Текст книги "Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм"

Не пилоту кабина гражданского авиалайнера представляется мешаниной рукояток, переключателей и циферблатов. Однако опытный пилот с одного взгляда может определить состояние самолета. Подобно другим профессионалам, пилот усваивает шаблоны, которые собирают фрагменты информации в ясную картину. Для усвоения шаблонов требуются долгие часы, но после они помогают пилоту оценивать вещи легко, быстро и точно. Аналогично опытный руководитель может оценить ситуацию очень быстро, решить, что нужно сделать, и добиться исполнения необходимого.

Хорошей и плохой новостью является то, что наши теории ограждают нас от замешательства, неопределенности и тревоги. «Тигр 01», например, точно знал, что ему делать, потому что был уверен в увиденном. Мы полагаемся на те теории, которые есть, а в самый ответственный момент непросто увидеть, что мы совершаем ошибку, полностью доверяя своему суждению. Однако, как пишет Гладуэлл, «наши мгновенные суждения и первые впечатления можно обучать и контролировать», чтобы перераспределить шансы в свою пользу (Gladwell, 2005, p. 15).

Такое обучение должно происходить до того, как мы окажемся в критической ситуации. Когда ставки высоки, мы пробуем применить все линзы, которые знаем, и если ничего не работает, мы начинаем тревожиться и попадаем в тупик. Перед нами встает дилемма: следование старым шаблонам неэффективно, а выработка новых ментальных моделей сложна. Она также рискованна, может привести к аналитическому параличу и дальнейшему подрыву нашей уверенности и эффективности.

Эта дилемма существует, даже когда мы не видим изъянов в своем мировоззрении, поскольку наши теории действуют как самозахлопывающиеся ловушки – они не дают нам распознать собственные ошибки. Исследования показывают, как люди манипулируют фактами для защиты своих убеждений (см., например, Garland, 1990; Kühberger, 1995; Staw and Hoang, 1995). Это помогает объяснить, почему Кен Лэй из Enron настаивал на том, что все делал правильно, несмотря на крах компании. Хит и Гонсалес (Heath and Gonzalez, 1995) обнаружили, что те, кто принимает решения, полагаются на других не столько для приобретения новой информации, сколько для укрепления заранее сложившихся мнений. Тетлок (Tetlock, 2000) показал, что на суждения руководителей об эффективности работы влияют когнитивные предпочтения и политические идеологии. Обширное исследование «фрейминг-эффекта» (Kahneman and Tversky, 1979) показывает, как могущественны могут быть еле уловимые сигналы. Сравнительно скромные изменения в формулировке проблемы или решения могут иметь драматическое воздействие на реакцию людей (Shu and Adams, 1995; Gegerenzer and Kleinbölting, 1991). Так, лица, принимающие решения, более благосклонно реагируют на тот вариант, где значится «70 % успеха», чем на тот, где «30 % провала», хотя статистически они идентичны.

Многие признают, что ментальные карты влияют на то, как мы интерпретируем мир. Намного меньше людей понимают, что наши ожидания нередко определяет то, что мы получаем. Розенталь и Джейкобсон (Rosenthal and Jacobson, 1968) изучали поведение школьных учителей, которым сказали, что некоторые ученики в их классах являются «спуртерами», т. е. теми, кто вот-вот «начнет делать успехи». Так называемые «спуртеры» были отобраны случайно, и тем не менее они получили прирост оценок выше среднего уровня при тестировании. Они действительно спуртовали. Каким-то образом ожидания учителей передались школьникам и были усвоены ими. Современная медицинская наука до сих пор пытается понять эффект плацебо – способность пилюль из сахара заставлять людей чувствовать себя лучше. Результаты приписываются необъяснимому изменению системы убеждений пациента. Пациенты верят, что им станет лучше, поэтому им становится лучше. Похожий эффект наблюдался при бесчисленных реорганизациях, запуске новых продуктов и новых подходах к оценке результатов деятельности. Все эти примеры показывают, как сложно отделить реальность от моделей в наших головах[9]9
  Эти примеры показывают, как существующие взгляды влияют на реальность. Социальный конструктивизм идет дальше, утверждая, что наши взгляды конструируют социальную реальность. С этой точки зрения организация существует не «где-то там», а в умах и действиях ее составных элементов. Эту идею иллюстрирует старая история о споре между тремя бейсбольными судьями. Первый говорит: «Некоторые броски и страйки я объявляют так, как они есть». Второй возражает: «Нет, это неправильно. Вот я некоторые броски и страйки объявляют так, как вижу их». Третий замечает: «Вы, ребята, все представляете не так. Да, есть броски и страйки, но они ничего не значат, пока я не объявлю их». Первый судья – реалист, который уверен, что он видит вещи такими, какие они есть. Второй признает, что на реальность оказывает влияние его собственное восприятие. Ну а третий – социальный конструктивист, объявления которого делают вещи тем, чем они являются. Это различие важно для символического фрейма, который будет рассматриваться в главе 12.


