Текст книги "Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм"

Структура каждой группы развивается в процессе совместной работы, но ее строение может способствовать или мешать эффективности. Сознательное внимание к структуре и ролям может иметь громадное влияние на результативность группы. Структура команды, делающей упор на иерархии и контроле сверху вниз, как правило, хорошо подходит для простых и стабильных задач. Когда задачи усложняются или окружающая среда становится более нестабильной, структура также должна усложняться и большее значение приобретают горизонтальные формы обмена информацией и координации.

Аналогии из мира спорта помогают прояснить варианты командной работы. Они помогают понять, на что больше похожа ваша игра – на бейсбол, футбол или баскетбол. Многие команды так никогда и не усваивают урок отряда специального назначения: изменяйте структуру в ответ на изменения задачи или обстоятельств. Лидеры должны знать, когда меняются правила игры, и перестраивать структуру соответствующим образом.

Часть третья
Фрейм человеческих ресурсов

«Самый важный наш актив – это люди». «Организации эксплуатируют людей – пережевывают их и выплевывают». Какой из этих взглядов на взаимоотношения между людьми и организациями более точен? Характер вашего ответа влияет на все, что вы делаете на работе.

Фрейм человеческих ресурсов концентрируется на том, что организации и люди делают друг для друга. Мы начинаем главу 6 с изложения основных допущений, акцентируя внимание на соответствии человеческих потребностей и организационных требованиях. Организации обычно желают видеть у себя талантливых, высокомотивированных работников, которые будут полностью выкладываться на работе. Однако часто те же самые организации полагаются на устаревшие исходные посылки и контрпродуктивную практику, которые заставляют работников отдавать меньше и требовать больше.

После анализа ошибок и заблуждений организаций в главе 6 мы переходим в главе 7 к обсуждению того, как умные руководители и прогрессивные организации находят более эффективные способы управления людьми. Мы описываем практику «высокой вовлеченности» и «высокой самоотдачи», которые помогают создавать и сохранять талантливую и заинтересованную рабочую силу.

В главе 8 рассматриваются проблемы межличностных отношений и малых групп. В ней представлены конкурирующие стратегии управления взаимоотношениями и показано, как межличностная динамика может возвеличить или погубить группу или команду.

Глава 6
Люди и организации

Полдень 9 марта 2006 г. принес трем электрикам, работавшим на Nucor Corporation, плохие известия. В Хикмане, штат Арканзас, сталелитейный завод компании оказался в трудном положении из-за аварии на электросети. Все трое бросили другие дела и отправились в Арканзас. Один, ехавший из Индианы, прибыл на место в 21.00. Двум другим пришлось самолетом добираться из Северной Каролины в Мемфис, а потом еще два часа трястись на машине. Они прибыли только после полуночи. Они устроились на территории завода и отработали 20-часовую смену вместе с персоналом, занимавшимся ремонтом сети.

Эти электрики были добровольцами – им не нужно было указание шефа, чтобы отправиться на помощь. Их героические усилия не принесли немедленного финансового вознаграждения, хотя они сильно помогли компании. Благодаря им завод поставил квартальный рекорд по отгрузке стали (Byrnes and Arndt, 2006).

Для Nucor эта история не является чем-то необычным.

В промышленных районах Северо-Востока и Среднего Запада Nucor известна тем, что ей удалось создать один из самых динамичных и преданных рабочих коллективов. Ее работники, не входящие в профсоюз, не чувствуют себя рабочими пчелками, которые ожидают указаний сверху. Плоская иерархия Nucor и ориентация на передачу полномочий непосредственным исполнителям заставляют работников действовать как операторы-владельцы. Это прибыльная формула: 387 %-ная рентабельность акционерного капитала Nucor на протяжении последних пяти лет – это лучше, чем почти у всех других компаний, входящих в индекс S&P 500 (Byrnes and Arndt, 2006, p. 58).

