Текст книги "Детский мир: перезагрузка. Реальная история компании, без которой у нас было бы другое детство"

Универмаг «Детский мир» в Москве. 1977 г.

Василий Егоров / ИТАР-ТАСС

Глава 2. Позолоченный век. Начало строительства сети

Это глава про первую половину 2000-х, когда «Детский мир» стал полноценной торговой сетью, хотя многие до последнего не верили, что ему это удастся. А еще из нее вы узнаете, как Сергей Кушаков выдумал отраслевую статистику, чего стоит утвердить бренд в Роспатенте, легко ли убить посредника и как Сергей Шведов выдрессировал поставщиков.

ВЕЧЕР В ТАМБОВЕ

В конце декабря 2002 года в предновогоднем Тамбове собрались на экономический форум губернаторы центральных регионов. Почетное место главного спикера занимал, как водится, мэр Москвы Юрий Лужков.

К вечеру, когда уже стемнело, в городском Театральном сквере начались праздничные мероприятия, организованные дочерними компаниями АФК «Система». К торжественному старту форума было приурочено еще одно событие: открытие магазина «Детский мир». Новенькое, только что построенное здание как раз выходило фасадом на площадь, на которой Театральный сквер и располагается.

– Зима была очень холодная в тот год, все мерзли. Лужков вышел к собравшимся, спросил: «Вам нравится новый “Детский мир”?» Люди ответили: «Да!» Лужков сказал: «Тогда идите и посмотрите, какой он, новый магазин для детей!» И люди пошли, – рассказывает старейший сотрудник отдела поддержки касс магазина Денис Лукин.

Сергей Кушаков тогда был директором компании «Детский мир-Центр», и он говорит о том памятном вечере с иронией:

– Творилось полное сумасшествие. «Сейчас мы все вместе войдем в этот сияющий “Детский мир”», – произносит Юрий Михайлович. А за ним – три тысячи тамбовчан. И ведь они и правда сейчас все вместе войдут «в этот сияющий “Детский мир”. Как я себе представил, что сейчас начнется! – Сергей Кушаков усмехается. – Мы возле дверей стояли втроем – полковник милиции, я и наш безопасник Олег Бородулин по кличке Шайба (потому что мастер спорта по хоккею). Втроем и сдерживали эту толпу сияющую. Шайба потом жаловался, что у него аж позвонок сдвинули. Но действительно было весело. Шары летали, скоморохи, праздник. В Тамбове давно не проводили никакого городского праздника, а тут получил его в полном объеме.

Так открылся первый за пределами Москвы магазин будущей федеральной сети. По воспоминаниям Лукина, мороз на улице и постоянно открытая под напором людей дверь привели к тому, что тепловая завеса на входе в магазин не справилась со своей задачей.

– Образовался конденсат, и сначала вырубилась контрольная рамка на охране, – говорит он. – Народ у нас, видимо, хорошо в школе физику изучал, быстро смекнул это дело: охранники только успевали ловить людей, которые пытались выйти из магазина, не заплатив. Потом от конденсата перестали работать две кассы. В общем, пришлось все-таки разбить человеческий поток, в магазин людей стали пускать партиями, грамотно выстроили толпу у входа. И более или менее наладилась торговля. Кассы высохли, ворота опять заработали.

До этого в Тамбове два месяца работала бригада сотрудников «Центрального Детского мира» из Москвы – готовила новый магазин к запуску. Многие из-за нагрузки и холодной зимы простудились и мужественно пахали, превозмогая высокую температуру. Как часто случается при больших судьбоносных открытиях, к самому торжественному моменту готово было далеко не всё. Владимир Логинов, нынешний начальник отдела проектирования «Детского мира», отвечал в те дни за расстановку торгового оборудования в новом магазине.

