Текст книги "Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм"

Даже в сравнительно простом случае, когда команда состоит из пяти человек, формальная сеть имеет решающее значение. В условиях компромисса, характерных для крупных организаций, ситуация осложняется еще больше. Мы можем освежить перспективу и уточнить наши представления о структуре команд, выйдя за пределы производственных организаций. Превращение знакомого в неизвестное нередко помогает неизвестному стать более знакомым. Командный спорт представляет полезную аналогию для прояснения влияния задач на команды. Каждый вид спорта требует своей уникальной модели взаимодействия. Именно поэтому в разных видах спорта структуры команд так непохожи. Социальная архитектура удивительно разная в бейсболе, футболе и баскетболе.

Пит Роуз однажды заметил: «Бейсбол – командная игра, но превосходная команда состоит из девяти человек, преследующих индивидуальные цели» (Keidel, 1984, p. 8). В бейсболе, как и в крикете, да впрочем, и в любой другой игре с мячом, команда – это конфедерация со свободными связями. Действия отдельных игроков по большей части независимы и редко требуют одномоментного объединения усилий более чем двух или трех игроков. Игроки разделены значительными расстояниями, особенно в защите. Свобода связей минимизирует потребность в координации действий игроков в разных позициях. И подающий, и принимающий должны знать, что собирается делать другой, и временами игроки на площадке должны предвидеть, как будет действовать другой член команды. Большинство управленческих решений носит тактический характер, касаясь обычно индивидуальных замен или отдельных действий. Руководители приходят и уходят, не подрывая серьезно игровые способности команды. Игроки могут переводиться из одной команды в другую сравнительно легко. Новичок может выполнять свои обязанности без значительной адаптации. Джон Апдайк хорошо это резюмировал: «Из всех командных видов спорта бейсбол с его элегантными перерывами в действии, его огромным и мирным полем, негусто усеянным людьми в белом, его бесстрастной математикой, казалось, наилучшим образом подходил для того, чтобы дать пристанище и самому быть украшенным одиночкой. Это, по сути, игра в одиночку» (Keidel, 1984, pp. 14–15).

Бейсбол – прямая противоположность американскому футболу. В отличие от бейсболистов игроки футбольной команды действуют в непосредственной близости друг от друга. Форварды и нападающие второй линии слышат, видят или касаются друг друга. Каждый розыгрыш мяча затрагивает всех игроков на поле. Действия связываются в последовательность согласно плану или в ходе розыгрыша. Действия игроков передней линии прокладывают путь для продвижения нападающих второй линии; позиция группы защитников на поле становится отправной точкой для атаки и наоборот. При переходе от нападения к защите специализированные группы игроков играют центральную роль. В отличие от бейсбола усилия отдельных игроков тесно скоординированы. Джордж Аллен, тренер Washington Redskins, выразил это так: «Футбольная команда очень похожа на машину. Она состоит из деталей. Если одна деталь не работает, один игрок отбивает ваш мяч и не выполняет свою работу, вся машина терпит неудачу» (Keidel, 1984, p. 9).

Из-за взаимозависимости частей футбольная команда должна быть высоко интегрированной, в основном через планирование и иерархический контроль. Основными элементами являются нападение, защита и сыгранные группы защитников или нападающих, каждая со своим координатором. Под руководством главного тренера команда использует разведданные и другие средства сбора информации для того, чтобы заранее выработать стратегию или план игры. Во время игры стратегические решения обычно принимаются главным тренером. Тактические решения принимаются помощниками или определенными игроками обороны или нападения (Keidel, 1984).

Тесные связи внутри футбольной команды затрудняют переход игроков из команды в команду. Ирв Кросс из Philadelphia Eagles однажды заметил: «Игроку Eagles непросто перейти в Dallas Cowboys; слишком уж различны система и философии» (Keidel, 1984, p. 15). В отличие от бейсбола футбол требует разумной стратегии и хорошо согласованного исполнения.

Баскетболисты играют в еще большей близости друг к другу, чем футболисты. В ходе резких, быстрых перемещений нападение превращается в защиту – с теми же самыми игроками. Действия баскетболистов в высокой степени взаимозависимы; каждый игрок зависит от действий всех остальных. Каждый может взаимодействовать с любым другим из остальной четверки. Любой может владеть мячом или попытаться забросить его в корзину.

