероятно, Apple – одна из немногих компаний, преуспевших на всех трех, однако и у нее случаются неудачи (я имею в виду последние обновления iOS).

Некоторое время назад я развил эти идеи и понял, что в банке можно выделить фронт-офис, миддл-офис и бэк-офис. Эти «подразделения» полностью соответствуют уровням, которые авторы «Маркетинга ведущих компаний» именуют розничной реализацией, обработкой и производством, просто термины иные.

Вспомните схему, которая уже упоминалась при обсуждении бизнес-модели открытого банкинга.

Такая модель открытого банкинга полезна при рассмотрении любого проекта. Например, я много лет пропагандирую трансформацию бизнеса. Занимаясь подобными преобразованиями, нужно отобразить ключевые взаимодействия с клиентом и выстроить именно такой клиентоориентированный бизнес. Это структурированное видение организации как клиентоориентированной компании строится на «трех китах»: люди, бизнес-процессы и продукт. Недавно я осознал, что принцип создания бизнеса через структурное разделение персонала, бизнес-процессов и продукта вполне применим и к механизмам розничной реализации, обработки и производства, действующим в компании. Компания (и банк, в частности) зависит от людей, процессов и продукта, обслуживаемых, соответственно, во фронт-офисе, миддл-офисе и бэк-офисе.

Часто рассуждают о платформах, продуктах и взаимодействиях с пользователем. Опять же, это еще одна трактовка все тех же трех офисов: бэк-офиса, миддл-офиса и фронт-офиса. Бэк-офис занимается инновационными разработками продуктов и услуг, миддл-офис обеспечивает инфраструктуру платформы, объединяющей бэк– и фронт-офис (обрабатывает транзакции и взаимодействия), а фронт-офис решает задачи, касающиеся общения с клиентом и удобства взаимодействия. Неважно, как называть эту систему. Важно, как она работает.

Теперь основная работа переносится в миддл-офис, где осязаемое превращается в цифровое. Цифровые платформы, предоставляющие инфраструктуру на основе открытого исходного кода и обеспечивающие контакт между теми, кому это нужно, и теми, кто готов предложить им желаемое, – то поле, на котором действует P2P-компания. eBay, Zopa, Prosper, Uber и другие заняты посредничеством между фронт– и бэк-офисом – потребностями и решениями – в режиме реального времени. Именно такую «платформенную революцию» мы сейчас переживаем, и она серьезно меняет правила игры.

Горящая земля

Горящей землей для банка сегодня является устаревшая АБС. Следующий рисунок прекрасно иллюстрирует этот тезис.

Я пользовался этой схемой еще в период работы в NCR в 1997 году, продвигая концепцию многоканального интегратора. В то время зарождающийся интернет-банкинг обнажил проблему, для решения которой мы предлагали многоканальный интегратор. Проблема была такой: банки, предлагавшие услуги интернет-банкинга, не хотели открывать клиенту детали устаревших АБС[15]15
  АБС – автоматизированные банковские системы.


[Закрыть], и многоканальный интегратор отлично их скрывал.

Иными словами, 20 лет назад мы знали, что АБС, внедренные 40 лет назад, уже вызывают проблемы. Еще через 20 лет эта проблема лишь усугубится. Двадцать лет спустя мы будем предлагать услуги все того же уровня, изо всех сил маскируя это старье.

Вот почему я убежден, что земля горит под ногами: с каждым годом все сильнее разгораются угли, затеплившиеся с появлением интернет-банкинга. Мобильный банкинг; цифровой охват; новые открытые платформы; блокчейн; облачные технологии и API; машинное обучение, приложения, аналитика и многое другое. Все эти открытые интернет-технологии теснят устаревшие решения (которые банки разрабатывали исключительно под себя), и чем дальше, тем острее будет проблема.

Еще пять-десять лет – и банк станет технологически несостоятелен на открытом рынке, суть которого – свободная конкуренция и стартапы. Стартапы сгладят те этапы, на которых банки пробуксовывают, и станут предлагать гибкие микросервисные решения, тогда как устаревшие АБС будут лишь тормозить банки. Все это напоминает медленную гибель, затухание.

Естественно, этого можно избежать, если начать меняться уже сегодня. Однако учтите, что программа рационализации данных и обновления АБС занимают около пяти лет, поэтому проблема обостряется день ото дня. Светлое будущее принадлежит тем, кто решится на перемены, но многие банки, которые продолжат работать по-старому, погибнут.

Что за толпы кобольщиков?