– Нам передавали, что Лужков приедет в шесть часов вечера. Потом концепция изменилась – в три часа дня. А у нас еще идет выкладка товара, всё в первый раз, истерика, носимся-расставляем. И вот человек в легендарной кепке наконец приезжает – и мы весь оставшийся товар распихиваем в кладовки-склады, не важно уже куда. У нас был готов только первый этаж, второй стоял пустой, потому что мы физически не успевали уже ничего.

– Да, не хватало ассортимента на второй этаж, – подтверждает Сергей Кушаков. – Я думал: «Ну всё, сейчас придут люди, а у меня пусто». Благо местные подсказали, как выкрутиться. Мы на втором этаже организовали детский праздник: поставили елку, позвали Деда Мороза, подготовили подарки, детишек позвали. И всё. Когда взрослые приходят и такое видят, у них сразу улыбка на пол-лица, готовы всё простить. А ты пока решаешь свои вопросы. В общем, все ушли в хорошем настроении.

ПЕРВЫЕ ШАГИ

А вот теперь Сергей Кушаков серьезен:

– Проект в Тамбове достался мне в наследство от предыдущей команды. Я возглавил «Детский мир» в сентябре 2002 года. В этом провинциальном городе было достраиваемое здание предполагаемого магазина – и, в общем-то, всё. Не было готово ничего, от слова «совсем». Мне сильно советовали от тамбовского проекта избавиться и продать его просто как недвижимость, но я уперся.

В начале 2000-х он был главным бухгалтером АФК «Система». В 2002 году спокойная работа в бухгалтерии Сергею поднадоела, захотелось новых вызовов. И он попросился на должность главы бизнес-направления «Торговля». Максим Ентяков, возглавлявший на тот момент «Детский мир-Центр», стал фактически его первым заместителем. Кушаков взял на себя общее руководство, финансы, инвестиции, взаимодействие с «Системой» и органами государственного управления, а Ентяков занимался развитием, кадрами и всей операционной деятельностью.

– Сергею был дан карт-бланш на развитие сети, причем федеральной. В тот момент перед «Системой» лежало много направлений, в которые можно было инвестировать, «Детский мир» был всего лишь одним из них. Надо было доказать руководству корпорации, что вложения в детский ретейл могут оказаться выгодны, и Кушаков сумел это сделать, – рассказывает Максим Ентяков.

Предыдущая команда Сергея Киселева не только начала тамбовскую стройку, но и смогла собрать под контроль корпорации еще несколько старых детских магазинов.

– В основном мы ничего нового не строили, – замечает собственник АФК «Система» Владимир Евтушенков. – Мы просто начали смотреть, какие еще магазины можно приобрести и открыть под этой маркой. Тем более что «Детских миров», независимых друг от друга, по стране существовало тогда великое множество.

– Те «Детские миры», которые были при СССР, в большинстве своем сохранили свой формат. Такие магазины довольно успешно работали, пока современные торговые сети не набрали силу, – объясняет Ентяков. – Некоторые из них мы включили потом в нашу сеть. Это были хорошие магазины. Например, «Детский мир» у метро «Бабушкинская» в Москве давал продажи с квадратного метра не хуже, чем наш центральный магазин на Лубянке.

«Система» владела долей в орловском «Детском мире», активом в Тамбове, а в Москве были куплены небольшие доли упомянутого уже магазина у метро «Бабушкинская» и «Дома игрушки» на Якиманке. Только все это даже отдаленно еще не напоминало торговую сеть. К 2002 году эти магазины на 95 % сами определяли свой ассортимент.

Еще в управлении Кушакова был непрофильный магазин строительных материалов «Бауланд», вылупившийся в смутные времена на месте «Детского мира» на проспекте Вернадского, который «Система» приватизировала в комплекте со зданием на Лубянке и складами в Карачарово. Вскоре «Бауланд» снова стал «Детским миром», историческая справедливость восторжествовала.

