Текст книги "Перейти в наступление. Правила лидера на пути к постоянным инновациям. Бехнам Табризи. Саммари"

Smart Reading
Перейти в наступление. Правила лидера на пути к постоянным инновациям. Бехнам Табризи. Саммари

Оригинальное название:

Going on Offense: A Leader’s Playbook for Perpetual Innovation

Автор:

Behnam Tabrizi

www.smartreading.ru

Стэнфордское исследование

Профессор Стэнфордского университета Бехнам Табризи и его студенты в течение семи лет проводили исследование по изучению бизнес-процессов крупных компаний – лидеров рынка в разных сегментах. В итоге они сформулировали ключевые элементы, которые помогут предпринимателям по всему миру внедрить бизнесподходы и образ мышления как у мировых лидеров.

Для исследования было выбрано 26 компаний: Amazon, Apple, Tesla, Microsoft, Netfil x, Haier, Zara, Nike и др. Главные отличительные черты объектов исследования – гибкость и стремление к постоянным инновациям. Выбор основан на опросе 6873 респондентов, среди которых руководители компаний мирового уровня, ученые и потребители.

Ключевой элемент 1. Предназначение

Предназначение – это отражение глубинной самоидентификации компании и смысла ее существования. Определение предназначения станет путеводной звездой для предприятия и сотрудников, главным фактором при принятии решений и формировании корпоративной культуры.

Для чего мы существуем

Отсутствие или потеря предназначения приводит к упадку даже всемирно известных бизнесов.

В 2014 году Microsoft была в тупике. Некогда инновационная корпорация уже много лет не презентовала прорывных решений. Ситуация изменилась с назначением Сатьи Наделлы на пост генерального директора. Он начал с простого: постарался заново найти причину существования Microsoft. В итоге предназначение было сформулировано так: «расширение возможностей индивидуальных пользователей и организаций для достижения большего» с помощью продуктов Microsoft, которые покрывают основные потребности клиентов и делают их жизнь лучше. У компании появились новые решения, интегрирующиеся с продуктами конкурентов, а также разработки, связанные с виртуальной реальностью и искусственным интеллектом. За восемь лет рыночная капитализация Microsoft выросла с $372 млрд до почти $2 трлн.

По мнению Бехнама Табризи, глобальная составляющая, которая действительно способна изменить мир, должна быть в основе предназначения. Даже обыденные продукты, например книги или гаджеты, можно наделить таким предназначением, которое будет заряжать всю компанию и каждого сотрудника работать на развитие и эффективность. Изменение предназначения – это нормальный процесс, иногда его нужно трансформировать под современные условия и перемены.

Три составляющие предназначения

Предназначение можно разделить на три составляющие:

1. Экзистенциальное видение – это концептуальная идея, отражающая достижения, к которым стремится компания. Та самая путеводная звезда.

Экзистенциальное видение Amazon: преодоление неудобных компромиссов в розничной торговле, создание самой клиентоориентированной компании в мире – места, где люди могут купить все, что им нужно, онлайн.

2. Экзистенциальная цель – это конкретная установка, описывающая путь к результатам. Цель, которая превращает видение в реальность.

Увеличить прибыль в определенных сегментах на X %; увеличить долю на рынке в этих же направлениях на Y%; увеличить удовлетворенность персонала на Z%.

3. Ключевые ценности – это четко сформулированные тезисы, основанные на видении и целях. У них есть внутренние качества, устойчивые к внешним влияниям и сиюминутным решениям.

Фокус на потребителях, а не конкурентах; стремление к инновациям; совершенствование производственных процессов; долгосрочное мышление.

Ключевой элемент 2. Одержимость клиентами

Знание своего предназначения – это внутренний стимул компании, а клиенты – внешний. Одержимость здесь означает истинное желание прислушиваться к потребностям покупателей, понимать их запросы и быть на одной волне с ними. Одержимость клиентами должны разделять все сотрудники компании.