Я заинтересовался проблемой устаревших систем в устаревающих экономиках, прочитав статью[16]16
  Irrera A. Banks scramble to fix old systems as IT ‘cowboys’ ride into sunset // Reuters. 2017. 10 April. URL: https://www.reuters.com/article/us-usa-banks-cobol/banks-scramble-to-fix-old-systems-as-it-cowboys-ride-into-sunset-idUSKBN17C0D8.


[Закрыть] неподражаемой Анны Ирреры. Она сетует на состояние банковских систем в США, описывая, как там берут на работу программистов-ветеранов, просто чтобы оставаться на плаву. Сильнее всего в ее статье меня поразила диаграмма.

СРЕДНИЙ ВОЗРАСТ ПРОГРАММИСТОВ, РАБОТАЮЩИХ С COBOL

3 % банковских систем написано на языке COBOL

220 млрд строк кода на языке COBOL используется сегодня

80 % переводов между физическими лицами обрабатывается на языке COBOL

5 % финансовых операций, проводимых через терминалы, реализовано на языке COBOL

Вот такой COBOL.

По оценке финансовой консалтинговой компании Celent, не менее 75 % или свыше $200 млрд, затрачиваемых банками на IT-нужды, идет на поддержку устаревших систем. Королевский банк Шотландии (RBS), уплативший регулятору рекордный штраф за глобальный отказ своих систем в 2012 году, рассчитывал решить эти проблемы, заменив основной движок процессинга и потратив на это £750 млн. Однако СЕО банка Росс Макьюэн три года спустя признал, что предстоит еще большая работа по сокращению количества систем и приложений, эксплуатируемых в RBS, – их насчитывалось более 3000.

Комментируя схожую проблему, Андреа Орчел, глава международного инвестиционного отдела UBS, сказал: «Острая проблема большинства банков – они нетехнологичны… Технологии продолжают стремительно развиваться и становятся критично важными для банковского сектора, и банку приходится лавировать в пространстве, которое технологически очень сложно устроено, где не работают приемы, в которых банк наиболее компетентен». Правда? Я сам много раз это подчеркивал, но банками управляют банкиры, тогда как за управление в равной степени должны отвечать и инженеры – как это делается в финтех-компаниях.

Так или иначе, проблема с устаревшими АБС будет усугубляться, в конечном счете потому, что люди, занятые поддержкой устаревшего кода, постепенно вымрут (если закрыть глаза на прочие факторы). Этот феномен не нов. Еще в 2012 году журнал Computerworld провел опрос и выяснил, что 46 % IT-специалистов считают, что поле для программирования на COBOL (аббревиатура означает «универсальный язык, ориентированный на коммерческие задачи») сокращается, а 50 % отметили, что средний возраст специалиста по COBOL – 45 лет и старше.

Почему почти половина систем, функционирующих на основе мейнфреймов, написана на языке COBOL? Этот вопрос, в частности, задан на сайте Quora. Мне бы хотелось процитировать здесь все ответы, но по понятным причинам не получится. Я лишь подчеркну, что 50-летние вложения в безнадежно запутанный код COBOL сегодня становятся самой крупной проблемой для банков, открывающих доступ к своим структурам. Выживут банки, переходящие к использованию облачных корпоративных архитектур, данные в которых рационализируются и консолидируются на машинном интерфейсе. Вымрут те, кто полагает, что не пропадут со своими надежными и стабильными системами, написанными на COBOL.

Устаревшие системы нужны ретроградам

Проблема не только в устаревшей системе, но и в сотрудниках-ретроградах и клиентах-ретроградах. Такие сотрудники противятся переменам. Они знают, на чем заработать кусок хлеба, и никуда не хотят двигаться. Еще они присматриваются к новым технологиям и размышляют, как адаптировать их под существующие процессы. Например, банк выстроил огромный виртуальный филиал для работы через очки виртуальной реальности Oculus Rift. Да, банк может предоставить клиенту дополненную реальность. Но если в подлинной реальности человек даже не заглянет в этот банк, зачем ему посещать отделение в виртуальной?

Подобные унаследованные преграды, мешающие переменам, а также стереотипное мышление заставляют нас выводить породу самых быстрых лошадей, а не изобретать новый скоростной транспорт. Спросите старомодного клиента, чего он хочет. Ответы могут отличаться, но, скорее всего, будут упомянуты снижение комиссии, более высокие процентные ставки, желание ощущать «особое» отношение. Да, этим и занимаются все альтернативные банки, но клиента интересует не форма, а суть. Вот почему появляются банки, предлагающие инновационные приложения, удобные платежи и бесплатные счета, а клиенты все равно пользуются интернет-банкингом (потому что не доверяют мобильным приложениям), чеками (с ними проще, чем с наворотами PayPal) и сберегательными книжками (да, раньше все ими пользовались, я хочу видеть, сколько у меня на балансе).