Что в ней находят рабочие? Их базовую заработную плату нельзя назвать выдающейся – она даже ниже среднеотраслевой. Однако, когда у Nucor выдается хороший год, а каждый обычно таким и бывает, они получаю крупные бонусы в зависимости от вклада в успех компании. Это одна из причин, по которым электрики поспешили на самолет и отправились устранять аварию на заводе в Арканзасе. Именно поэтому новый руководитель завода в Nucor может рассчитывать на поддержку ветеранов, готовых прийти не помощь.

Работа в Nucor – это больше чем способ зарабатывания средств на существование. Это – предмет гордости. Работники радуются, когда видят свои имена на обложке корпоративных изданий. Они гордятся тем, что их компания, превращающая металлолом в сталь, – крупнейший в мире переработчик вторичного металла. Они радуются, что могут применить свои знания и опыт и всем продемонстрировать способность американских рабочих побеждать в конкурентной борьбе.

Компании, подобные Nucor, встречаются, к сожалению, редко. Для большинства слова о том, что работники являются самым важным активом компании, – пустой звук. Лишь единицы ведут себя соответствующим образом. На практике большинство обращается с работниками как с заложниками, перебрасывая их, куда нужно, и жертвуя ими, когда потребуется.

Возьмем McWane, одного из крупнейших в мире производителей чугунных труб, чья философия менеджмента вполне могла быть позаимствована из романа Диккенса. Как заявил один из бывших руководителей завода, «отношение к людям должно быть отвратительным. Знаете, люди – это ничто, просто число. Вы перекидываете их туда, сюда. Если они не выполняют свою работу, то просто увольняете. Когда они получают травмы или жалуются на технику безопасности, вы ставите на них крест. В ближайшем будущем у них не будет никакой работы» (Frontline, 2003).

McWane «имеет наихудший послужной список по технике безопасности в отрасли, которая три из последних четырех лет имела самый высокий показатель травматизма в стране» (Barstow and Bergman, 2003c, p. A1). В 1995 г. McWane купила Tyler Pipe, литейный завод в центральном Техасе. В течение следующих двух лет McWane сократила почти две трети работников, ликвидировав контроль за качеством продукции и должности инспекторов по технике безопасности, в то же время сохраняя производство на прежнем уровне. Прибыли подскочили, но точно так же подскочила текучесть кадров и травматизм (включая гибель как минимум трех человек). Рабочим предлагали работать «быстро и эффективно, насколько возможно, никоим образом не поступаясь правилами техники безопасности и безопасных приемов работы» (Barstow and Bergman, 2003a, p. A14). Но федеральные инспектора по технике безопасности пришли к выводу, что программа по технике безопасности была липой: компания регулярно нарушала нормы безопасности в своем стремлении избежать простоев. Поскольку многие неопытные работники получали травмы и увольнялись, травматизм и текучесть кадров подпитывали друг друга. В 2002 г. McWane признала в федеральном суде, что умышленно игнорировала или нарушала правила техники безопасности (Barstow and Bergman, 2003a). После этого компания обещала исправить положение.

Принесение людей в жертву ради прибылей постоянно подпитывает традиционный образ равнодушных и бессердечных работодателей (Amar, 2004). Это по-прежнему самый распространенный образ места работы. Одним из самых популярных персонажей газетных комиксов в США является Дилберт – «белый воротничок», герой из разряда мелких клерков, бездумно блуждающий по офису, полному некомпетентных боссов, бюрократической инертности и корпоративной демагогии.

В этой главе мы сконцентрируем внимание на человеческой стороне организации. Мы начнем с краткого изложения допущений, лежащих в основе взглядов на человеческие ресурсы. Затем мы покажем, как потребности людей либо удовлетворяются, либо подавляются в процессе работы. А в конце рассмотрим сегодняшний меняющийся трудовой договор и его влияние как на людей, так и на организации.

McWane и Nucor представляют полярные позиции в вечном споре о взаимоотношениях между людьми и организациями. Одна сторона видит в людях объект, который организации могут эксплуатировать. Другая считает, что потребности людей и организаций могут согласовываться путем реализации талантов и энергии людей с выгодой для организации. Этот спор обострился под влиянием глобализации и увеличения размера и могущества современных институтов. Могут ли люди обрести свободу и достоинство в мире, подверженном экономическим флуктуациям и одержимом краткосрочными результатами? Ответы на этот вопрос найти не просто. Они требуют понимания людей и их симбиотической взаимосвязи с организациями.

