Текст книги "Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм"

Координирующие роли или подразделения помогают другим через убеждение или переговоры объединить усилия. Это своего рода связующие звенья, люди или группы со статусом дипломатов, которые умеют организовывать взаимодействие специализированных вотчин. Например, в компании по производству потребительских товаров управляющий выпуском новой продукции, ответственный за успех стирального порошка или пирожного с низким содержанием жира, выполняет главным образом координирующую роль – занимается по большей части сплочением функциональных подразделений, имеющих решающее значение для успеха продукта: исследования, производство, маркетинг и продажи.

Начиная с 1960-х гг. многие организации, ставшие неповоротливыми, перешли на матричные структуры. К середине 1990-х Asea Brown Boveri (ABB), электротехнический гигант, имел в своем составе около 1300 отдельных компаний и более 200 000 работников по всему миру. Для управления этим комплексом компания АВВ создала матричную структуру, охватывающую около сотни стран и 65 торгово-промышленных секторов (Rappaport, 1992). Каждое дочернее предприятие подчинялось одновременно руководителю по стране (Швеции, Германии и т. д.) и руководителю сектора (силовые трансформаторы, перевозки и т. п.). Схема несла в себе неизбежный риск напряженности и конфликта между руководителями по странам и секторам. АВВ пыталась создать структурную сплоченность на вершине с помощью небольшого исполнительного координирующего комитета (13 человек из восьми стран), элитных кадров из примерно 500 глобальных менеджеров и политики общения на английском языке, хотя он и так был вторым языком для большинства работников.

Структура успешно действовала на протяжении 1990-х гг., и АВВ стала одной из европейских компаний, вызывавших наибольшее восхищение. Но присущие ей противоречия все же собрали свою дань, и после биржевого краха 2000 г. АВВ начала приносить больше плохих новостей, чем хороших (Reed and Sains, 2002). Тем не менее вариации структуры АВВ – матрицы с направлениями деятельности или продуктовыми линейками на одной оси и странами или регионами на другой – широко используются в глобальных корпорациях.

Сети существовали всегда. Кокран (Cochran, 2000) рассказывает, как западным и японским фирмам, ведущим бизнес в Китае в XIX и XX вв., пришлось подстраивать свои иерархические структуры к влиятельным социальным сетям коммерсантов и рабочих, глубоко укоренившихся в китайской культуре. Одна британская фирма на протяжении многих лет пыталась ограничить контроль со стороны «заправил» (т. е. тех, кто возглавлял местные сети по праву кровного родства и места рождения) через политику найма и оплаты труда своих работников. Распространение информационных технологий, начавшееся в 1980-е гг., вызвало взрывной рост компьютерных сетей – каких угодно, от маленьких локальных сетей до глобального Интернета. Эти могучие новые средства горизонтальной коммуникации часто вытесняли вертикальные стратегии и подстегивали развитие сетевых структур внутри и между организациями (Steward, 1994). Пауэлл, Копут и Смит-Дерр (Powell, Koput, and Smith-Doerr, 1996) описывают бурный рост «межорганизационных сетей» в таких стремительно развивающихся областях, как биотехнология, где знания настолько сложны и фрагментарны, что ни одна организация не может развивать их в одиночку. Они приводят пример исследования болезни Альцгеймера, которое осуществлялось 34 учеными из трех корпораций, университета, правительственной лаборатории и частного исследовательского института.

Многие крупные глобальные корпорации эволюционировали в межорганизационные сети (Ghoshal and Bartlett, 1990). Горизонтальные связи дополняют и иногда вытесняют вертикальную координацию. Такая фирма мультицентрична: инициативы и стратегия исходят из многих мест, воплощаясь в множество разных товариществ и совместных предприятий.

У руководителей, пытающихся создать работоспособную структуру, есть комплекс подходов к разделению работ и координированию разрозненных действий. Структура должна проектироваться с учетом желаемых результатов, характера окружающей среды, талантов работников и доступных ресурсов (например, времени, бюджета и других условных факторов). Эти подходы обобщены в таблице 3.1.