Один из принципов Haier – это «нулевая дистанция»: потребитель имеет возможность связаться с сотрудниками компании в любое время. Последние, в свою очередь, выполняют задачи не просто продавцов бренда, а заслуживших доверие советчиков. «Нулевая дистанция» позволила компании получать миллионы отзывов о продуктах и оперативно принимать в работу пожелания пользователей. Отзывчивость укрепляет связь компании с потребителями, а также увеличивает вовлеченность сотрудников, которые получают шанс узнать своих клиентов лучше, чем кто-либо из конкурентов.

Прислушиваться или превосходить ожидания?

Изучение потребностей клиентов не может опираться только на опросы или фидбэк, компаниям нужно «оживить» покупателей. Для этого можно использовать два пути: сотворчество и чуткое воображение.

Сотворчество. Это получение обратной связи от пользователей на протяжении всего процесса производства. Например, разработчики могут найти идею для будущего продукта в соцсетях, организовать бета-тестирование или создать форум для обмена отзывами, пожеланиями и жалобами. Цель – воспринимать пользователей как экспертов, которые помогают улучшить существующий продукт или создать новый.

Амансио Ортега, основатель бренда Zara, неоднократно подчеркивал, что его вдохновляют не подиумы, а улицы. Однажды, сидя в машине, он увидел проезжающего мимо молодого мужчину на скутере, который был одет в джинсовую куртку, увешанную значками. Амансио настолько понравился этот образ, что спустя две недели подобные куртки появились в магазинах Zara и стали хитом продаж.

Чуткое воображение. Этот метод больше подходит для компаний, сфокусированных на передовых технологиях и решениях, улучшающих качество жизни. В этом случае разработчикам нужно не концентрироваться на желаниях людей «здесь и сейчас», а строить догадки, что потребителям будет необходимо в будущем.

Стив Джобс сказал однажды: «Люди не знают, чего они хотят, до тех пор, пока ты им не покажешь. Вот почему я никогда не полагаюсь на маркетинговые исследования. Наша задача – прочесть то, чего еще нет на странице».

Когда Джобс вернулся в Apple в 1997 году, вместе с креативным директором Джони Айвом он пытался создать продукты, которые объединяют технологическую мощь с простотой в использовании. Вместо того чтобы презентовать то, что, казалось бы, клиенты хотят именно сейчас, Apple сосредоточился на прорывных гаджетах, опираясь на вопросы с позиции клиента. Как этот гаджет может помочь моей жизни? Что бы я хотел с этим сделать? Дает ли мне этот продукт силу, которой я могу легко научиться пользоваться?

Одержимость клиентами работает и в обратном направлении. Пользователи готовы быть одержимы брендом, с которым у них достигнута эмоциональная привязанность. Вспомните сторонников Apple, не признающих мобильную электронику других производителей.

Ключевой элемент 3. Эффект Пигмалиона

Подобно мифологическому скульптору, сотворившему статую из слоновой кости в соответствии со своими идеалами, предприниматели создают сильные команды с помощью убедительной и мотивирующей корпоративной культуры.

Однако поддерживать ее становится сложнее, если компания растет и количество сотрудников увеличивается до нескольких тысяч.

Современные Пигмалионы вплетают нужные идеи и мысли в ДНК компании, чтобы даже те сотрудники, с которыми основатели и генеральные директора не могут встретиться вживую, знали и понимали, где и зачем они работают.

Принципы современных Пигмалионов

Работа на результат. Распространенный метод выбора нового сотрудника – это персональная совместимость. Руководители отдают приоритет тем, с кем легко и приятно общаться. Такой критерий имеет право на существование, но для многих успешных предпринимателей он совсем не показателен.

Илон Маск[1]1
  Читайте саммари книги Уолтера Айзексона «Илон Маск».


[Закрыть] определил другой критерий – способность кандидата добиваться высоких результатов, работая в напряженных условиях. Набирая команду для Tesla, он руководствовался четким пониманием, на ком стоит остановить выбор, даже если резюме нескольких кандидатов показывали примерно одинаковый набор качеств и релевантный опыт. Отличие хорошего сотрудника от идеального – это способность преодолевать сложные ситуации максимально эффективно.