Фрейм человеческих ресурсов берет начало в ранних работах таких пионеров, как Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1918) и Элтон Мейо (Elton Mayo, 1933, 1945), которые поставили под вопрос существовавшее целое столетие и глубоко укоренившееся допущение о том, что рабочие не имеют никаких прав, кроме права на оплату труда. Их обязанностью была усердная работа и выполнение приказов. Пионеры, заложившие фундамент фрейма человеческих ресурсов, раскритиковали этот взгляд по двум основаниям: несправедливость и плохая психология. Они утверждали, что мастерство, способности, энергия и преданность людей – жизненно важные ресурсы, которые могут возвеличить или погубить предприятие. Фрейм человеческих ресурсов строится на следующих принципиальных допущениях, подчеркивающих эту связь:

• Организации существуют для того, чтобы обслуживать потребности людей, а не наоборот.

• Люди и организации нуждаются друг в друге. Организациям нужны идеи, энергия и таланты; людям нужна карьера, заработная плата и возможности.

• При отсутствии соответствия индивидуумом и системой страдают одна или обе стороны. Люди подвергаются эксплуатации со стороны организации, или сами эксплуатируют ее, или обе стороны становятся жертвой.

• Хорошее соответствие выгодно обеим сторонам. Люди находят осмысленную и приносящую удовлетворение работу, а организации получают талант и энергию, которые необходимы им для успеха.

Организации спрашивают: «Как нам найти и удержать людей с навыками и умениями, необходимыми для выполнения работы?» Работники хотят знать: «Насколько хорошо это место отвечает моим потребностям?» Эти два вопроса тесно связаны друг с другом, поскольку «соответствие» является функцией по меньшей мере трех параметров: насколько организация отвечает индивидуальному стремлению выполнять полезную работу; насколько работа позволяет работникам реализовать свои умения и чувство собственного «я»; и насколько работа удовлетворяет индивидуальные финансовые и жизненные потребности (Cable and DeRue, 2002).

Понятие потребности вызывает споры, по крайней мере в научных кругах. Некоторые теоретики утверждают, что эта идея слишком туманна и относится к чему-то трудно определимому. Другие говорят, что потребности людей настолько разнообразны и так сильно зависят от окружающей среды, что это понятие практически ничего не дает для объяснения поведения (Salancik and Pfeffer, 1977). Из теории постановки целей (Locke and Latham, 2002, 2004) следует, что руководители получают более высокие результаты, если концентрируются на конкретных целевых показателях, а не на психологических потребностях работников. Экономисты вроде Дженсена и Меклинга (Jensen and Meckling, 1994) доказывают, что готовность людей обменять одно на другое (время на деньги, сон на развлечения) опровергает идею потребности.

Несмотря на этот академический скептицизм, потребности являются центральным элементом житейской психологии. Родители заботятся о потребностях детей, политики обещают учитывать потребности избирателей, а руководители пытаются понять потребности работающих. Wegmans, сеть продовольственных магазинов, постоянно мелькающая в начале списка Fortune с указанием магазинов, где лучше всего работать, определяет свою философию так: «Мы ставим своей целью наилучшее обслуживание потребностей наших клиентов. Каждое наше действие должно предприниматься с учетом этой цели. Мы также считаем, что можем добиться этой цели только в том случае, если будем удовлетворять потребности нашего персонала» (Wegmans, n. d.).

Здравый смысл подсказывает, что потребности важны, поскольку они есть у каждого из нас. Однако идентифицировать то, что нам нужно в каждый момент времени, – задача более сложная. Аналогия из области садоводства может помочь внести ясность. Садовник знает, что каждое растение имеет свои специфические требования. Правильное сочетание температуры, влажности, состава почвы и солнечного света позволяет растению расти и плодоносить. Растения делают все возможное, чтобы получить то, что им нужно. Они направляют листья к солнцу, чтобы получить больше света, или глубже уходят корнями в землю в поисках воды. Возможности растения обычно увеличиваются с наступлением зрелости. Уязвимые ростки становятся более самодостаточными по мере роста (способными лучше противостоять нашествиям вредителей и конкурировать с другими растениям). Эти способности снижаются, когда растение приближается к концу своего жизненного цикла.

