Текст книги "Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм"

Eastman Kodak – классический пример реинжиниринга, представленный Хаммером и Чампи (Hammer and Champy, 1993), был инициирован сверху, но при этом намного больше внимания уделялось клиентам и наделению полномочиями работников разных уровней. История Kodak началась в конце 1880-х гг., когда Джордж Истмен начал производить аппараты в деревянных футлярах, способные запечатлевать на пленку 100 отдельных образов.

Столетие спустя Kodak была гигантом, переживающим трудности. Ее имя и пленка были известны во всем мире, но компанию сотрясали острая конкуренция, высокие издержки, падающая удовлетворенность потребителей, угроза поглощения и низкий моральный дух работников. На заседании высшего руководства в 1989 г. обычно мягкий, учтивый генеральный директор Колби Чандлер продемонстрировал владение мачете, разрубив деревянный пюпитр на куски. Послание было ясным и впечатляющим: Kodak нуждалась в фундаментальном изменении, а ее функциональная, «прямоточная» структура должна была уступить место процессноориентированной организации – плавному движению от сырья до готовой продукции (Hammer and Champy, 1993).

Kodak решила организовать шесть направлений, одним из которых была черно-белая пленка. Осуществление перемен должно было начаться немедленно, и все отстающие предприятия подлежали закрытию. В отделении черно-белой пленки группа руководителей сосредоточилась на трех потоках: графические устройства, медицинские науки и растворимые покрытия. Все другие участки (финансовая служба, работа с персоналом и инженерное обеспечение) переориентировались на поддержку основных потоков.

Одной из первых задач была разработка показателей результативности и стандартов для потоков (производительность, запасы, отходы, качество, соответствие техническим условиям). Когда производственный поток оказался в центре внимания, руководители и контролеры превратились в тренеров и группу поддержки. Частые неформальные собрания давали возможность открыто выражать беспокойство и выявлять проблемы. Работников поощряли вырабатывать видение будущего и определять приоритеты и планы совершенствования всего и вся, от снижения запасов и отходов до налаживания отношений с поставщиками и сокращение времени доставки (Frangos, 1996).

В целом компания сосредоточивалась на удовлетворении внешних клиентов; на каждом этапе процесса внимание акцентировалось на удовлетворении внутренних потребителей и налаживании сотрудничества между работниками. Межфункциональные команды начали добиваться прорывов в качестве и снижении издержек. Через два года после того, как была начата реструктуризация черно-белого отделения, были превышены стандарты результативности, отделение стало одной из ярких звезд компании в плане прибыльности и было объявлено одним из лучших мест для работы в компании.

Бостонская больница Beth Israel служит примером реструктуризации в здравоохранении, стремления продвинуться к большей самостоятельности и работе в командах. Когда Джойс Клиффорд стала директором службы по уходу за больными в Beth Israel, она обнаружила нисходящую структуру, обычную для больниц.

Санитарки, имевшие наименьшую подготовку, больше всего контактировали с пациентами, но у них не было никаких полномочий. Чтобы спросить, можно ли дать пациенту аспирин, им надо было идти к старшей медицинской сестре. Старшая медсестра обычно спрашивала главную медсестру, которая затем спрашивала у доктора. Доктор интересовался, как долго пациент испытывал боль. Разумеется, главная медсестра не могла дать ответ и начинала искать санитарку, чтобы спросить у нее и затем передать информацию доктору. При таком абсурдном порядке медсестра вообще не могла испытывать никакого удовлетворения от работы. Система была иерархической, фрагментированной, бездушной и зарегламентированной (Helgesen, 1995, p. 134).

В отделениях все медсестры имели узкоспециализированные функции: одни раздавали лекарства, другие следили за общим состоянием больных, а третьи измеряли кровяное давление. Добавьте к этому судна, уборку постелей, питание и станет очевидно, что пациент имел дело с множеством незнакомых людей. Никто по-настоящему не знал, что с ним происходит.

При поддержке и сотрудничестве Митчелла Рабкина, прогрессивного генерального директора Beth Israel, Клиффорд начала кардинальные изменения структуры – от пирамиды с медсестрами в основании до паутины включения с медсестрами в центре. Концепция была названа базовым медицинским уходом. Каждая базовая медсестра берет на себя ответственность за уход за конкретным пациентом. Она получает информацию, когда пациент был принят на лечение, разрабатывает всесторонний план, собирает команду для осуществления круглосуточного ухода и сообщает семье, чего можно ожидать. Заведующий средним медперсоналом ставит задачи перед отделением, занимается бюджетом и административными вопросами и обеспечивает базовых медсестер всем необходимым для осуществления качественного ухода.