Как уже говорилось, вертикальная координация строится на системе команд и контроля сверху вниз. Она эффективна, но не всегда дает результат и зависит от готовности работников подчиняться директивам сверху. Более децентрализованная и интерактивная горизонтальная форма координации необходима нередко для того, чтобы не дать вертикальному контролю задушить инициативу и творчество. Горизонтальная координация часто более эффективна, но более затратна, чем вертикальная. Собрание, например, дает возможность прямого диалога и принятия решений, однако несет риск пустой траты времени и сил. Индивидуальные и политические интересы зачастую убивают цель собрания. Рабочие группы дают свободу творчеству и объединяют вокруг неотложных проблем, однако могут уводить в сторону от насущных операционных задач. Эффективность координаторов, действующих через границы, зависит от их авторитета и умения взаимодействовать. Координаторы также имеют пристрастие к собраниям, которые отнимают время у реальной работы (Hannaway and Sproull, 1979). Матричная структура создает горизонтальные связи и обеспечивает интеграцию, но широко известна своей способностью создавать конфликты и путаницу. Сетями трудно управлять по определению.

_{Таблица 3.1 Базовые структурные подходы}

Организации должны использовать как вертикальные, так и горизонтальные процедуры для координации. Оптимальное сочетание того и другого зависит от конкретных задач в конкретной ситуации. Вертикальная координация в целом лучше, если окружение стабильно, задачи хорошо понятны и предсказуемы, а единообразие принципиально важно. Горизонтальные коммуникации работают лучше, когда сложная задача выполняется в нестабильной, быстро изменяющейся среде. Каждая организация должна найти структуру, работающую в ее условиях. Рассмотрим резко контрастирующие структуры двух высоко успешных организаций: McDonald’s и Гарвардский университет.

McDonald's и Гарвард: непохожая парочка

McDonald's, компания, которая ввела в обиход бигмак, добилась чрезвычайного успеха. На протяжении 40 лет после своего основания в 1950-е гг. компания была неутомимым двигателем роста и стала доминирующей в мировой индустрии фастфуда. McDonald's имеет сравнительно маленький штат в своей мировой штаб-квартире поблизости от Чикаго; подавляющее большинство ее работников рассеяны по всему миру в более чем 31 000 местных торговых точек. Но, несмотря на свой размер и географический охват, McDonald's – высокоцентрализованная, жестко контролируемая организация. Большая часть главных решений принимается наверху.

Руководители и работники ресторанов McDonald's имеют ограниченную свободу выбора в том, как им выполнять свою работу. Их работа определяется технологией: машины задают время жарки картофеля фри и отмеряют безалкогольные напитки. Материнская компания имеет действенные системы контроля вроде «Глобального процесса совершенствования работы ресторанов», гарантирующие, что клиенты получат то, на что они рассчитывают, а вкус бигмака будет одинаковым независимо от того, где его купили – в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе, Гонконге или Москве. Гарантированное стандартное качество неизбежно ограничивает свободу действий людей, владеющих торговой точкой или работающих на ней торговой точке. От поваров не ждут разработки новых версий бигмака или четвертьфунтовика. Творческие отступления от стандартного ассортимента не поощряются, хотя компания на фоне роста и глобализации стала более восприимчивой к новым идеям с мест – макмаффин с яйцом и другие новинки были созданы местными франчайзи, а служба доставки «бургеры на колесах» появилась в таких перегруженных транспортом городах, как Каир и Тайбэй (Arndt, 2007).

Вся эта структура может показаться тиранической, но один из серьезных промахов McDonald’s в 1990-е гг. как раз был результатом попытки смягчить требования. Уступая давлению со стороны некоторых недовольных франчайзи, McDonald’s в 1993 г. перестала посылать инспекторов для проверки ресторанов на соответствие стандартным критериям обслуживания, блюд и окружающей обстановки. Предоставленные сами себе, некоторые рестораны серьезно деградировали. Посетители это заметили, и имидж McDonald’s пострадал. Спустя 10 лет новый генеральный директор вернул инспекторов для восстановления прежних стандартов (David, 2003).

Гарвардский университет также чрезвычайно успешен. Подобно McDonald’s он имеет очень маленькую административную группу наверху, но в большинстве других аспектов две эти организации непохожи. Хотя Гарвард по сравнению с McDonald’s географически сконцентрирован, он значительно более децентрализован. Фактически вся жизнедеятельность Гарварда протекает в пределах нескольких квадратных миль Бостона и Кембриджа, штат Массачусетс. Большинство работников заняты в нескольких школах университета: в Гарвардском колледже (школа с базовым циклом обучения), на факультете искусств и наук и в профессиональных школах. Каждая школа имеет своего декана и собственные фонды и, в согласии с гарвардской философией «каждый сам заботится о себе», практически полностью управляет собственной жизнью. Школы финансово независимы, а некоторые профессора имеют огромную свободу действий. Они обладают практически полным контролем над учебными курсами, проводимыми исследованиями и видами университетской деятельности, которыми занимаются, если вообще занимаются. Собрания преподавателей обычно не могут похвастаться высокой посещаемостью. Если декан или глава кафедры хочет, чтобы преподаватель возглавил комитет или ввел новый курс, просьба чаще представляет собой робкую мольбу, нежели властное распоряжение.