Экспертиза, а не менеджмент. Знания и экспертность – главные критерии для менеджера. Руководящий опыт не всегда важен. Стив Джобс[2]2
  Читайте саммари книги Уолтера Айзексона «Стив Джобс».


[Закрыть] говорил, что хороший менеджер – это профессионал, который даже не хочет быть руководителем, но решает им стать, потому что понимает: его экспертность на этой позиции нужна для создания инновационных продуктов.

Чтобы стремление к инновациям внутри компании было непрерывным, экспертам нужно учиться у экспертов, слышать и способствовать развитию друг друга. Основатели и директора также должны подключиться к этому процессу, чтобы создать систему наставничества внутри компании.

Чувство сопричастности и единой цели. Когда люди работают в команде, где каждый готов поддержать другого, они более вовлечены в рабочий процесс и, следовательно, более продуктивны. Отсутствие единения – один из основных факторов профессионального выгорания.

Однако талантливые специалисты бывают чересчур амбициозными, самоуверенными или высокомерными. Теми, кого большинство людей предпочитает избегать, нежели поддерживать диалог. Руководителям нужно предусмотреть пути урегулирования конфликтов и механизмы принятия решений. В конце концов, только общая цель способна сплотить чужих друг другу людей с разными характерами и ценностями.

Самосовершенствование. Принцип Пигмалиона включает в себя постоянное подтверждение, что каждый человек в компании достоин занимаемой позиции. Самосовершенствование и улучшение персональных результатов должно быть заметно руководству.

Лиза Су, генеральный директор корпорации Advanced Micro Devices, внедрила правило «пяти процентов»: сотрудник должен демонстрировать улучшение своих показателей работы на 5 % каждый квартал. Такой прогресс, по ее мнению, сочетает реальность достижения и эффективность для компании.

Свобода действий. Чтобы усилить влияние на сотрудников, нужно дать им свободу. Показательный пример этого принципа – структура Haier. Компания представляет собой множество микропредприятий, разбросанных по всему миру, но объединенных в экосистему Haier. Так, бренд может придерживаться разных стратегий развития в зависимости от продукта или региона присутствия. Нанимая менеджеров и сотрудников в подразделения, компания предоставляет им полную свободу действий, предлагая условия сотрудничества как предприниматель с предпринимателем, а не руководитель с подчиненным.

Ключевой элемент 4. Стартап-мышление

Стартап-мышление побуждает компании и их лидеров отложить в сторону стандартные вычисления прибыли и сфокусироваться на оригинальных и неформатных задачах.

Такой метод может стать решающим в случае, если компания достигла состояния, которое Джефф Безос назвал «День 2»[3]3
  Читайте саммари книги Алека Кантровица «Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине».


[Закрыть]. Это этап, когда она добивается успеха и готова переходить к расширению с той же стратегией. Только в условиях быстро меняющегося рынка приверженность устоявшимся принципам нередко становится роковой ошибкой.

Компании, попавшие в «День 2», обращают больше внимания на внутренние процессы, чем на внешние, усложняют собственную структуру, инвестируют в укоренившиеся возможности, боятся провала, поэтому не рискуют, предпочитают краткосрочную выгоду, не думая о будущем.

Американская сеть видеопрокатов Blockbuster была новаторским стартапом в середине 1980-х. Компания быстро достигла мультимиллиардного капитала, но затем для Blockbuster наступил «День 2»: отсутствие новых идей и решений стало началом конца. Как заметил один наблюдатель: «Они были слишком заняты зарабатыванием денег в своих видеомагазинах, чтобы представить себе время, когда люди больше не будут нуждаться в них». В конце концов, из-за накопленных долгов руководство заявило о банкротстве, освободив дорогу новому, быстро развивающемуся конкуренту – Netflix[4]4
  Читайте саммари книги Патти МакКорда «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix».


[Закрыть].