[Закрыть].

В западных культурах существует тенденция принять одну теорию или идеологию и подогнать мир под нее. Если это срабатывает, мы коснеем в своих взглядах. Если возникают расхождения, мы пытаемся обосновать и устранить их. Если люди оспаривают наши взгляды, мы игнорируем это. Только плохие результаты в течение долгого времени ставят наши теории под вопрос. Но даже тогда мы часто просто срастаемся с новым мировоззрением, запуская цикл снова.

В Японии существует четыре основные религии, каждая со своими догмами и ритуалами: буддизм, конфуцианство, синтоизм и даосизм. Хотя между ними имеются огромные различия в истории, традициях и основных доктринах, многие японцы не считают нужным придерживаться чего-то одного. Они исповедуют все религии, извлекая преимущество из сильных сторон каждой для соответствующих целей и случаев. Четыре фрейма могут играть схожую роль для руководителей современных организаций. Вместо того чтобы изображать поле организационной теории фрагментированным, мы представляем его как плюралистическое. Рассматриваемое таким образом поле предлагает богатый и разнообразный набор подходов к рассмотрению организаций. Каждая теоретическая позиция полезна. Каждая имеет белые пятна. Каждая рассказывает собственную историю об организациях. Способность переходить от одной к другой помогает по-новому определять ситуации так, чтобы они стали понятными и управляемыми. Способность взглянуть на вещи по-новому – одна из сильнейших способностей великих художников. Она может пригодиться и руководителям. Студенты последнего курса Университета Вандербилта отразили это в сочиненном классом рэпе (для лучших результатов фанатам рэпа следует представить рэпера Коммона, исполняющего эти строки в нео-соул-, хип-хоп-стиле):

Переформулируй, переформулируй,

взгляни по-новому на бардак, в котором ты сидишь.

Переформулируй, переформулируй,

попробуй сыграть в другую игру.

Переформулируй, переформулируй,

когда ты запутался, выбери другой угол;

посмотри на вещи с другой стороны.

Поскольку организации сложны, неожиданны, обманчивы и неоднозначны, они трудны для понимания и управления. Наши заранее сформированные теории и образы определяют, что мы видим, что делаем и чего достигаем. Узкие, чрезмерно упрощенные взгляды превращаются в заблуждения, которые застилают, а не проливают свет на управленческую деятельность. Мир большинства руководителей и администраторов – это мир беспорядка: сложность, неопределенность, необходимость выбора ценностей, политическое давление и многочисленные составные элементы. Для руководителей, у которых внутренние образы затмевают важные части беспорядочной реальности, это мир разочарования и неудачи. Для тех, кто обладает более адекватными теориями и интуитивной способностью использовать их мастерски и изящно, это мир побуждений и возможностей. Беспорядок может быть определен как причиняющая беспокойство ситуация и как группа людей, питающихся за одним столом. Центральная задача руководства – перемещение организации из первого состояния как можно ближе ко второму.

В следующих главах мы исследуем четыре точки зрения, или фрейма, которые помогли руководителям и лидерам обрести ясность и смысл посреди неразберихи организационной жизни. Мы не можем гарантировать ваш успех как руководителя или агента изменений. Однако мы убеждены, что вы можете улучшить свои шансы с помощью умелого применения четырех линз для понимания событий и влияния на них.

Часть вторая
Структурный фрейм

Фрейм, как разъясняется в главе 2, – это логически связанный комплекс идей, образующих призму или линзы, которые позволяют более отчетливо видеть и понимать, что происходит изо дня в день. Во второй части мы приступаем к путешествию по фреймам – четырем способам постижения жизни на работе и в других местах. Каждый фрейм представлен в трех главах: одна знакомит с базовыми понятиями, а две другие сосредоточиваются на ключевых применениях и дополнениях. Мы начинаем со старейшего и наиболее широко используемого способа осмысления организаций – структурного фрейма.