– Естественно, на тот момент не было никакой стратегии, – признаётся глава АФК «Система» Владимир Евтушенков. – Было лишь понимание, что нужно сделать сеть «Детских миров». И не каждый мог в те времена предположить, что путь этот окажется очень тернистым и не таким прибыльным, как хотелось бы.

– В этой ситуации Сергею было поручено сделать нашу сеть номером один на рынке, – Максим Ентяков поднимает бровь и внимательно смотрит на собеседника. – И, зная Владимира Петровича Евтушенкова с 1995 года, скажу, что других задач он директорам никогда не ставил.

Задача осложнялась тем, что современные торговые центры в России тогда только начинали строить. А хозяева бывших «Детских миров» и других подходящих по площади старых магазинов в нижних этажах жилых домов совсем не спешили под крыло «Системы». Предложение торговых площадей в городах было небольшим, и все варианты быстро перехватывали продуктовые сети и торговцы электроникой.

Впрочем, с приходом Сергея Кушакова дело сдвинулось с мертвой точки. Летом 2003 года мэр Москвы Юрий Лужков подписал документ о строительстве целого ряда «Детских миров» в спальных районах столицы. Был заключен договор о создании первого магазина сети в Санкт-Петербурге, на Сенной площади. А в конце года стало известно, что к 2007-му «Детский мир» откроет 60 торговых точек по всей стране.

Тогда же первые два столичных магазина разных форматов были явлены и в натуре. Один – в октябре 2003-го, в новом московском торговом комплексе «Мега Теплый Стан». Другой, сразу следом, – в маленьком торговом центре районного масштаба в Гольяново.

То были совершенно разные по сути «Детские миры». Первый, в «Мега», – огромный, двухэтажный, 4600 квадратных метров общей площади. Причем флагманский, там была практически целиком представлена ассортиментная матрица «Детского мира» на Лубянке, но немного в других пропорциях. Второй, в Гольяново, довольно бедном и непрестижном районе на востоке Москвы, был рассчитан на местного потребителя и занимал всего 880 «квадратов». Однако он не мирился со скромными покупательскими возможностями местной общины. Он был скорее прогрессорским и вел гольяновского покупателя среднего класса к мечте: дорасти до полноценного участника праздника изобилия. На дворе стояли ранние нулевые – российский позолоченный век. Стабильное десятилетие. В общем, это был первый подход к созданию внутри сети разных торговых форматов.

– В «Гольяново» мы шикарно стартовали в первые два месяца. Хвалились своими успехами в «Системе». А потом обнаружили, что продажи не растут, – рассказывает Максим Ентяков. – Собрали бригаду коммерсантов, отправили в магазин. Они стали опрашивать покупателей. А люди им объяснили: у нас все это уже есть, вы что-нибудь новенькое привезите. Они просто купили эту погремушку, этот набор Lego, эту Барби, которые у нас там продавались, – и на этом успокоились. Количество покупателей ведь определено границами микрорайона – и мы поняли, что надо расширять ассортимент и бороться с поставщиками и производителями за его регулярную обновляемость. Это было как раз то, что мы могли противопоставить активно развивавшимся в то время гипермаркетам, где все уже давно приелось до тошноты.

«Детский мир» в «Мега» с гигантским ассортиментом никакой конкуренции с непрофильными сетевыми магазинами как раз не боялся. Наоборот. Это было время становления нового вида досуга – поездок в торговые центры на выходных. И «Мега» стала одной из самых сильных точек притяжения такого трафика. Проходимость людей в том магазине была астрономически велика.

– «Детский мир» в торговом комплексе «Мега», который строила IKEA, – это был самый первый и самый коммерчески эффективный магазин, который нам удалось в то время создать, – уверен Сергей Дроздов, тогдашний председатель совета директоров «Детского мира-Центр». – Тут был, видимо, элемент удачи, потому что, насколько я помню, следующие магазины не становились коммерчески успешными. И если бы не тот первый, то, может быть, сама идея развития «Детского мира» умерла бы. Но вот эта площадка в IKEA дала нам возможность продержаться два года и не убить идею развития. Просто, грубо говоря, она дотировала своей прибылью убытки других магазинов.