Поскольку базовая медсестра приняла на себя большую ответственность, следовало пересмотреть отношения с врачами и другими больничными работниками. Из простого исполнителя указаний врачей базовая медсестра стала профессиональным партнером, присутствующим на обходах и участвующим на равных в решениях, касающихся лечения. Сестры-хозяйки подчинялись теперь базовым медсестрам, а не заведующим хозяйственной частью. Одной и той же сестре-хозяйке поручали убирать постель пациента, заниматься его гигиеной и приносить подносы с едой. Работники прачечной доставляли чистое белье по требованию, а не раз в день. Паутина включения Beth Israel была подкреплена усовершенствованной технологией, которая предоставляла всем точкам сети простой доступ к информации о пациентах и административным данным.

Базовые медсестры сами выполняли множество вещей для одного пациента. Неприятная работа по уборке постели, например, превратилась в возможность оценить состояние пациента и определить, насколько работает план лечения. Роль Джойс Клиффорд тоже изменилась: она превратилась из контролера в системе «сверху вниз» в координатора, находящегося в центре паутины. Вместо того чтобы раздавать указания, кому что делать, она сосредоточилась на информировании окружающих.

Находясь в центре процесса ухода за пациентами в Beth Israel, Джойс Клиффорд связывала пересекающиеся линии включающей паутины: «Большая часть моей работы – это информирование медсестер о том, что происходит вокруг: чем занимается совет директоров, какие решения предстоят больнице в целом, какие проблемы стоят перед здравоохранением в стране. Я также говорю им, что представляю их работу перед нашими вице-президентами, советом директоров и всеми, кто находится за пределами больницы… перед всем корпусом медсестер и сектором здравоохранения в целом» (Helgesen, 1995, p. 158).

Концепция базовых медсестер больницы Beth Israel, появившаяся в середине 1979-х гг., значительно улучшила не только уход за больными, но и моральный дух медсестер. Текучесть среди них резко снизилась (Springarn, 1982). Новая модель стала пользоваться большой популярностью и распространилась как в США, так и за их пределами. Но даже успешные преобразования не вечны. С годами изменения в системе здравоохранения вновь поставили больницу Beth Israel перед выбором. Увеличение количества пациентов с более сложными диагнозами наряду с требованием сократить срок лечения сделало труд медсестер более тяжелым, а необходимость снижения затрат привела сокращению их штата. Больнице Beth Israel пришлось обновить свой подход и создать междисциплинарные «лечебные команды». Вместо создания своей группы обслуживания для каждого пациента были организованы постоянные команды из медсестер, врачей и вспомогательного персонала, которые оказывают поддержку базовым медсестрам (Rundall, Starkweather, and Norrish, 1998).

Доля неудачных попыток реинжиниринга очень высока. Попытки Citibank, Kodak и Beth Israel оказались успешными в результате соблюдения ряда базовых принципов, которые перечисляются ниже.

• Архитекторы перемен разрабатывали новую концепцию целей и стратегий организации.

• Они тщательно изучали существующую структуру и процесс и поэтому понимали, как все работает. Многие попытки структурных изменений проваливаются потому, что отталкиваются от неполной картины существующих ролей, взаимоотношений и процессов.

• Они проектировали новую структуру в свете произошедших изменений в целях, технологии и окружающей среде.

• Наконец, они экспериментировали по мере продвижения, сохраняя те процедуры, которые работали, и отбрасывая те, которые не работали.

Структура организации в любой отдельно взятый момент представляет собой единство усилий по приведению внутренних процессов в соответствие с внешним окружением. Одновременно руководителям приходится решать вечные организационные дилеммы. Мы слишком свободны или слишком жестко связаны? Работники недогружены или перегружены? Мы слишком негибки, или нам недостает стандартов? Люди тратят слишком много или слишком мало времени на согласование вопросов? Структура представляет собой решение, уравновешивающее противоборствующие притязания отдельных групп.