Человеческие потребности схожи. Условия или элементы окружающей среды позволяют людям выживать и развиваться. Потребности в кислороде, воде и пище ясны; идея универсальных психических потребностей менее однозначна. Генетическая, или природная, точка зрения исходит из того, что определенные психологические потребности являются базовыми (Maslow, 1954; McClelland, 1985; White, 1960). «Воспитательный» подход предполагает, что люди до такой степени формируются окружающей средой, социумом и культурой, что бесполезно говорить об общих психических потребностях.

В крайних формах оба подхода, природный и воспитательный, не соответствуют действительности. Не нужно иметь ученой степени по психологии, чтобы видеть чрезвычайную способность людей к обучению и приспособлению. Не нужно специальных познаний в области биологии, чтобы видеть наличие физических и психологических индивидуальных отличий уже при рождении.

Большинство исследователей рассматривают человеческое поведение как следствие переплетения наследственности и внешних условий. Гены изначально определяют потенциал и предрасположенности. Исследования показывают, например, что некоторые генетические комбинации ассоциируются с такими тенденциями поведения, как преступность. Но обучение глубоко модифицирует и иногда обращает вспять первоначальные установки, а исследования в области поведенческой генетики указывают на то, что генетические предрасположенности и окружающая среда взаимодействуют сложным образом (Baker, 2004).

Природно-воспитательные качели дают мощный стимул для размышлений о потребностях людей. Потребность может быть определена как генетическое предпочтение одного эмоционального состояния перед другим. Потребности активируют и определяют поведение и меняются во времени по силе воздействия. Мы наслаждаемся обществом других людей и все же иногда хотим побыть в одиночестве. Поскольку генетические установки не могут соответствовать всем ситуациям, в которые попадает человек, то и форма, и выражение потребностей каждого субъекта в значительной мере определяются опытом, приобретенным после рождения.

Какие потребности имеют люди? Психолог-экзистенциалист Абрахам Маслоу (Maslow, 1954) разработал одну из самых значимых теорий потребностей. Он начал с идеи, что люди мотивируются множеством разнообразных желаний, причем одни из них более фундаментальны, чем другие. Тяга к пище господствует в жизни хронически голодных, но у людей, которым хватает еды, преобладают другие мотивы. Маслоу сгруппировал человеческие потребности в пять основных категорий, выстроенных в иерархию (рис. 6.1).

^{Рис. 6.1. Иерархия потребностей по Маслоу}

^{Источник: Conley, 2007.}

По Маслоу, базовые потребности в физиологическом благополучии и безопасности являются «доминирующими»; они должны удовлетворяться в первую очередь. Как только низшие потребности удовлетворены, люди мотивируются социальными (принадлежность, любовь и причастность) и субъективными потребностями (престиж, уважение и признание). Этот порядок не является нерушимым. Родители могут пожертвовать собой ради детей, а мученики иногда отдают свои жизни за какое-то дело. Маслоу был убежден, что такие инверсии случаются, когда низшие потребности так хорошо удовлетворяются в начале жизни, что позже отступают на задний план.

Попытки обосновать теорию Маслоу принесли неоднозначные результаты отчасти из-за того, что ее трудно проверить (Alderfer, 1972; Latham and Pinder, 2005; Lawler and Shuttle, 1973; Schneider and Alderfer, 1973; Wahba and Bridwell, 1976). Некоторые предполагали, что теория действительна в определенных культурах (Ajila, 1997; Rao and Kulharni, 1998), однако слишком мало фактов подтверждают предпосылку о том, что люди имеют именно такие потребности, которые определил Маслоу, и что удовлетворение одной потребности ведет к возникновению другой.