Как успешной компании избежать попадания в «День 2»? Вернуться в «День 1» с бесконечными экспериментами и открытиями, вдохновить команду, напомнить сотрудникам ценности бизнеса и тот путь, который уже пройден совместно.

Стремление к простоте и децентрализации решений также может помочь. Откажитесь от усложнения внутренней системы и чрезмерной бюрократии и дайте возможность принимать решения не только руководству, но и сотрудникам. Так, например, Zara поступает с созданием новых коллекций. Менеджеры и продавцы знают запросы покупателей и влияют на то, что будет представлено в следующем запуске.

В 2015 году в трех магазинах Zara в Токио, Сан-Франциско и Торонто три покупательницы задали один и тот же вопрос: есть ли в продаже розовые шарфы. Все три женщины ничего не купили в тот день. Бдительные продавцы сообщили об этих запросах, и в течение двух недель 500 тысяч розовых шарфов появилось в двух тысячах магазинах Zara по всему миру. Через три дня все они были распроданы.

Еще один метод, который помогает развить стартап-мышление, – оценка рынка свежим взглядом, без предубеждений, так, как будто вы здесь новичок. Такой подход поможет перезагрузить собственное видение бизнеса, а это особенно важно в быстро меняющихся реалиях.

Tesla – компания, которая за свою 20-летнюю историю ни разу не скатывалась в «День 2». Главная причина – инновационный подход руководства к бизнес-процессам. Например, Илон Маск известен тем, что он увольнял сотрудников, которые были не готовы создавать сложные и непредсказуемые решения. Путь Tesla уже включал в себя разработки, до этого казавшиеся невозможными, отсюда и уверенность Маска в том, что нет невыполнимых задач.

Ключевой элемент 5. Управление темпом изменений

Темп в бизнесе – это возможность контролировать скорость: от вдумчивого и осознанного планирования следующего шага до быстрых решений тогда, когда это единственный шанс ухватиться за возможность.

Львиный ритм

Бехнам Табризи сравнивает рациональный темп с ритмом жизни львиного прайда. Часто львы просто лежат и отдыхают, набираются сил перед жизненно важными действиями: для самцов это защита прайда, а для львиц – добывание пищи. Когда львицы охотятся, они долго следят за жертвой, рассчитывая нападение, а затем молниеносно идут в атаку. В решающий момент времени на раздумья нет.

Невозможно постоянно быть в режиме спринта, так же как и оставаться в вечном состоянии ожидания. Порой инновационные компании осознанно выбирают спринтерский темп для того, чтобы не погрязнуть в череде обсуждений и исправлений, которые могут погубить перспективный проект. Но постоянная гонка или внезапные, ничем не обоснованные скачки активности приводят к выгоранию сотрудников. Темп должен опираться на исследования рынка, анализ ситуации внутри компании и выбранной стратегии.

В 2008 году Говард Шульц, бывший CEO Starbucks, совершил нечто невероятное: он закрыл на три часа 7100 кофеен по всему миру. Дело в том, что Шульц был уверен: компания потеряла качество эспрессо – основной части ее бренда и миссии. В течение этих трех часов бариста Starbucks смотрели видеоролик, снятый самим Шульцем, где было показано, как заливать кофе, чтобы получился крепкий, насыщенный, но не горький напиток. Несмотря на негативную реакцию клиентов, всего через несколько дней продажи эспрессо выросли, и бариста стали получать больше положительных отзывов. Пауза быстро окупилась.

Как поддерживать темп

Быть настороже. Даже после удачных сделок и запусков расслабляться нельзя. Следите за изменениями на рынке и хватайте возможности, когда они появляются на горизонте.

Быть параноиком. Состояние, близкое к паранойе, заставляет держать руку на пульсе. Так у вас меньше шансов упустить выгодные сделки.

Смотреть шире. Сканируя мир через широкоугольную линзу, вы можете увидеть полную картину рынка, а следовательно, будете лучше понимать, как достигнуть своих целей.