Минцберг различает пять главных элементов организационной структуры: стратегическую вершину, управление среднего звена, производственное ядро, техноструктуру и вспомогательный персонал. Разные сочетания этих компонентов дают конкретные организационные формы: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. Хелгесен добавляет менее иерархическую модель – паутину включения.

Перемены неизменно требуют определенной структурной адаптации. Реструктурирование или реинжиниринг – логичный, но рискованный ответ. В краткосрочной перспективе он всегда вызывает неразбериху, сопротивление и даже падение результативности. В долгосрочной перспективе успех определяется тем, насколько хорошо новая модель соответствует окружению, задаче и технологии. Он также зависит от способа внедрения новой структуры. Успешное реструктурирование требует как детального рассмотрения типичных структурных проблем, так и общего понимания вариантов структурного выбора.

Глава 5
Организация групп и команд

В Сиэтле 17-летняя девушка попала в автомобильную аварию. Ее мозг умер, и ее родители дали разрешение на изъятие ее органов. Данные о совместимости тканей ее почек были введены в национальную базу данных. В Нэшвилле нашелся потенциальный реципиент: 42-летняя мать троих детей, которая не может жить без пересадки почки.

Доктор Питер Миннич, хирург в Нэшвилле, который должен проводить пересадку, связывается со своим коллегой в Сиэтле, чтобы уточнить состояние почки. Взвесив ряд факторов, он решает принять орган. В Сиэтле бригада хирургов извлекает почку, проверяет совместимость тканей и доставляет охлажденную почку в аэропорт, чтобы отправить самолетом в Нэшвилл. Одновременно в Нэшвилле бригада трансплантологов госпитализирует реципиента. Они уведомляют больницу и дают предположительную оценку продолжительности операции. Лаборатория готова сразу же после прибытия почки произвести окончательную проверку совместимости тканей донора и реципиента – процедуру, занимающую три часа.

Доставленную почку направляют в лабораторию. За 90 минут до того, как будут готовы результаты проверки на совместимость, медсестры начинают готовить операционную. Лаборатория сообщает о положительном результате, так что операция может начинаться. Хирург очищает почку. Первый помощник удаляет жировую ткань и помогает хирургу поместить почку в свежую ледяную кашу. Операционная медсестра и ее помощница готовят стол с инструментами. Анестезиолог и младшая медсестра готовят пациентку к операции. Во время пересадки дежурная медсестра приносит инструменты и шовный материал. Операционная медсестра наблюдает за операцией и предугадывает, какие инструменты понадобятся хирургу. Хирург сосредоточен на процедуре. Первый помощник оттягивает ткани. Анестезиолог следит за основными показателями состояния пациента и контролирует ассистирующую медсестру.

Успех зависит от слаженности работы бригады не меньше, чем от мастерства хирурга. Роли четко определены, но люди также обладают достаточной свободой, чтобы выйти за рамки роли и сделать необходимое. Главный – хирург, однако существует и горизонтальная координация. Хорошая операционная медсестра, например, заранее знает, какие инструменты подать, по словам доктора Миннича, «подать то, что мне нужно, а не то, что я прошу». По мнению доктора Миннича, «чем чаще члены бригады работают вместе, тем вероятнее успешный исход. Создание сплоченной команды имеет решающее значение. Хирург должен быть лидером команды, а не только мастером своего дела». В результате у Миннича длинный список успешных операций.

Влияние структуры на результативность команды так велико не только в операционной. Во время Второй мировой войны один отряд специального назначения армии США поставил своеобразный рекорд. Он успешно выполнял все порученные ему задания, включая чрезвычайно рискованные операции в тылу врага. Уровень потерь у него был одним из самых низких среди действующих частей. Научно-исследовательской группе поручили выяснить, что же делало подразделение таким успешным. Были ли рядовые бойцы и офицеры особо одаренными? Была ли их подготовка продолжительнее или интенсивнее обычной? Или группе просто откровенно везло?

Исследователи точно указали причину успеха группы: способность подстраивать структуру к ситуации. При планировании заданий группа действовала на демократических началах. Идеи и предложения мог предлагать кто угодно, независимо от звания и специальности. К решениям приходили сообща, и стратегия боевых действий утверждалась группой в целом. Структура отряда в процессе планирования напоминала структуру исследовательских и конструкторских коллективов или творческих проектных групп. Аморфные роли, горизонтальная координация и минимальная иерархия поощряли участие, творчество и плодотворный конфликт. Лучшие идеи группы находили отражение в планах боевых действий.