Это может выглядеть смехотворным – но покажите мне хотя бы один крупный банк, полностью распрощавшийся с наследием прошлого. Если у банка были отделения, они так и остались (может быть, чуть в меньшем количестве); если банк пытался избавиться от чеков, то поднимался такой гвалт, что чековые книжки приходилось оставлять; а если клиентам предлагали отказаться от той или иной услуги (например, закрывали отделение), пресса чернила такой банк, как Лорда Волан-де-Морта из книг о Гарри Поттере. Инновации сами по себе не прославят банк, особенно если при их внедрении приходится сообщать клиенту, что ему придется отказаться от чего-то привычного. Потому и продолжают работать старомодные банки с сотрудниками-ретроградами, выискивающими клиентов-ретроградов.

Это еще одна причина, по которой никто не меняет устаревшие АБС. Разве банк потеряет клиентов, если ничего не будет менять в своем пятидесятилетнем ядре (и при этом не сможет эффективно конкурировать и противостоять киберугрозам)? Нет. Так зачем что-то менять? Если клиенту все равно, с какой системой он работает, а проблем с процессингом и эксплуатацией не возникает, зачем ломать то, что работает? Где веская причина, по которой нужно заменять АБС полувековой давности?

Кто-то таких причин не видит, поскольку замена АБС – сложная задача. Учтите, что та система, о которой мы сейчас говорим, вероятно, появились в середине 1970-х годов при обновлении АБС клиентских депозитных счетов; обновление потребовалось, чтобы адаптироваться к внедрению банкоматов. Это была пакетная модификация, система перфокарт, которая годами обновлялась и совершенствовалась. Ее возможности не ограничивались обслуживанием филиалов, поэтому она стала в режиме реального времени обеспечивать доступ к балансу в интернет-банкинге через интерфейсы промежуточного ПО. Таким образом, через 25 лет после внедрения эта АБС стала центральным элементом обновления балансовых данных по миллионам клиентских счетов, обросла сложной структурой интерфейсов и компонентов, благодаря чему выглядела весьма неплохо, пусть даже банку было известно, насколько она архаична. Она работала, а зачем ремонтировать то, что не сломалось?

Банк из года в год руководствуется такой логикой при стратегическом обзоре технологий – и неизменно приходит к одному и тому же выводу. Менять придется не только АБС, но и все, что с ними связано. АБС середины 1970-х годов «обросли» таким количеством надстроек, что любая модернизация означает полномасштабную замену всего и вся. Такая работа обойдется в миллиарды, и нет никаких причин ею заниматься, если система по-прежнему жизнеспособна. Проходит еще 10 лет, а эта аргументация все еще сильна. Да, поддерживать старую систему дорого, но продолжать ее эксплуатировать куда дешевле и не так рискованно, чем все менять.

К сожалению, такое не может длиться вечно. Технологический ландшафт стремительно меняется. АБС, где все возможности интегрированы в простой клиентский интерфейс, стыкующийся с интерфейсом базы данных, становятся все более затратными. Клиенты хотят приложений, партнеры хотят API, а конкуренты переходят от внутрикорпоративных закрытых структур на открытые платформы, где можно работать в облаке. В силу применения анализа данных и машинного обучения конкурировать приходится уже на уровне персонализированных предложений. Кроме того, конкуренты снижают издержки, избавляясь от старых АБС и переходя к современным интернет-архитектурам. Однако старая добрая АБС, загнанная в угол, по-прежнему работает, поэтому менять ее незачем, верно?

Думаю, именно здесь становится актуален мой основной аргумент о необходимости заменить АБС. Мы живем в интернет-эпоху открытых финансов, и наши бизнес-модели, архитектура и инфраструктура должны поспевать за временем. Мой ключевой месседж: впервые в истории новые технологии стали подтачивать АБС бэк-офиса.

Тем не менее некоторые банки по-прежнему будут упорствовать, что нет никакой срочности или острой нужды обновлять АБС полувековой давности. Однако рано или поздно регулятор принудит их модернизировать свои АБС, обязав обеспечить возможность подключения служб банковского надзора к системам банка в режиме реального времени через API, а также предоставить возможность подключения сторонних организаций к балансовым счетам клиентов. Во что это обойдется? По-видимому, эти банки потратятся сильнее, чем все остальные. Ничего страшного, затраты можно компенсировать комиссиями за овердрафт и по кредиту, но ведь старомодный клиент может это заметить. Только тогда подобные банки поймут, что пришло время менять устаревшие АБС, но теперь, когда приходится вскакивать в последний вагон, такая задача может оказаться непосильной.