Баскетбол очень напоминает импровизационный джаз: командам требуется высокий уровень спонтанного взаимного подлаживания. Каждый находится в движении, часто во внезапно открывшемся, а не заранее намеченном направлении. Удача в баскетбольном сезоне сильно зависит от непринужденности взаимоотношений членов команды, которые «читают» и предвосхищают движения друг друга. Игроки, долгое время находящиеся вместе, начинают понимать то, что каждый из них будет делать в разных обстоятельствах. Команда новичков испытывает трудности в приспособлении к индивидуальным склонностям и особенностям. Кейдел (Keidel, 1984) отмечает, что тренеры служат объединяющим фактором, их периодическое вмешательство укрепляет сплоченность команды, способствуя горизонтальной координации игроков. В отличие от бейсбольных команд в баскетболе команды не могут действовать как собрание индивидуальных звезд. В отличие от футбола баскетбол не имеет специализированных групп. Это целиком коллективное усилие.

Исследование успешной женской баскетбольной команды Университета Дюка в 2000 г. зафиксировало важность групповой взаимозависимости и сплоченности. Команда выигрывала, потому что игроки могли предвидеть действия других. Индивидуальное «я» уступало место коллективному «мы». Пас партнеру по команде ценился так же высоко, как и самостоятельный бросок по корзине. Баскетбол – это «мгновенные действия, физический контакт и множество игроков, 20 рук и ног в движении, вверх, вниз, вбок, в воздухе. Чем лучше команда, тем более точно отдаются пасы в пространство, которое вроде бы закрыто телами» (Lubans, 2001, p. 1).

В спорте и в любом другом деле структурный профиль успешной команды зависит от игры, т. е. от того, что команда пытается делать. Кейдел (Keidel, 1984) предлагает ряд вопросов для определения подходящей структурной модели:

• каков характер и степень взаимодействия между индивидами;

• каково пространственное распределение членов подразделения;

• учитывая цели и ограничения группы, в чем выражается ее самостоятельность;

• как достигается координация;

• какое слово лучше всего описывает требуемую структуру: разнородная, механистическая или органическая;

• какое спортивное выражение образно передает задачу управления: заполнение карточки состава участников, подготовка плана игры или влияние на ход игры?

Структуры команд могут различаться даже внутри одной и той же организации. Старший научный руководитель в одной фармацевтической фирме так описывает последовательную смену структур в ходе открытия и разработки нового лекарства: «Процесс проходит три отдельных этапа. Это как переход от бейсбола к футболу и затем к баскетболу» (Keidel, 1984, p. 11). В ходе фундаментальных исследований отдельные ученые работают независимо, добывая новое знание. Как и в бейсболе, индивидуальные усилия являются нормой. После того как перспективное лекарство выявлено, оно переходит от химиков-разработчиков к исследователям-фармацевтам и затем к токсикологам. Если лекарство получает предварительное одобрение федеральных органов, оно переходит к клиническим исследователям для экспериментальных испытаний. Эти последовательные отношения напоминают последовательность игровых действий в футболе. На последней стадии («применение нового лекарства») врачи, статистики, фармацевты, фармакологи, токсикологи и химики работают в тесном контакте, чтобы получить окончательное одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Их работа напоминает тесно связанные и быстро чередующиеся действия баскетбольной команды (Keidel, 1984).

Джен Хэйнс, исполнительный вице-президент FzioMed, калифорнийского разработчика новых подходов к предотвращению образования рубцовой ткани после хирургических операций, вторит руководителю-фармацевту. Но она добавляет: «В спорте игра длится лишь короткое время. В нашем бизнесе каждая игра продолжается месяцами и даже годами. Она больше напоминает крикет, где игра может занимать несколько дней и закончиться вничью. Наш продукт находится на стадии испытаний несколько лет, а потом команда должна перейти в новую фазу – к работе с Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов для получения окончательного одобрения, которая может занять много времени». Рон Хэйнс, председатель совета директоров фирмы, обращает внимание на то, как трудно менять стиль руководства в соответствии с изменением правил игры: «Я превращаюсь из менеджера в собственника сборной команды, когда нам приходится участвовать в нескольких играх одновременно на одном и том же стадионе. Если наш стиль руководства не будет быстро изменяться, наше предприятие не выполнит работу надлежащим образом». Хорошее выполнение работы требует структуры, полностью соответствующей тому, чего организация пытается достичь.