Контраст между McDonald’s и Гарвардом особенно силен в части предоставления услуг. Никто не ждет, чтобы кто-то по личному желанию влиял на качество гамбургеров McDonald’s. Но все надеются, что каждый курс в Гарварде будет уникальным творением отдельного преподавателя. Две школы могут предлагать курсы с одним и тем же названием, но совершенно разные по содержанию и стилям преподавания. Попытки создать стандартную ключевую программу разбиваются о независимость отдельных профессоров.

Почему McDonald's и Гарвард имеют такие радикально отличающиеся структуры? Является ли одна из них более эффективной, чем другая? Или каждая организация выработала такую модель, которая ей больше всего подходит? На деле такой вещи, как идеальная структура, не существует. Каждая организация должна действовать с учетом универсального набора внутренних и внешних параметров, которые представлены в таблице 3.2. В число этих параметров входят размер организации, ее возраст, ключевой процесс, окружение, стратегия и цели, информационная технология и характеристики рабочей силы. Сочетание этих характеристик определяет оптимальную социальную архитектуру.

Размер и возраст. Размер и возраст организации влияют на форму и характер структуры. Если рост (или сокращение размеров) не сопровождается корректировкой ролей и отношений, неизбежно возникают проблемы. Маленькие предпринимательские организации обычно имеют очень простую, неформальную архитектуру. Рост организации ведет к формализации и усложнению (Greiner, 1972; Quinn and Cameron, 1983). Если дело заходит слишком далеко, появляется удушающая бюрократическая косность, нередко заметная в крупных зрелых организациях.

Поначалу McDonald’s не была такой жестко контролируемой, какой является сегодня. Она начиналась как единственный киоск, торговавший гамбургерами в Сан-Бернардино, Калифорния, принадлежавший братьями Макдональд и управляемый ими же. Они фактически изобрели концепцию быстрого питания и добились феноменального успеха. Братья пытались расширить предприятие за счет франчайзинга, но не сильно преуспели. Они зарабатывали денег больше чем достаточно, не любили путешествовать и не имели наследников. По словам одного из братьев, стань они богаче, «придется отдавать это церкви или еще кому, а мы не ходим в церковь» (Love, 1986, p. 23).

Настоящий успех пришел, когда появился Рэй Крок. Он добился скромных успехов, продавая ресторанам машины для приготовления молочных коктейлей. Когда ему начали звонить люди, хотевшие купить такой же миксер, как в McDonald’s, он решил нанести визит братьям. Увидев их заведение, Крок сразу осознал потенциал. «В отличие от домоседов Макдональдов, Крок изрядно поездил и мог представить себе сотни больших и маленьких рынков, где разместился бы McDonald’s. Он разбирался в организации общественного питания и понимал, что заведение McDonald’s могло бы стать грозным конкурентом» (Love, 1986, pp. 39–40). Крок уговорил братьев Макдональд разрешить ему заняться франчайзингом. Остальное – достояние истории.

_{Таблица 3.2 Структурные императивы}

Ключевой процесс. Структура идеально выстраивается вокруг базового метода преобразования сырья в готовую продукцию. В каждой организации есть ключевой процесс, или ключевая технология, с тремя, по меньшей мере, элементами: сырье, деятельность, трансформирующая сырье в желаемый результат, и представления о взаимосвязи входящих ресурсов, деятельности и конечных результатов (Dornbusch and Scott, 1975).

Ключевые технологии различаются по ясности, предсказуемости и результативности. Приготовление бигмака сравнительно рутинно и программируемо. Задача ясна, большинство возможных проблем известно заранее, и вероятность успешного конечного результата высока. Сравнительно простая технология позволяет McDonald’s успешно действовать, полагаясь в основном на вертикальную координацию.

Два ключевых процесса Гарварда – исследовательская работа и преподавание – гораздо сложнее и менее предсказуемы. Цели преподавания запутанны и аморфны. В отличие от булочек для гамбургеров студенты являются активными факторами. Какие стратегии преподавания принесут желаемые плоды – это больше вопрос веры, чем реальность. Даже если студентов можно было бы формировать по шаблону, начиняя одними и теми же знаниями, никто не может сказать, что им в конечном счете понадобится для успеха. Эта неопределенная технология, сильно зависящая от искусства и знаний хорошо подготовленных профессионалов, является ключевым источником слабо координируемой структуры Гарварда.