Совсем другим делом было исполнение плана. Структура группы трансформировалась из рыхлой творческой конфедерации в четкую, строго контролируемую командную цепочку. Каждый член имел конкретную задачу. Задания должны были выполняться с неукоснительной точностью. Командир нес единоличную ответственность за принятие оперативных решений или пересмотр плана. Все остальные подчинялись приказам безоговорочно, хотя им разрешалось, если позволяло время, вносить предложения. В бою группа полагалась на традиционную военную структуру: четкое распределение обязанностей и решения, принимаемые наверху и исполняемые рядовым составом.

Способность группы приспосабливать свою структуру позволяла полностью использовать преимущества обоих подходов. Участие поощряло творчество, чувство сопричастности и понимание боевого плана. Власть командира, подотчетность и ясность позволяли группе действовать во время операции быстро и слаженно.

В наши дни все большее распространение получают самоорганизующиеся подразделения или команды. Страшным примером является «Аль-Каида». Приверженная идее объединения всех мусульман под знаменем нового халифата, «Аль-Каида» уверена, что только сила может позволить выполнить эту миссию. «Аль-Каида» появилась в Афганистане в 1980-х гг. как централизованная, иерархическая организация под руководством Усамы бен Ладена. Вытесненная из своего безопасного рая и серьезно пострадавшая в результате вторжения США в Афганистан, она приспособилась к обстоятельствам и стала менее централизованной и менее жестко структурированной. Связь между верховным руководством и местными подразделениями осуществляется через сеть тайных курьеров. Схема материального обеспечения конкретного удара вырабатывается по согласованию с посредниками, которые связывают стратегию с операциями. Удар наносится моджахедами, или членами бригад. До момента активации для выполнения конкретного задания члены этих спящих ячеек растворяются среди населения. Ячейки в одном и том же регионе действуют независимо. Не зная того, они могут параллельно выполнять одно и то же задание. Такая похожая на гидру структура представляет смертельную угрозу, с которой трудно бороться с помощью традиционных командно-административных стратегий. Команда преодолевает организационные и национальные границы и может работать как на нас, так и против нас.

Значительная часть работы в крупных организациях выполняется группами и командами. Когда эти подразделения работают хорошо, они поднимают результативность обыкновенных людей на необычайную высоту. Когда команды работают неслаженно, как чаще всего и бывает, они разрушают потенциальный вклад самых талантливых членов. Что определяет, насколько хорошо группа работает? Как показывают примеры хирургической бригады, отряда специального назначения и «Аль-Каиды», результативность малой группы в значительно мере зависит от структуры. Ключевой составляющей высокоуспешной команды является эффективная система ролей и взаимоотношений, направленная на достижение общих целей.

В этой главе мы исследуем структурные характеристики малых групп, или команд, и показываем, как их реструктурировать для повышения результативности группы. Мы начинаем с описания вариантов конфигурации группы и соотношения между конфигурацией и задачами. После этого, используя примеры из спорта, мы обсуждаем модели дифференциации, координации и взаимозависимости в командах. Затем мы описываем характеристики высокорезультативных команд. И наконец, обсуждаем плюсы и минусы самоуправляемых команд – горячую тему начала XXI столетия.

В процессе своего формирования группы должны, опираясь на набор вариантов, создать структуру, которая максимизирует вклад отдельных членов и одновременно минимизирует проблемы, нередко присущие малым группам. Ключевым фактором, определяющим структуру группы, является работа, которую необходимо выполнить. Задачи различаются по своей ясности, предсказуемости и постоянству. Взаимосвязь задач и структуры в малых группах та же самая, что и у более крупных организаций.

Как говорилось в главе 4, сложные и более простые задачи преподносят разные проблемы. Планирование действий группы специального назначения или пересадка почки – не то же самое, что покраска дома или организация семейного пикника. Простые задачи требуют базовых структур – четко определенных ролей, элементарных форм независимости и координирования на основе плана или через властные полномочия. Более сложные проекты обычно нуждаются в более сложных формах: гибких ролях, взаимных уступках и координации через горизонтальное взаимодействие и коллективную обратную связь. Если ситуация становится исключительно неоднозначной и быстро меняющейся, особенно когда очень ограничено время, более централизованные структуры нередко дают наилучший результат. Иначе группа может оказаться неспособной быстро принимать решения. Без работоспособной структуры результаты падают, моральный дух деградирует, а проблемы множатся.