Если бы кто-нибудь попросил вас описать вашу организацию – место работы, школу или даже семью – какой образ пришел бы вам на ум? Скорее всего – традиционная организационная схема, последовательность прямоугольников и линий, изображающих должностные обязанности и уровни. Схема может напоминать пирамиду с небольшим числом руководителей на вершине и гораздо большим числом рядовых членов в основании. Такая схема лишь один из многих образов, отражающих структуру. Фрейм основывается на традиционных рациональных образах, но идет гораздо дальше с точки зрения выработки универсальных и действенных способов понимания социальной архитектуры и ее последствий.

Мы начинаем главу 3 двумя примерами, сопоставляющими структурные особенности строго организованного авианосца со структурными упущениями, затруднившими спасательные работы в Нью-Йорке после террористического акта 11 сентября. Затем мы переходим к основным допущениям структурного подхода с упором на два ключевых момента – разделение труда и последующую координацию. Мы уделяем особое внимание тому, как структура зависит от среды, в которой находится организация, в том числе от целей, технологии и окружения. Кроме того, мы показываем, почему жестко контролируемые, нисходящие формы могут хорошо работать в простых, стабильных ситуациях, но терпят провал в более динамичных и неоднозначных.

В главе 4 мы обращаемся к вопросам структурных изменений и модернизации. Мы описываем основные структурные проблемы, исследуем альтернативы, которые необходимо учитывать, когда новые обстоятельства требуют пересмотра структуры, и обсуждаем трудности процесса реструктуризации. Мы заканчиваем главу примерами успешных структурных изменений.

Наконец, в главе 5 мы применяем структурные концепции к группам и командам. Когда команда работает плохо, ее члены нередко обвиняют друг на друга в проблемах, вытекающих скорее из недостатков структуры, а не людей. Мы начинаем с изучения структурных конфигураций в командах, состоящих из пяти человек. Затем мы сравниваем бейсбол, американский футбол и баскетбол для демонстрации того, как оптимальная структура зависит от характера действий команды и условий. Мы завершаем часть изучением архитектуры высокоэффективных команд.

Глава 3
Как стать организованным

«Это может выглядеть как хаос, но мы всегда знаем, что происходит», – говорит коммандер Гэри Дил о своей службе на американском авианосце Kennedy[10]10
  Авианосец Kennedy выведен из эксплуатации в мае 2007 г. после почти 40 лет службы.


[Закрыть]. С точки зрения коммандера Дила, сложная и быстро меняющаяся обстановка на полетной палубе вполне понятна и управляема. Готовый к выходу в море, Kennedy превращается в дом для более чем 5000 мужчин и женщин. Около половины из них приписаны к кораблю, остальная часть – к авиакрылу. На корабле 19 подразделений, а в авиакрыле девять эскадрилий. Полетная палуба отвечает за безопасный взлет и посадку самолетов. В процессе заняты специалисты 50 служб. Должностные обязанности их представителей сразу понятны по форменным жилетам: синий – для палубной команды, красный – для артиллеристов и службы управления огнем, коричневый – для тех, кто управляет выруливанием и буксировкой самолетов, и пурпурный – для заправщиков (их любовно называют «картечью»). Контролирующий персонал ходит в желтом, персонал, отвечающий за безопасность, – в белом, а офицеры на мостике одеты в стандартную форму цвета хаки. Старший палубный офицер носит расшитую золотом «бейсбольную» кепку. Капитан командует кораблем, а командир авиагруппы отвечает за пилотов и самолеты.

В бою главная задача авианосца ясна: бомбы в цель. Чтобы выполнить эту задачу, все службы должны работать сообща. Все, что кто-то делает, влияет на всех остальных, особенно в бою. Персонал знает свою работу, даже если не видит общей картины. Авианосец успешно выполняет задачу только тогда, когда обязанности ясны и все действуют в ответ на цепочку команд. Результаты действий эскадры авианосцев в войне в Персидском заливе в начале 1990-х гг., десятилетие спустя в Афганистане и в иракской кампании 2003 г. служат достаточным доказательством того, что боевые корабли вроде Kennedy умеют делать свою работу.