В числе неуспешных Дроздов упоминает, например, магазин на Полянке. Там не было ни человеческих потоков, ни, что важно, парковки. Схожие проблемы имелись у упомянутого уже «Дома игрушки» на Якиманке – практически полное отсутствие пешеходного трафика. Так продолжалось до тех пор, пока в 2007 году его не реорганизовали как магазин сегмента люкс, – только тогда он начал генерировать прибыль.

Дроздов уверен, что в первых магазинах, которые открывал «Центр», за исключением IKEA, везде имела место какая-нибудь ошибка – либо маленькая торговая площадь, либо слишком большая, либо трафик людей слабоват, либо парковки не хватает. То есть, по его словам, везде была какая-то ущербность, но на первом этапе сотрудники компании этого еще не понимали. «Детский мир-Центр» заходил на территорию там, где получалось зайти. Освободилось здание – о, давайте его займем.

– А это неправильно, – решительно говорит Дроздов. – Не надо заходить туда, куда получается. Нужно заходить туда, где в магазине действительно есть потребность.

Команда сети училась на ходу. Будущий начальник отдела проектирования Владимир Логинов, например, своими силами освоил проектирование сначала торгового оборудования, а потом и помещений. Его история очень интересна и в духе времени. В «Детский мир» мужчина попал, оставшись без работы после дефолта 1998 года. Как спортсмена (Владимир серьезно занимался баскетболом), его прочили в охрану. Но он принципиально хотел заниматься чем-нибудь более серьезным. И его взяли техником по оборудованию: чтобы таскать тяжелые стеллажи, тоже нужна физическая сила.

– Было тяжело по много раз переставлять все это хозяйство, примерять эргономику, так лучше или сяк, – рассуждает Владимир. – Я и подумал: а нарисую-ка схему оборудования один раз на листе бумаги, девочкам из коммерческого отдела покажу, сразу найдем оптимальный вариант расстановки – и всё. Лень, как известно, двигатель прогресса. Так я начал потихоньку рисовать оборудование. Так что, когда возник вопрос о развитии сети и мы готовились оборудовать магазин в «Мега Теплый Стан», меня пригласили на первые переговоры с потенциальными поставщиками торгового оборудования уже как специалиста по расстановке.

Потом, когда определились с поставщиком, Владимир редактировал с представителями этой компании все проекты под нужды «Детского мира». Телефонные согласования окончательной планировки были такими долгими и трудными, что Логинов решил самостоятельно освоить проектировочную программу AutoCAD и в ней все лично нарисовать и распланировать. Следующие полсотни магазинов сети Владимир спроектировал лично, постепенно совершенствуясь в ремесле.

ВОЙНА «ДЕТСКИХ МИРОВ»

Когда в 2003 году Сергей Кушаков раздавал журналистам первые интервью, то говорил, что на «Детский мир» приходится 2 % отечественного рынка товаров для детей. Цифру тогда с удовольствием подхватили СМИ, поскольку отраслевой статистики просто не существовало. Львиная доля торговли детскими товарами приходилась на вещевые рынки; еще были мелкие магазины с не очень прозрачной отчетностью. И вот с зарождением сети «Детский мир» появились наконец хоть какие-то определенные рыночные показатели. Сейчас, уже отойдя от дел, Кушаков честно признается, что фактически придумал эту цифру.

– И не только нашу долю придумал, но и весь объем рынка, – смеется он. – Никакой статистики ведь не было. Я прикинул, что, если мы занимаем 2 %, значит, надо поделить оборот «Детского мира» на 2, умножить на 100 – и получится весь рынок детских товаров в России. А куда деваться? Надо же было с чего-то начинать разговор, что-то использовать как базу. Потом мы уже ориентировались на эту цифру и приращивали свою долю в зависимости от нашего роста.