Поиск подходящей структуры группы требует тщательного рассмотрения соответствующих контекстуальных переменных; некоторые из них неопределенны и трудно поддаются оценке.

• В чем состоит наша цель?

• Что необходимо сделать?

• Кто и что должен делать?

• Как следует принимать решения?

• Кто главный?

• Как мы будем координировать усилия?

• О чем каждый член должен заботиться больше всего: о сроках, о качестве, об участии?

• Какими навыками и умениями обладает каждый член группы?

• Как эта группы взаимосвязана с другими?

• Как мы будем определять успех?

Значительная часть времени работников и руководителей приходится на заседания и работу в группах размером от трех до 12 человек. Чтобы проиллюстрировать варианты структур, мы рассматриваем ряд фундаментальных структурных конфигураций команд, состоящих из пяти членов. Эти базовые конфигурации слишком примитивны, чтобы применять их в крупных и сложных системах, однако они помогают продемонстрировать, как различные структурные формы реагируют на различные проблемы.

Первая из них – это конфигурация с одним боссом. Один человек имеет власть над другими (см. рис. 5.1). Информация и решения поступают сверху. Члены группы предлагают информацию и взаимодействуют главным образом с официальным лидером, а не друг с другом. Хотя подобная конфигурация эффективна и обладает быстродействием, она работает лучше всего в относительно простых ситуациях. В более сложных условиях босс испытывает перегрузку, приводящую к задержкам и непродуманным решениям, если, конечно, человек, стоящий у власти, не обладает исключительным мастерством, опытом и энергией. Подчиненные быстро теряют уверенность, когда указания поступают не вовремя и не слишком соответствуют ситуации.

^{Рис. 5.1. Один босс}

^{Рис. 5.2. Структура с двумя руководителями}

Вторая альтернатива предусматривает еще один уровень управления ниже босса (см. рис. 5.2). Двух менеджеров наделяют властными полномочиями в конкретных областях работы группы. Информация и решения проходят через них. Такая конфигурация работает, когда задачу можно разделить: это сужает диапазон контроля босса, позволяя ему сосредоточиться на задании, стратегии или отношениях с вышестоящими. Но добавление нового управленческого уровня ограничивает доступ к боссу снизу, может осложнить обмен информацией и в итоге ухудшить моральный климат и результативность.

^{Рис. 5.3. Простая иерархия}

Еще одна возможность – создание простой иерархии с руководителем среднего звена, который подчиняется боссу, контролирует остальных и общается с ними (см. рис. 5.3). Эта конфигурация широко используется в Белом доме. Она позволяет президенту сосредоточиться на миссии и внешних сношениях, оставляя рабочие детали главе аппарата. Хотя это еще больше ограничивает доступ наверх, схема может быть более действенной, чем конфигурация с двумя менеджерами. В то же время трения между операционным и высшим руководителями являются обычным делом и могут привести к попыткам второго номера узурпировать положение первого номера.

^{Рис. 5.4. Кольцевая сеть}

Четвертый вариант – это закольцованная сеть, в которой информация и решения проходят последовательно от одного члена группы к другому (см. рис. 5.4). Каждый может дополнить или модифицировать все, что проходит вокруг. В этой конфигурации используется исключительно горизонтальная координация и упрощается обмен информацией. Каждый имеет дело только с двумя другими; так легче управлять взаимодействием. Но одно слабое звено в цепи может подорвать целое предприятие, и кольцо окажется заблокированным в случае сложных задач, требующих большего взаимодействия.

^{Рис. 5.5. Многоканальная сеть}

Последняя возможность – это создать то, что исследователи малых групп называют многоканальной или звездообразной сетью (см. рис. 5.5). Эта конфигурация похожа на паутину включения Хелгесен. Она создает множественные связи, так что каждый человек может поговорить с любым другим. Информация перемещается свободно; решения требуют многочисленных контактов. Моральный дух в многоканальной сети обычно очень высок. Такая конфигурация хорошо работает, если задача неопределенна или сложна, но она медлительна и неэффективна в случае простого задания. Наилучший результат она дает, когда члены команды имеют хорошо развитые навыки общения, получают удовольствие от участия, терпимо относятся к неопределенности, принимают разнообразие и умеют справляться с конфликтом.