Несмотря на слабую доказательную базу, взгляды Маслоу до сих пор широко признаны и чрезвычайно влиятельны в управленческой практике. Возьмем, например, рекомендацию, которую «Справочник руководителя» в Federal Express предлагает работникам: «Современные ученые, занимающиеся поведенческими проблемами, такие как Абрахам Маслоу… показали, что практически каждый человек имеет иерархию эмоциональных потребностей, от первичных – потребности в безопасности, крове и средствах к существованию – до желания уважения, удовлетворенности и чувства самореализации. Постепенно эти ценности оказывались центральным элементом политики прогрессивных компаний, всегда с замечательными результатами» (Waterman, 1994, p. 92). Чип Конли, основатель калифорнийской сети гостиниц, выразил это предельно просто: «Я пришел, чтобы показать всем: мое восхождение на вершину – это не карабканье по традиционной корпоративной лестнице; это восхождение на пирамиду потребностей Маслоу» (Conley, 2007). Научный скептицизм не помешал ему, как и FedEx, построить на этом убеждении весьма успешную философию менеджмента, поскольку в самой идее заключалось действенное послание. Если вы управляете исключительно с помощью политики кнута и пряника, вы получаете только часть той энергии и таланта, которые люди могут предложить.

Теория Х и теория Y. Дуглас Макгрегор (McGregor, 1960) дополнил теорию Маслоу важной идеей о том, что допущения руководителей относительно людей обычно оказываются самоисполняющимися пророчествами. Макгрегор утверждал, что большинство руководителей втайне придерживаются допущений теории Х, считая, что подчиненные пассивны и ленивы, неамбициозны, предпочитают быть ведомыми и сопротивляются переменам. В большинстве случаев общепринятая управленческая практика, на его взгляд, построена на жесткой либо мягкой версии теории Х. Жесткая версия концентрируется на принуждении, строгом контроле, угрозах и наказаниях. Со временем она порождает низкую производительность, антагонизм, воинственно настроенные профсоюзы и изощренное противодействие – те условия, которые преобладали на рабочих местах в США в то время. Мягкие версии теории Х предполагали избежание конфликта и удовлетворение потребностей всех и каждого. Обычным их результатом была поверхностная гармония с подводными течениями в виде апатии и безразличия.

Важным тезисом Макгрегора было то, что подход, основанный на мягкой или жесткой теории Х, является самоисполняющимся: если вы обращаетесь с людьми как с ленивыми созданиями, нуждающимися в указаниях, именно такими они и будут. Руководители, которые говорят, что их опыт подтверждает исключительную правильность теории Х, упускают важную вещь: тот факт, что люди всегда отвечают вам определенным образом, говорит больше о вас, чем о них. Макгрегор отстаивал другой взгляд, который он называл теорией Y. Основой служила иерархия потребностей Маслоу:

«Мы легко признаем, что человек, страдающий от серьезной нехватки питания, болен. Невозможностъ удовлетворения физиологических нужд имеет поведенческие последствия. Это же самое справедливо, хотя и признается не в такой степени, и в случае неудовлетворения потребностей более высокого уровня. Человек, чьи потребности в безопасности, обществе, независимости или общественном признании не удовлетворяются, так же болен, как и страдающий рахитом. И его болезнь будет иметь поведенческие последствия. Мы будем не правы, если припишем его пассивность, враждебность и отказ от принятия ответственности человеческой природе. Эти формы поведения являются симптомами заболевания – неудовлетворения социальных и эгоистических потребностей» (McGregor, 1960, pp. 35–36).

Ключевой тезис теории Y: «Непременной задачей менеджмента является такая организация условий, при которой люди наилучшим образом могут достигать своих целей, добиваясь вознаграждения со стороны организации» (McGregor, 1960, p. 61). Если люди не находят удовлетворения в своей работе, руководству не остается другого выбора, кроме как полагаться на теорию Х и внешний контроль. И наоборот, чем больше руководители соотносят организационные требования со своекорыстными интересами работников, тем чаще они полагаются на принципы теории Y.