Помимо неорганизованной розницы имелись еще специализированные детские магазины, работавшие по всей стране с советских времен. В начале 2003 года в России, по оценкам газеты «Коммерсантъ», было зарегистрировано полторы сотни торговых предприятий со словами «детский мир» в названии. Никто тогда не считал это словосочетание брендом, его использовали как имя нарицательное типа «гастроном» или «зоомагазин».

Едва встав во главе компании, Сергей Кушаков начал борьбу с конкурентами за бренд.

– Моя мама говорила: «Пока умный думал, дурак реку перешел». Я просто взял и сделал это. Пошел в Роспатент, познакомился, высказался, объяснил позицию.

В ведомстве директору сети заявили, что детский мир – общеупотребительное понятие. Даже показывали какие-то советские ГОСТы. Вот, мол, написано: «Детский мир» – магазин с такими-то и такими-то признаками.

– На это я возразил, что с 1956 года название «Детский мир» носит один конкретный магазин на Лубянке. Без него вряд ли получилось бы что-то доказать, – считает Кушаков. – Решение в итоге было принято такое. «Детский мир» как название можем использовать исключительно мы. Другие – только без кавычек, но тогда дальше должно идти уникальное именование конкретного магазина – например, детский мир «Солнышко».

После этого «Детский мир-Центр» потребовал от конкурентов сменить вывески или платить роялти.

– В итоге конкуренты предпочитали менять название. Им было это проще сделать, – вспоминает давнюю войну Сергей Кушаков. – Да, кое-где на местах мы столкнулись с сопротивлением. В Воронеже, кажется, но могу ошибаться. Однако мне было важно устранить путаницу, чтобы не отвечать за других. Потому что, если приходят ко мне в магазин и критикуют, я понимаю за что. А если у чужого магазина в Воронеже какие-то проблемы, а жалуются на «Детский мир», зачем мне отвечать за воронежский «Детский мир»?

Тогда же строгий советский логотип магазина заменили более ярким и подходящим для детей – с цветными кубиками.

– Мы его сразу обозвали «рассыпанный “Майкрософт”». Подошел ребенок, толкнул – и рассыпался их логотип вот на эти четыре кубика, – улыбается Кушаков. – Я там, правда, попросил поменять цвет одного кубика, чтобы не было совсем уж полного совпадения.

НА ВОЛОСКЕ

Судьба только появившейся сети, по словам Сергея Дроздова, несколько раз висела буквально на волоске. АФК «Система» в те времена представляла собой большой мешок с активами разной степени ценности, а денег на их развитие было не так уж и много, поэтому постоянно вставал вопрос: на что сделать ставку, какой актив обладает достаточным потенциалом, а какой нет. И «Детский мир» в начале 2000-х в этой очереди за инвестициями стоял скорее ближе к хвосту.

Сергей Дроздов описывает ситуацию:

– Условно говоря, на этапе Сергея Кушакова все стартануло, мы запускали по двадцать пять магазинов каждый год, но прибыли они приносили мало или не приносили совсем. Выход на безубыточность каждого магазина тогда занимал полтора года. Понятно, что такая модель убыточна. Первые два-три года у тебя в целом по сети отрицательный свободный денежный поток, что бы ты ни делал с этим, – рассуждает Дроздов. – Я знаю, что несколько раз в корпорации возникала мысль вообще прекратить все инвестиции в развитие. Кто выживет – тот выживет, а кто умрет – тот умрет. Включить такой экономический дарвинизм. Но у основного акционера «Системы» есть поразительное чутье. Все говорили, что нужно заканчивать, а он твердил: «Нет, ребята, все-таки за этим будущее».