Авианосец готов к большинству непредвиденных обстоятельств, которые может принести бой. Печально, что того же нельзя сказать про пожарные и полицейские управления Нью-Йорка, столкнувшиеся с ударами террористов по Всемирному торговому центру 11 сентября 2001 г. Тот день принес бесчисленные вдохновляющие примеры личного героизма и самопожертвования. С риском для жизни сотрудники служб экстренной помощи спасали тысячи людей. Многие погибли, делая это. Но чрезвычайные усилия отдельных людей натыкались на неразбериху в коммуникации, командовании и управлении. Полицейские вертолеты, зависшие возле северной башни, сообщали по радио, что она вот-вот рухнет, больше чем за 20 минут до того, как это произошло. Предупреждение было передано полицейским, и большинство из них спаслось. Но оно достигло очень немногих пожарных. Между пожарным и полицейским радио не было связующего звена, и командиры двух управлений не могли общаться, поскольку их командные пункты располагались в трех кварталах друг от друга. Не помог бы даже их разговор, поскольку рации пожарного управления работали ненадежно в высотных зданиях. Перерывы в связи и координации увеличили список жертв – 121 пожарный погиб, когда обрушилась северная башня. Отсутствие ясной работоспособной структуры серьезно снизило эффективность высокомотивированных, опытных профессионалов, которые отдавали все свои силы, чтобы помочь людям (Dwyer, Flynn, and Fessenden, 2002).

Сравнение ситуации на борту военного корабля Kennedy со спасательными работами во Всемирном торговом центре указывает на главный принцип структурной линзы: ясные и понятные цели, роли и отношения, а также адекватная координация являются ключом к эффективной работе организации. Это справедливо для любых организаций: семей, клубов, больниц, компаний и государственных учреждений. Правильная структура создает прочный фундамент для борьбы с рисками, перед которыми люди, как бы талантливы они ни были, пасуют, становятся неэффективными, апатичными или враждебными. Цель настоящей главы и следующих двух глав состоит в идентификации базовых идей и внутренних представлений о фундаментальной для социальных проектов перспективе.

Мы начинаем изучение структурного фрейма с обсуждения его центральных положений, истоков и основных форм. Возможности проектирования организационной структуры практически безграничны, но каждый замысел должен дать ответ на два главных вопроса: «Как распределить ответственность между подразделениями и функциями?» и «Каким образом после того, как это сделано, объединить разрозненные усилия для достижения общей цели?». В этой главе мы объясняем эти вопросы, описываем основные варианты и обсуждаем императивы, действующие при проектировании такой структуры, которая соответствует проблемам конкретной ситуации.

Допущения структурного фрейма отражены в современных теориях организационного проектирования. Они вытекают из веры в рациональность и убеждения в том, что правильное распределение формальных ролей и ответственности сводит к минимуму отвлекающую статичность личности и максимально увеличивает производительность труда людей. Если подход с точки зрения человеческих ресурсов (рассматривается в главах 6–8) концентрирует внимание на решении проблем путем изменения людей (через обучение, ротацию, продвижение или увольнение), то структурный подход ориентирован на правильное распределение ролей и организацию необходимых отношений. Спроектированные надлежащим образом подобные формальные структуры могут учитывать как коллективные цели, так и индивидуальные различия.

В основе структурного фрейма лежат шесть допущений.

1. Организации существуют для достижения поставленных целей и задач.

2. Организации увеличивают эффективность и улучшают результаты деятельности посредством специализации и четкого разделения труда.

3. Надлежащие формы координации и контроля обеспечивают согласованность разнородных усилий людей и подразделений.

4. Организации работают лучше всего, когда рациональность преобладает над личными предпочтениями и внешним давлением.

5. Структуры должны проектироваться в соответствии с текущими условиями, в которых существуют организации (включая цели, технологию, рабочую силу и окружение).

6. Проблемы и низкая результативность возникают из-за недостатков структуры и могут быть исправлены путем анализа и реструктурирования.

Структурный подход имеет два главных источника. Первый – работа отраслевых аналитиков, стремившихся максимизировать эффективность проектируемых организаций. Самый известный из них, Фредерик Тэйлор (Frederick Taylor, 1911), был отцом хронометрии трудового процесса; он заложил основы «научного управления». Тэйлор разбивал задания на мельчайшие части и переучивал рабочих извлекать максимум из каждого движения и каждой секунды, потраченной во время работы. Другие теоретики, внесшие вклад в развитие научного управления (Fayol (1919), 1949; Urwick, 1937; Gulick and Urwick, 1937), помогли выработать принципы специализации, определения сферы контроля, властных полномочий и делегирования ответственности.