Ключевые технологии нередко изменяются, а значительная инновация требует соответствующего структурного изменения (Barley, 1990). В последние десятилетия способность осваивать новые технологии стала решающей для успешности и выживания фирмы (Henderson and Clark, 1990). Существующие структуры нередко мешают изменениям. Компании пытаются приспособить инновационные технологии к существующим операциям. Переход с пленочной на цифровую фотографию, с логарифмической линейки на калькулятор или с обычной почты на электронную дает преимущества начинающим компаниям, которые меньше привязаны к старым моделям. Кристенсен (Christensen, 1997), например, показал это в своем исследовании сектора производства дисководов с 1975 по 1994 г. Инновация в устоявшихся фирмах зачастую наталкивается не на технические сложности, а на специалистов по маркетингу, утверждающих, что «нашим клиентам это не нужно».

Окружающая среда. Организации стараются изолировать внутренние операции от внешнего давления, однако изменение окружения остается могучей силой. Организации зависят от окружающей среды, которая поставляет сырье и потребляет готовые продукты и услуги. Стабильные, зрелые предприятия (например, железные дороги, производители мебели или начальные школы) имеют дело с медленно изменяющимся и предсказуемым внешним давлением. В результате они полагаются на более простые организационные формы. Организациям с быстро меняющимися технологиями или рынками, например высокотехнологичным электронным фирмам, приходится сталкиваться с высокой неопределенностью. Новые продукты могут устареть за полгода или еще быстрее. Неопределенность и динамизм требуют более сложных и гибких подходов к вертикальной и горизонтальной координации.

Одни организации более восприимчивы к внешним влияниям, чем другие. Средние школы, например, сильно уязвимы к внешнему давлению, поскольку обладают низкой способностью добиваться получения ресурсов, необходимых для достижения результатов, которых от них ожидают. В отличие от них организация вроде Гарвардского университета изолирована от подобных вторжений в силу своего размера, элитного статуса и крупных пожертвований. Университет может позволить себе меньшую нагрузку, щедрые оклады и значительную самостоятельность факультетов. Весомость диплома Гарварда служит достаточным свидетельством того, что преподавание дает желаемый эффект.

Стратегия и цели. Стратегические решения ориентированы на будущее и связаны с долгосрочными перспективами (Chandler, 1962; Mintzberg, 1994). В самых разных секторах главной задачей организационного лидерства являются «определение долгосрочных целей и задач предприятия и выбор образа действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих задач» (Chandler, 1962, p. 13).

Стратегии включают в себя различные цели. В коммерческих компаниях такие цели, как прибыльность, рост и доля рынка, сравнительно конкретны и легко измеримы. Цели в образовательных организациях или органах социального обслуживания обычно намного более расплывчаты: «выпуск образованных мужчин и женщин» или «улучшение индивидуального благосостояния». Это еще одна причина, почему Гарвард имеет более децентрализованную, свободную систему ролей и отношений.

Исторически цели McDonald’s были проще и менее противоречивы, чем цели Гарварда, что хорошо согласовывалось с централизованной нисходящей структурой McDonald’s. Однако эта структура усложнилась, когда размер компании и ее глобальное присутствие достигли уровня, требующего децентрализации, позволяющей заведениям в Индии предлагать вегетарианскую кухню, а во Франции – размещать рекламу, направленную против американцев и американской говядины (Tagliabue, 1999; Stired, 2002; Arndt, 2007).

Еще больше осложняет дело то, что заявленные цели не являются единственными, которые организация преследует. Вестерлунд и Сьостранд (Westerlund and Sjostrand, 1979) называют и другие:

• почетные: воображаемые цели с желаемыми качествами;

• табуированные: цели, которые организация преследует, но о которых не говорит;

• стереотипные: цели, которые следует иметь любой уважаемой организации;

• существующие: цели, молчаливо преследуемые, хотя и несовместимые с заявленными ценностями организации и ее собственным воображаемым имиджем.