Это было весьма смелое по тем временам заявление. Дело в том, что удачных примеров процветания детских торговых сетей в мире практически не существовало. И если создатели «Магнитов» и «Перекрестков» могли делать ставку, полагаясь на аналогию («раз у них такое существует – значит, и у нас рано или поздно появится»), то сотворителям «Детского мира» приходилось двигаться вперед лишь усилием собственной веры. Даже редкие примеры профильных детских магазинов в других странах при ближайшем рассмотрении оказывались вовсе не аналогами.

Максим Ентяков вспоминает поездку в конце 1990-х в Лондон, в знаменитый магазин игрушек Hamleys:

– Мы долго ходили по этажам, восхищались. А потом стали смотреть, как все устроено, и обнаружили, что у них, например, вообще нет учетной IT-системы, хотя в «Детском мире» такая уже была. То есть даже этот магазин был устроен не как звено в ретейловой сети, а как автономный бутик. Не было в мировой практике сильной детской сети. Лучшее, о чем можно было говорить, – это этаж в универсальном магазине в какой-нибудь Германии. И поэтому в нас не до конца верили. В том числе и в «Системе». Нам задавали правильные вопросы: «Ребята, а кому мы вас потом будем продавать?» Стратегических инвесторов-то нет. Если, открывая магазин бытовой техники, можно было надеяться, что придет немецкая, французская или американская сеть и его приобретет, то с детскими товарами такого потенциального покупателя не было даже теоретически.

Не верили в детскую торговую сеть и аналитики, и участники рынка, и даже чиновники в региональных администрациях. Когда сотрудники «Детского мира-Центр» приходили к ним согласовывать строительство нового магазина, им отвечали: «Ваш “Детский мир” никому не нужен, этот формат скоро умрет, все всё будут покупать в гипермаркетах».

Случившийся в начале 2000-х бум гипермаркетов действительно казался серьезной угрозой для всех, кто специализированно торговал детским ассортиментом.

– Гиперы тогда выделяли по 200–300 метров под детские товары, прежде всего игрушки и сезонные предложения. И могли по полной отжимать поставщиков. Как мы ни бились с вендорами – спрашивая, почему Metro торгует вашей продукцией дешевле, чем «Детский мир», – их ответы были такими: это международная компания, у нас единые договоры, – анализирует давнюю проблему Максим Ентяков. – Маржу гипермаркеты тоже закладывали явно ниже, чем сетевые и несетевые магазины. Им достаточно было 20 % маржи, и нам оказалось очень сложно конкурировать с ними по цене.

В общем, надо было искать какие-то способы борьбы с гипермаркетами.

– Думаю, есть три фактора, благодаря которым мы тогда выжили, – Максим Ентяков формулирует причины устойчивости компании. – Во-первых, генетический – еще советская привычка покупать все детские товары в одном месте. Во-вторых, ассортимент. Мы сделали его значительно шире, чем в гиперах. А в-третьих – высокий уровень сервиса: консультанты в торговом зале, то, чего в гипермаркетах не было.

Но беда не приходит одна. В 2004 году у «Детского мира» появился конкурент нового типа – еще один организованный детский ретейлер. Весной инвестиционная компания Basis, управлявшая сетью магазинов бытовой техники «Эльдорадо», открыла в Москве «Банана-Мама» – детский магазин формата Cash & Carry (то есть магазин самообслуживания). К началу 2005 года число точек сети выросло до трех: две в Москве, одна в Ростове-на-Дону. На следующий год планировалось открыть пятнадцать. Это были большие, площадью 2500 квадратных метров, предельно спартанские по внутреннему убранству и оснащению торговые точки.

– У них был ангар где-то на Каширке. Мы приехали смотреть его, так туда было страшно зайти! Возможно, по нынешним временам это потянуло бы на региональный даркстор[5]5
  Даркстор (от англ. darkstore) – специальный формат склада, в котором собирают товары для формирования онлайн-заказов и дальнейшей передачи в доставку.


[Закрыть], но никак не на магазин, – вспоминает Максим Ентяков.