Важность четкой и подходящей структуры для эффективной работы команды имеет хорошее документальное подтверждение. Создавая свою книгу «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), Катценбах и Смит (Katzenbach and Smith, 1993), например, опросили несколько сот человек из более чем 50 команд. Их выборка охватывала 30 организаций из разных сфер: Motorola, Hewlett-Packard, штаб операции «Буря в пустыне» и организация девочек-скаутов. Они указали на четкую разницу между недифференцированными «группами» и узкоспециализированными «командами»: «Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые имеют общую цель, набор целевых показателей результативности и подход, за которые они отчитываются друг перед другом» (p. 112).

Исследование Катценбаха и Смита выделяет шесть отличительных характеристик высокоэффективных команд.

• Высокоэффективные команды формулируют цель в ответ на требования или возможность, определяемую обычно вышестоящим руководством. Руководители высшего звена определяют концепцию, основные принципы деятельности и стоящую перед командой задачу, позволяя команде проявлять гибкость в выработке конкретных целей и планов работы. Предоставляя команде четкие полномочия и давая ей свободу, руководство высвобождает коллективную энергию и творчество.

• Высокоэффективные команды переводят общую цель в конкретные, поддающиеся измерению целевые показатели. Цель определяет общую миссию, но успешные команды принимают дополнительные меры по преобразованию цели в конкретные и измеримые показатели результативности: «Если команде не удается установить конкретные показатели результативности или если эти показатели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды заходят в тупик, отдаляются друг от друга и показывают посредственные результаты. И наоборот, когда конечная цель и задачи вытекают друг из друга и сочетаются с целеустремленностью команды, они становятся могучим двигателем достижений» (p. 113).

• Высокоэффективные команды имеют размер, обеспечивающий управляемость. Катценбах и Смит считают, что оптимальный размер успешной команды варьирует от двух до 25 человек: «Десять человек с гораздо большей вероятностью, чем 50, преодолеют свои индивидуальные, профессиональные и иерархические различия на пути к общему плану и будут нести совместную ответственность за результаты» (p. 114). Увеличение численности приводит к усложнению структуры, поэтому команды должны иметь наименьший размер, позволяющий выполнить задание.

• Высокоэффективные команды имеют правильное сочетание опыта и знаний. Структурный фрейм подчеркивает критическую значимость связи между специализацией и компетентностью. Успешные команды стремятся иметь полный набор необходимых технических навыков; «команды по разработке продукта, включающие в себя только специалистов по маркетингу или инженеров, с меньшей вероятностью добьются успеха, чем те, что сочетают взаимодополняющие навыки и тех и других» (p. 115). Кроме того, образцовые команды находят и вознаграждают компетентность при решении проблем, принятии решений и навыках межличностного общения, чтобы поддерживать сосредоточенность группы на задаче и освободить ее от ослабляющих личных дрязг.

• Высокоэффективные команды формируют общность рабочих взаимоотношений. «Члены команды должны договориться, кто будет делать определенные работы, как будут составляться графики работы и как они будут соблюдаться, какие умения и навыки нужно развивать, как можно заслужить постоянное членство в команде и как группа будет принимать и корректировать решения» (p. 115). Эффективные команды не жалеют времени на определение, кто лучше всего подходит для той или иной конкретной работы, а также как объединить в одной целое индивидуальные роли. Способы достижения структурной ясности различаются от команды к команде, но требуется нечто большее, чем организационная схема, чтобы идентифицировать роли, точно определить место человека в официальной иерархии и распределить ответственность. Большинству команд требуется более детальное понимание того, кто чем будет заниматься и в каких отношениях будут находиться люди при выполнении различных задач.

Одна из возможностей – это составление схемы функциональных обязанностей (Galbraith, 1977). Схема функциональных обязанностей составляет концептуальную основу и язык для определения того, как люди будут работать вместе. Ответственность за конкретное задание возлагается на индивида или группу с коллективной ответственностью. Следующий шаг – наметить в общих чертах, как эта роль соотносится с другими в команде. Должен ли кто-то санкционировать действия ответственного лица? Есть ли люди, которым нужна консультация? Есть ли те, кого нужно постоянно информировать? Концептуальную основу можно подытожить следующим образом: консультации – утверждение – информированные – ответственность и не попавшие в круг взаимодействия, или не информированные. Какую бы форму она ни принимала, эффективная команда «учреждает общественный договор между членами, который относится к их конечной цели, направляет и предписывает, как они будут работать вместе» (Katzenbach and Smith, 1993, p. 116).