Вторая ветвь структурных идей вырастает из работ немецкого экономиста и социолога Макса Вебера, созданных на рубеже ХХ в. В то время формальная организация была сравнительно новым феноменом. Исходным организационным принципом продолжала оставаться патриархальность, а не рациональность. В патриархальных организациях доминировала фигура отца, правителя практически с неограниченной властью. Он мог награждать, наказывать, повышать или увольнять по личной прихоти. Наблюдая за развитием новых моделей в Европе конца XIX в., Вебер представлял «монократическую бюрократию» как идеальную форму, доводящую до предела нормы рациональности. Его модель отличалась следующими признаками:

• жесткое разделение труда;

• иерархия должностей;

• набор правил, регулирующих деятельность;

• разделение личной собственности и прав от официальной;

• отбор персонала на основе технической квалификации (а не семейных связей или дружеских отношений);

• работа по найму как основное занятие и долговременная карьера.

После Второй мировой войны работы Вебера были открыты заново и породили массу теорий и исследований. Бло и Скотт (Blau and Scott, 1962), Перроу (Perrow, 1986), Томпсон (Thompson, 1967), Лоуренс и Лорш (Lawrence and Lorsch, 1967) и Холл (Hall, 1963) среди прочих развивали бюрократическую модель. Они исследовали отношения между элементами структуры; детально рассматривали, почему организации отдают предпочтение одной структуре перед другой; и анализировали воздействие структуры на моральное состояние, производительность и эффективность.

Хит № 4: Джеймс Томпсон. «Организации в действии: общественно-научные основы теории управления» (James D. Thompson, Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory. New York: McGraw-Hill, 1967).

«Организации действуют, но что определяет характер действий и их распределение во времени?» (P. 1.) Именно таким вопросом начинается компактная и строго аргументированная книга Томпсона. Его ответ выглядит так: «Организации выполняют некоторые базовые действия потому, что обязаны их выполнять, – иначе им не поздоровится. Поскольку от них ждут результата, их действия должны быть разумными или рациональными» (p. 1). По представлениям Томпсона, организации действуют «в соответствии критериями рациональности», однако рациональности добиться нелегко из-за неопределенности. «Неопределенность является основным препятствием для рациональности, и можно утверждать, что основным источником неопределенностей для организаций являются технологии и окружающая среда. То, как эти факты организационной жизни заставляют организации проектировать и структурировать самих себя, и подлежит исследованию»

Томпсон искал способ объединения двух разных подходов к представлению организаций. В соответствии с одним подходом организации представлялись закрытыми рациональными системами (как в теории научного управления Тейлора и в теории бюрократии Вебера). В соответствии с другим они были открытыми естественными системами, в которых «выживание системы принималось за цель, а части системы и их взаимоотношения складывались в ходе эволюционного процесса» (p. 6). Через объединение этих подходов Томпсон пытался выстроить «новую традицию», вытекающую из работы Марча и Саймона (March and Simon, 1958, хит № 10 в нашем списке) и работы Сайерта и Марча (Cyert and March, 1963, хит № 2 в нашем списке). Эта традиция представляла организации как «возникновение проблем и решение проблем» в условиях недостатка информации и ограниченных возможностей.

Отталкиваясь от этих предпосылок, Томпсон сделал ряд предположений относительно того, как организации осуществляют свое проектирование и управление в процессе поиска рациональности в неопределенном мире. Двумя основными источниками неопределенности, по его мнению, были технологии и окружающая среда. Он выделял три вида технологий – комбинированные, последовательные и обратные, причем каждая из них – со своими требованиями к коммуникации и координации. Поскольку запросы и посягательства со стороны внешней среды представляют угрозу для эффективности, организации стараются повысить свою способность предвидеть и контролировать внешнюю среду, а также оградить свое техническое ядро от флюктуаций окружающей среды. Но есть и еще один источник неопределенности – «непостоянная человеческая натура». Чем неопределеннее ситуация, в которой находится организация, тем больше свободы необходимо людям для того, чтобы совладать с ней. Однако более высокая свобода действий создает проблему контроля ее использования. «Как ни парадоксально, но процесс управления должен уменьшать неопределенность и в то же время стремиться к гибкости» (pp. 157–158).