Однако определенный сегмент покупателей туда активно шел, и «Банана-Мама» в следующие годы воспринималась «Детским миром» как главный конкурент. Продолжали наседать гипермаркеты, процветали вещевые рынки с детскими товарами и другие виды неорганизованной розницы. Выиграть в этой конкурентной борьбе можно было, только идеально отстроив бизнес-процессы. А их даже на Западе подсмотреть было нельзя – за отсутствием и там эффективных детских торговых сетей.

ВРЕМЯ, СКОРОСТЬ, ФОРМАТ

Когда нет готовой модели, по которой можно выстроить бизнес под ключ, приходится создавать «артель» более узких специалистов. Конечно, по отдельным направлениям опытные консультанты на отечественном рынке уже были. Так, для налаживания торговых и логистических процессов и разработки стратегии развития сети в 2005 году «Детский мир» пригласил Олега Бакуна.

Олег принял непосредственное участие в разработке первой долгосрочной стратегии «Детского мира» – стандартизации форматов магазинов. В качестве внешнего эксперта и совместно с высшим руководством сети он принимал участие в защите долгосрочной стратегии на совете директоров компании. А сейчас он уже признанный эксперт в области стратегического и корпоративного управления с огромным опытом работы независимым директором в советах директоров частных компаний, читает авторские курсы в МГУ, РАНХиГС и Шанинке.

Контракт у него был на полтора года. И первые три месяца консультант и его команда исследовали компанию, интервьюировали сотрудников, изучали бизнес-процессы. Выводы в итоге получились неутешительные.

– Выручка всей сети на момент моего прихода составляла 140–160 миллионов долларов в год, но при этом «Детские миры» оставались совершенно советскими магазинами, – констатирует Бакун. – Прежде всего нужно было вынести из точек продаж не свойственные им функции. Сделать так, чтобы их сотрудники фокусировались на потребителях, на качестве обслуживания, на продажах. Пока же мы наблюдали такую картину: большинство продавцов торговых залов или находились на складах магазинов, где маркировали товар, или выкладывали товар на полки торгового зала и меняли ценники, а покупатели им только «мешали» – они даже ответить толком на многие их вопросы не могли.

Тогда по настоянию Олега в сети ввели стандарты обслуживания покупателей. Приняли формы: как обращаться к клиенту, что говорить. Самое же главное – основными критериями оценки эффективности для сотрудников магазинов стали объем продаж и качество обслуживания. Кроме того, пришлось менять традиционные бизнес-процессы не только в магазинах, но и в логистике. Большинство функций подготовки товара к продажам, включая маркировку, сняли с продавцов и поручили отдельным службам.

На момент прихода Олега Бакуна в «Детский мир» логистика оставалась, пожалуй, одним из самых сложных участков бизнеса. Не было никаких стандартов поставок: вагоны из Китая поступали битком набитые товаром. Товароведы, управляющие запасами, таким образом «экономили» на транспортных расходах. Когда на центральном складе открывали двери вагонов, мешки с игрушками сыпались оттуда, как орехи. И к вагону прилагалась толстая папка накладных с тысячами наименований. Чтобы идентифицировать поступивший товар и внести его в систему, тратился целый месяц.

Бакун признаёт, что положение дел, которое он застал, не радовало:

– Из-за таких временных затрат «Детский мир» фактически не пользовался месячной отсрочкой оплаты от поставщика, – все эти тридцать дней товар проводил на складе. Многие поставщики привозили немаркированный товар или с фиктивной маркировкой, которая не считывалась сканером. Мы поняли, что так жить нельзя, необходимо срочно вводить стандарты для всех поставщиков сети: по маркировке товара, по форматам приходных документов, осуществить всеобщий переход на стандартные европоддоны.

И Бакун стал непримиримым борцом с потерянным временем. Он считал своей главной задачей везде сократить затрачиваемые ресурсы: при приемке на склад, при доставке в магазины, при формировании заказов.