• Члены высокоэффективных команд несут коллективную ответственность. Точное распределение индивидуальных обязанностей критически важно для хорошо согласованных действий, но эффективные команды находят место для коллективной ответственности: «Команды, имеющие общую цель и подход, неизбежно несут ответственность – и как индивиды, и как команда – за результаты своей деятельности» (p. 116).

Команды превратились в повальное увлечение, однако тому, что обеспечивает успех, нередко уделяют мало внимания. В своей глубокой статье Брайн Дюмейн (Brian Dumaine, 1994) подчеркивает распространенные ошибки: «Команды нередко создаются в вакууме, без какого-либо обучения или поддержки, без изменений в профиле их работы, без новых систем коммуникации вроде e-mail между командами. Напряжение нарастает, а люди тонут в бесконечных совещаниях, стараясь понять, почему они являются командой и чего от них ждут». Сконцентрированная, сплоченная структура является фундаментом высокоэффективных команд. Даже высококвалифицированные люди, ревностно преследующие общую цель, будут спотыкаться и терпеть неудачи, если структура группы постоянно порождает замешательство и ощущение неравенства и неудовлетворенности.

Спортивные команды, рассмотренные выше, всегда предполагают наличие руководителя, осуществляющего управление сверху. Но что вы скажете о команде, которая управляет сама собой органически снизу? Самоуправляемые команды определяются как группы работников со следующими характеристиками (Wellins and others, 1990):

• они управляют сами собой (планируют, организуют, набирают персонал и контролируют);

• они распределяют работу среди членов (решают, кто над чем работает, где и когда);

• они планируют выполнение работ (контролируют время начала и окончания, темп выполнения работ, определяют цели);

• они принимают производственные решения (берут на себя ответственность за запасы, контроль качества и перерывы в работе);

• они принимают меры для устранения проблем (решают проблемы качества, вопросы обслуживания потребностей клиентов, обеспечивают дисциплину членов и устанавливают поощрения).

Факты говорят о том, что самоуправляемые команды нередко дают более высокие результаты и имеют более высокий моральный дух, чем группы под контролем традиционной системы управления сверху вниз (Cohen and Ledford, 1994; Emery and Fredendall, 2002). Однако организация таких команд и наделение их ресурсами, необходимыми для эффективной работы, являются сложной задачей. Многие хорошо известные компании, такие как Microsoft, Boeing, Google, W. L. Gore, Southwest Airlines, Harley-Davidson, Whole Foods и Goldman Sachs, сделали успешный шаг в направлении к получению выгод от использования самоуправляемых команд, не утонув в неразберихе логистических связей и без возврата к командно-административной структуре управления. Классическим примером является отделение Saturn компании General Motors.

В 1983 г. General Motors объявила о начале революционного эксперимента – проекта Saturn, компании, которая должна производить автомобили по-новому. Эксперимент с Saturn показал, чего можно добиться, когда люди попадают в условия с подходящей структурой ролей и взаимосвязей. После создания компания Saturn быстро достигла такого уровня качества, удовлетворенности потребителей и лояльности покупателей, которые превосходили аналогичные показатели в большей части американской автомобильной отрасли. В чем же заключался секрет успеха компании?

Заслуги приписывались как ее сложнейшей технологии, так и ее передовому подходу к управлению людьми и уникальной культуре. В плане технологии Saturn широко применяла компьютеры и использовала роботов на многих утомительно-однообразных или опасных работах. При работе с людскими ресурсами акцент делался на профессиональном обучении, управлении конфликтами и широком участии работников. Об уникальном подходе компании к работе и ее сплоченности ходят легенды. Однако легко упустить из виду характерную для Saturn структуру команд как важную составляющую ее достижений.

Работникам Saturn было предоставлено право принимать коллективные решения на основе нескольких гибких руководящих принципов. Ограничительные правила и жесткие иерархические процедуры работы уходили в прошлое тем дальше, чем сильнее компания отходила от того, что работники называли «старым миром» – General Motors. На заре истории компании новый руководитель, пришедший из GM, обходил конвейер и заметил рабочего-сборщика, стоявшего возле штабеля деталей. Он спросил, почему эти детали не используют. Рабочий ответил, что они не отвечают стандартам качества. Руководитель приказал ему все равно использовать детали. Рабочий отказался. «Очень быстро на сцене появились президент UAW (Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности) и топ-менеджер. Они без обиняков сказали (новому руководителю), что здесь, в Saturn, дела так не делаются и что ему следует лучше знать свою работу. На что руководитель заметил: «А в чем заключается моя работа?» Профсоюзный лидер отрезал: «Это ваше дело – узнать, в чем именно» (Deal and Jenkins, 1994, p. 244).