Понимание связей между целями, структурой и стратегией требует выхода за пределы официальных заявлений о целях. Школы, например, часто критикуют, если структура не совпадает с официальной учебной целью – получением знаний. Но школы имеют другие, менее заметные цели. Одна из них – это развитие личности. Другая – это табуированная цель аттестации и отбора, поскольку школа направляет учеников в разные классы в зависимости от способностей и сортирует их в рамках профессиональной ориентации. Есть еще третья цель – опекунство и контроль: держать детей подальше от улицы и чтобы не путались под ногами. Наконец, школы часто провозглашают почетные цели, такие как совершенство. Стратегия и цели формируют структуру, но процесс часто сложен и трудноуловим (Dornbusch and Scott, 1975).

Информационная технология. Новые технологии продолжают революционизировать как доступ к информации, так и скорость ее передачи. Если раньше информация была доступна исключительно руководителям высшего и среднего звена, то теперь легко ее получить и обменяться ею. Электронная почта сделала общение мгновенным и не ограниченным расстояниями. Нажатием клавиши любой человек может связаться с другим или получить доступ к целой сети. Все это позволяет приблизить решения к действиям.

На войне в Ираке в 2003 г. американские и британские военные имели явное преимущество в вооружениях. Они также обладали мощным структурным преимуществом, поскольку их более совершенная информационная технология позволяла им создать намного более гибкую и децентрализованную структуру управления. Командиры на поле боя могли менять планы, мгновенно реагируя на новые события. Иракские силы имели неповоротливую вертикальную структуру. Иракские командиры полагались на решения, принимаемые наверху. Основной причиной более слабого, чем ожидалось, иракского сопротивления было то, что командиры не имели понятия, что им делать при нарушении командной цепочки (Broder and Smith, 2003).

Позднее, однако, структура, оказавшаяся такой эффективной при столкновении с иракской армией, столкнулась с трудностями при развертывании вооруженного сопротивления, т. е. структуры, в которой не имеющие жесткой связи самостоятельные группы могли быстро адаптироваться к американской тактике. Новые технологии вроде Интернета и сотовых телефонов позволили силам сопротивления структурироваться в сеть, или «сложную адаптивную систему» (Waldrop, 1992, p. 145), – конгломерат нежестко связанных групп, действующих самостоятельно в зависимости от местных условий. Отсутствие жесткого централизованного контроля в таких сетях является преимуществом, поскольку позволяет местным группам очень быстро адаптироваться к новым условиям и поскольку потеря отдельно взятой группы мало отражается на всей системе.

Увеличение потока информации, более совершенная технология снижают неопределенность. Гэлбрайт (Galbraith, 1973) формулирует неопределенность как разрыв между информацией, которой организация обладает, и необходимой информацией. Один из способов сокращения этого разрыва – повышение способности организации обрабатывать информацию (с помощью информационных систем, например). Альтернатива – сокращение потребности путем создания автономных подразделений (которые работают самостоятельно на основе имеющейся информации) или добавление избыточных ресурсов (например, дополнительные копировальные машины или вспомогательный персонал, чтобы людям не приходилось бороться за доступ).

Информационная технология делает более плоские структуры как возможными, так и неизбежными в силу того, что «организации, основанной на информации, нужен намного более низкий уровень управления по сравнению с традиционной административно-управленческой моделью» (Drucker, 1989, p. 20). С распространением технологий в конце XX в. организации по всему миру стали резко сокращать уровень управления и вспомогательный персонал, и этот процесс все еще продолжается.

Характер рабочей силы. Требования к человеческим ресурсам резко изменились за последние десятилетия. Многие работы низового уровня сейчас требуют высокой квалификации. Более образованная рабочая сила ожидает и часто требует большей свободы действий в повседневной практике. Углубляющаяся специализация сделала многие функции профессиональными. Профессионалы обычно знают больше, чем контролирующие их люди, о технических аспектах своей работы. Они ожидают независимости и предпочитают отчитываться перед коллегами-профессионалами. Пытаться указывать преподавателю Гарварда, чему учить, – напрасный труд. С другой стороны, предоставление слишком большой свободы действий молодому малоквалифицированному работнику McDonald's легко может обернуться катастрофой и для него, и для посетителей.

В результате изменения характера рабочей силы появляются совершенно не похожие друг на друга структурные формы. Дил и Кеннеди (Deal and Kennedy, 1982) предсказывали появление рассредоточенной, или сетевой, организации, состоящей из небольших самостоятельных, часто пространственно удаленных, рабочих групп, которые связаны информационными системами и организационными символами. Друкер также отмечает, что компании будут все больше «перемещать работу туда, где есть люди, а не людей туда, где есть работа» (Drucker, 1989, p. 20).