Его нововведения не всем нравились. Сопротивлялись все: и поставщики, и бывшие товароведы, и логисты. Было много пессимистов среди сотрудников офиса компании, занимающихся закупками товара.

– Их менталитет было менять сложнее всего, – замечает Олег. – Но была поддержка со стороны высшего руководства. Предстояла большая работа по внедрению бизнес-процессов системы категорийного менеджмента как отраслевого стандарта управления ассортиментом, ценами, полочным пространством и продвижением. Вводить стандарты управления портфелем поставщиков, превращать бывших товароведов в категорийных менеджеров с расширенными функциями управления.

Олег говорит, что трудно было бы справиться без Сергея Кушакова, который предложил возглавить коммерческий департамент компании Сергею Шведову.

До прихода в «Детский мир» Сергей Шведов занимал пост коммерческого директора «Перекрестка» и был одним из ключевых авторов его успеха. Шведов пришел в «Детский мир» в 2005 году, когда там открывали шестнадцатый магазин. И добился того, что логистика стала обрабатывать товар из Китая в течение суток. Существенно улучшились контрактные условия поставок, что, в свою очередь, дало молниеносный результат – показатели доходности продаж выросли на восемь пунктов.

– Склад в Карачарово был старомодным донельзя, – констатирует Шведов. – Пять этажей вверх, один вниз, грузовые лифты, в каждом из которых работал свой лифтер. Он персонально гонял его вверх и вниз, открывая и закрывая дверь. И еще помню пандусы шириной три метра, расположенные вдоль здания.

Такой склад был рассчитан на работу с большим количеством товара при небольшом числе ассортиментных позиций. Например, десятки тонн одинаковых детских велосипедов, идентичных детских колясок и тысячи плюшевых медведей-близнецов. Для этих целей он годился. Но теперь речь шла о поставках гораздо более широкого ассортимента, тех же плюшевых игрушек могло быть сотни разновидностей. К такой картине этот склад был уже абсолютно не приспособлен. Кроме того, стремительно росло количество региональных отгрузок. Логистика усложнялась с каждым годом.

Но устаревший склад был данностью, приходилось как-то выкручиваться за счет оптимизации его работы. На этих хитростях «Детский мир» умудрился проработать в Карачарово до 2008 года. Одним из вариантов стали IT-решения.

– Когда я пришел в «Детский мир», каждого поставщика принимали так: брали бумажную накладную, открывали на автономном компьютере базу данных и начинали в нее эту накладную забивать, – говорит Сергей Шведов. – И это несмотря на то, что эра развитого интернета уже давно наступила. Мы очень быстро настроили сетевые интерфейсы между базами данных поставщиков и нашей. Получали документ, переводили его в свою базу, и он уже висел как готовый к закрытию, по нему нужно было только акт создавать, если там нет замечаний. Либо чуть-чуть поправить. Так мы весьма существенно ускорили процесс приемки товаров. В то время в «Детском мире» работал очень толковый директор по IT, Сергей Рогов, мы с ним друг друга отлично понимали.

В Москве и Санкт-Петербурге многие поставки были и вовсе налажены напрямую, в обход склада. Что касается магазинов в регионах, то в них все товары поступали через Карачарово. Чтобы склад справлялся, систему поставок новый коммерческий директор переделал полностью.

– Заказы всех магазинов по одному и тому же поставщику делались с определенной периодичностью: допустим, два раза в месяц, но в один день всей сетью, – объясняет он. – Таким образом, поставщик сразу привозил весь товар на склад, уже по нашему требованию разложенный под каждый магазин. Это позволяло нам потом быстро компоновать заказы под конкретный магазин из ассортимента поставщиков и очень ритмично, четко отгружать товары со склада.

Такая организация процессов давала сразу две выгоды. Во-первых, нагрузка на склад была распределена в течение недели равномерно. Во-вторых, это позволяло очень быстро отгружать товары.