Инженеры и рабочие сборочного конвейера Saturn работали вместе, решая проблемы и проектируя производственные процессы. Качество было общим делом, и любой работник мог остановить сборочную линию, если что-то было не так. Отношения между UAW и руководством Saturn были сердечными и проникнутыми духом сотрудничества, они регулировались официальным соглашением объемом всего в одну страницу.

Большая часть сборки автомобилей Saturn выполнялась бригадами. Более 150 производственных бригад численностью от восьми до 15 владеющих смежными специальностями и в высокой степени зависящих друг от друга рабочих собирали автомобиль на сборочном конвейере длиной в полмили. Традиционная система последовательных, повторяющихся действий, совершаемых изолированными индивидами, стала делом прошлого. Saturn создала «рабочую среду, где люди становились лидерами для себя и других. Именно сотрудничество, самоуправление и бригадный метод приводили Saturn в движение. Проблемы решались людьми, работающими вместе, – их не отфутболивали наверх, чтобы с ними разбирались другие» (p. 230).

Бригады Saturn являются иллюстрацией профиля успешных команд Катценбаха и Смита (Katzenbach and Smith, 1993). Конструкция автомобиля, корпоративные ценности и стандарты качества спускались сверху, но каждая бригада переводила общие задачи в поддающиеся измерению целевые показатели. Бригадам было дано право решать вопросы бюджета, техники безопасности, условий труда, отпусков, выходных дней и т. д. По сути, каждая бригада управляла собственным бизнесом в рамках общих руководящих принципов. Работница отдела кузовных систем описывала, как это работало в ее бригаде: «Условия труда похожи на ведение собственного бизнеса. Мы решаем, когда начинаются смены, кто где начинает, устанавливаем время перерывов на отдых и еду и составляем графики отпусков» (Deal and Jenkins, 1994, p. 242).

Бригады Saturn сами определяли рабочие взаимоотношения. Перед началом смены члены бригады собирались в бригадном центре на 5–10 минут. Они определяли порядок ротации на день. Бригада из 10 человек имела обычно 10 разных работ и в типичном случае сменялась на них по очереди, разве что ротация была более частой на тяжелых или требующих напряжения работах. Каждую неделю завод останавливался, чтобы бригады могли пересмотреть стандарты качества, бюджет, безопасность труда и условия труда на сборке. Уровень ответственности, принимаемой бригадами, был продемонстрирован бригадой внутренней отделки, которая решилась сократить 16 своих рабочих мест. В поисках способов снижения издержек бригада выявила неэффективную практику: слишком дальние походы за деталями для сборки. Перемещение деталей ближе к конвейеру устранило лишнее расстояние и сделало ненужными рабочие места. Бригада, включая и тех, кто в итоге переходил на другие работы на Saturn, приняла решение, какие должности сократить.

Групповая ответственность стала общепринятым образом жизни для бригад Saturn. Рабочие ежедневно следили за показателями. Часть зарплаты была условной – не меньше $10 000 в год. Если компания достигала целевых результатов, выигрывали все. Если нет, убыток также несли все. Каждый в Saturn признавал, что положение вещей не совершенно. Однако по общему согласию бригады учились на своих ошибках и постоянно совершенствовали структуру коллективной работы.

С момента создания в начале 1980-х гг. Saturn видела взлеты и падения. Сегодня она является отделением GM и более тесно связана с материнской компанией. Новые президенты, избранные в 1998 и 2000 гг., оба пришли из GM. После 2004 г. автомобили Saturn конструировались так, чтобы можно было использовать компоненты, производимые другими отделениями GM. Первоначальная независимость Saturn была усечена в результате усиления контроля со стороны GM, и компании непросто давался успех на рынке и прибыльность, на которую рассчитывали ее создатели. Однако, несмотря на все перемены, первоначальная командная концепция продолжала обеспечивать выпуск высококачественных автомобилей, собираемых самоуправляемыми работниками. По последним данным, GM все еще верит в то, что «у Saturn определенно есть будущее».