Что же делать банкам-ретроградам? Во-первых, им нужно осознать, что проблема существует. Во-вторых, попытаться ее решить. В-третьих, понять, что для этого требуется реконструкция фундамента, а не просто косметический ремонт. Наконец, нужны воля, умение принимать трудные решения и сильное руководство, чтобы запустить процесс трансформации и преодолеть косность менеджеров среднего звена.

Я все время вспоминаю тезис, озвученный 20 лет назад Томом Питерсом. В своем выступлении он рассказал о бизнес-трансформациях в американской железнодорожной компании Union Pacific Railroad. Кто-то из команды сказал: «Организация вас либо дожмет, либо дождется вашего ухода». Это так. Однако если банк найдет лидера, который не допустит ни первого, ни второго варианта, то будет реализован третий: выстраивание организации, которая позволит покончить со стереотипами и соответствовать требованиям XXI века.

Мой опыт подсказывает, что единственная причина, по которой банк не меняет устаревшую АБС, – генеральный директор рассчитывает, что останется у руля еще два-три года. В результате он перекладывает все риски и затраты, связанные с фундаментальными переменами, на своего преемника. Вот почему АБС доживают до таких почтенных лет. Каждое поколение менеджеров просто переводит стрелки на тех, кто придет следом. Такой подход работал 30 лет, но, поверьте мне, он перестанет функционировать в нашу эпоху опенсорсного финансового обмена.

В самом ли деле нужно перестилать дорожное покрытие?

Давайте сравним финтех с транспортом. Да, финтех-компании разрабатывают беспилотные автомобили, но ведь это не повод перестилать дорожное покрытие, правда? Нет. Транспортная система обеспечена колоссальной инфраструктурой, в которую входят и скоростные шоссе, и автомагистрали, и железные дороги, и аэропорты. Если технология привела к переосмыслению идеи автомобиля, поезда или самолета, это не означает, что нужно реконструировать всю шоссейную, железнодорожную инфраструктуру и аэропорты. Просто надо эксплуатировать имеющуюся инфраструктуру более эффективно. Производители автомобилей, поездов и самолетов должны определиться, смогут ли они адаптироваться к инновациям, принесенным на рынок новыми игроками. Вот почему в General Motors, Ford и BMW столько говорят об угрозах со стороны Tesla, Google и Apple. Когда беспилотные автомобили станут захватывать рынок, старожилы постараются за ними угнаться и попробуют сами предложить достойные аналоги со всевозможными наворотами.

Вернемся к финтеху. Большинство компаний из этой сферы разрабатывают новые виды платежей, транзакций, обмена цифровыми активами и их хранения. Одни очень специфичны, а другие – подлинные новаторы, но никто из этих компаний не заставляет нас перестилать все дорожное покрытие. Фактически почти все они пользуются теми же «шоссе», «железными дорогами» и «аэропортами», которые возвела банковская система. Возможно, они вынуждают банки обновить эти АБС (например, внедрить проекты с использованием открытого реестра при клиринге, расчетах и платежах), но радикальная реконструкция и перестройка всей сети при этом не требуется.

Присматриваясь к финтех-компаниям, я вижу, что их можно разделить на несколько категорий. Большинство дополняют уже существующую финансовую систему, создавая решения, которые чертовски проще имеющихся. Таковы, например, онлайн-платежи напрямую между клиентом и продавцом (услуга Stripe), перевод небольших сумм от одного пользователя другому с помощью приложения для мобильного телефона (услуга Venmo) или работа в тех регионах, куда не добрались крупные банки (например, Square для небольших компаний или M-Pesa и мобильные кошельки, используемые в Африке южнее Сахары).

Там, где банки ведут основной бизнес, финтех-стартапы еле выживают. Bloomberg опубликовал очень показательный отчет в подтверждение этого тезиса. У альтернативного банка нет клиентов, репутации и капитала – все это проблемы. Если банку удастся с ними справиться и завоевать долю рынка, его просто купит крупный рыночный игрок, например BBVA.

Традиционным банкам тоже приходится туго. Недавно серьезные проблемы испытали Deutsche Bank и Wells Fargo. Ранее прекратили работу RBS, Northern Rock, Wachovia и Washington Mutual. Однако эти провалы связаны с ошибками менеджмента, а не с технологической стратегией. Поэтому я возражаю тем, кто связывает неудачи с финтехом: ни одного крупного игрока стартап не свалит, ни один стартап пока не стал козырем и не побил туза.

«Тузы» владеют дорогами, строят автомобили и обслуживают сеть. Да, могут появляться новые автомобили и новые способы эксплуатации сети, и проблема крупных игроков – поспевать за этими изменениями. Однако сама идея о том, что такие изменения подвигнут перестилать дорожное покрытие, отстраняться от клиентов, не реагировать и в итоге бросаться со скалы, – вздор.

Я пишу эти строки, потому что нынешняя ситуация меня не устраивает. Естественно, мы должны перестилать дорожное покрытие – по той простой причине, что наш транспорт сильно изменился. Отличный пример таких перемен – сама природа базовой транспортной инфраструктуры, которой мы пользуемся.

Исторически технологическая архитектура выстраивалась на основе жестко контролируемых программных систем. В 1990-е годы мы перешли к системам, основанным на модульных вычислениях, объектно-ориентированной архитектуре и сервис-ориентированной архитектуре (SOA). Сегодня мы живем в мире автоматически конфигурируемых API и открытых рынков. Старые и новые структуры очень отличаются, хотя между ними, безусловно, есть сходство.

Объектно-ориентированные разработки, реализованные в 1990-е годы, были рассчитаны на автоматическую конфигурацию только внутри системы. Современные открытые API разрабатываются с прицелом на автоматическую конфигурацию с компонентами внешних систем. Разница в акцентах; она означает, что можно перестроить дороги при помощи более гибких подходов, воспользовавшись открытыми рынками и краудсорсинговыми разработками.

Обновление АБС напоминает ремонт метро

Недавно мне встретилось сравнение, в котором банки, их системы и структуры сопоставлялись с устройством лондонской подземки. Я говорю о многочисленных трубах, проводах, кабелях и туннелях, которые прокладывались в Викторианскую эпоху, но эксплуатируются по сей день. Ежедневно и еженощно инженеры поддерживают систему в рабочем состоянии, а также регулярно ремонтируют пути. На станциях метро появились кондиционеры, лифты, пандусы для колясочников, Wi-Fi и прочее, благодаря чему эти древние залы выглядят современно, хотя это лишь видимость. По сути, они так и остались образцами викторианской архитектуры и помнят дела давно минувших дней.

Обсудим две истории. Первая – о том, как сложно встроить современную лифтовую шахту в существующую подземную станцию метро (стоимость работ – около £50 млн), вторая – об исключительно сложной прокладке новой линии метро (стоимость – £15 млрд). Сопоставьте эти истории с АБС – и вы уловите суть.

Строительство метро в Лондоне началось в 1863 году, и с тех пор подземка росла, пока не превратилась в обширную сеть, которая сегодня включает 270 станций и обслуживает около 4 млн пассажиров в день. Сейчас основные проблемы лондонского метро связаны с доступностью для всех категорий граждан и с дооборудованием старых станций лифтами, встраиваемыми в архаичную инфраструктуру под сильно загруженными улицами. Например, чтобы оснастить лифтом станцию Грин-Парк, потребовалось два года и £50 млн. Это всего лишь одна модификация одной станции, сделанная с учетом требований времени. Поставьте на место 270 станций 270 разных АБС, которыми оперирует банк, – и оцените масштаб проблем, когда речь заходит о модернизации.

Второй пример связан с Crossrail – это железная дорога длиной 120 км, ведущая из Беркшира в Эссекс, она должна была проходить под оживленными лондонскими улицами благодаря подземным тоннелям длиной 42 км. Здесь инженеры столкнулись со всеми теми сложностями, которые возникают при строительстве новой железной дороги в существующей инфраструктуре.

Суть двух этих историй в том, что большинство транспортных компаний тратят львиную долю своего бюджета на поддержание дорожной инфраструктуры. Transport for London (TfL) расходует более £10 млрд в год – в основном на техническое обслуживание. Немного напоминает банки, не правда ли? Затем, когда компания решает построить что-то новое, например Crossrail, такой проект всегда выходит более дорогим, более сложным и более трудоемким, чем планировалось. Например, первоначально стоимость строительства Crossrail оценивалась в £10 млрд, причем уже тогда были опасения, что завершить проект вовремя (к маю 2019 года) не удастся. Эта ситуация также напоминает большинство проектов по модернизации АБС. Эти же цифры иллюстрируют, почему банки и страховые компании так много тратят на технологии (полтриллиона долларов в год). К сожалению, как и у TfL, большая часть этих средств (75 %, по данным Celent) уходит на техническую поддержку.

Так удобно начинать с нуля в рамках финтеха, правда? Возможно, именно поэтому Gartner прогнозирует, что бюджет, заложенный на банковские технологии, в ближайшие годы существенно возрастет – чтобы идти в ногу со временем.