В 2017 году Amazon стала самой лучшей компанией по производству и продаже акустических систем. Этому способствовал успех программного обеспечения Alexa и продуктов Echo на внутреннем рынке США. Но этого было недостаточно. В Google выпустили умную колонку. Для Amazon это стало стимулом к ускорению, и через некоторое время Alexa вышла на зарубежные рынки. Такое решение было принято практически моментально.

Процессы внутри компании также должны быть настроены для поддержания оптимального темпа. Прежде всего избавьтесь от бюрократии, которая тормозит процессы. Откажитесь от долгих планерок – они ухудшают производительность. Быстрые и регулярные проверки помогают команде увидеть общую картину проекта.

Многозадачность часто мешает лидерам команд сосредоточиться на одном проекте, потому что приходится рассеивать свое внимание на несколько. И наконец, придерживайтесь четких целей: они дают ясное понимание каждому сотруднику, куда нужно двигаться и с кем взаимодействовать.

Ключевой элемент 6. Бимодальность

Принцип заключается в разделении работы компании на два блока: первый сфокусирован на постепенных улучшениях знакомых и предсказуемых процессов, а второй – на разработке экспериментальных решений.

Компании, практикующие постоянные инновации, как правило, используют режим сжатия для предсказуемых процессов и товарных операций и экспериментальный режим для новых направлений и многосоставных проектов.

Стратегия сжатия

Сжатие подходит для предсказуемых процессов, даже сложных. Стратегия предполагает рационализацию и оптимизацию процессов, чтобы сократить затраты и время. Основные принципы стратегии:

Планирование и мониторинг. Пристальное внимание ко всем этапам проекта поможет отделить нужные процессы от излишних. Время разработки можно сократить с помощью плана, который организовывает и координирует разные части проектной команды.

Делегирование. Самый известный способ делегирования – это аутсорс. Однако ту же задачу может выполнять и приобретение одной компании другой. Так, американский производитель микросхем Advanced Micro Devices (AMD) в 2022 году приобрел Xilinx, компанию смежного направления. Теперь AMD сосредоточена на изготовлении передовых чипов, тогда как Xilinx поддерживает производство других востребованных вариантов.

Сокращение сроков проектирования. Системы автоматизированного проектирования (CAD) помогают ускорить инженерные вычисления, генерировать и тестировать идеи, повторно использовать проекты для упрощения взаимодействия между проектировщиками.

Упрощение инноваций. Продукты, которые уже запущены, стоит модифицировать постепенно, а не поддаваться искушению сразу выдать крупные изменения. Это сократит этапы проектирования перед каждым новым запуском. Так, линейка кроссовок Air Jordan от Nike однажды стала открытием в индустрии спортивной обуви, но с течением времени новые модели стали отличаться друг от друга совсем незначительно. При этом спрос на них не ослабевает.

Экспериментальный режим

Инновационные направления отличаются непредсказуемостью, поэтому в экспериментальном режиме самое сложное – это накопление информации и определение перспектив. Экспериментальная стратегия включает в себя четыре шага.

Многочисленные варианты. Главная идея: ускорить процесс создания продукта с помощью генерации множества проектных решений на начальном этапе. Они могут быть представлены в виде скетчей или осязаемых прототипов. Многочисленные варианты дают гибкость при принятии решений и возможность быстро переключиться с одной опции на другую прямо в процессе разработки.

Тестирование. Частое тестирование ускоряет разработку и вовлекает разработчиков в постоянное изучение и анализирование. С помощью тестирования можно выявить недочеты на ранних стадиях, когда их проще устранить.

Частые этапы. Еженедельный анализ текущего состояния проекта координирует команду и усиливает чувство удовлетворенности от выполненных задач.

Влиятельный руководитель проекта. Пока команда выполняет основной массив работы, лидер консолидирует ресурсы и ограждает разработчиков от бюрократических вопросов. Одна из главных задач руководителя – держать под контролем хаос, который свойственен экспериментальным проектам.

Два золотых правила для экспериментальных проектов

▶ Создайте многофункциональную команду. Чем больше специалистов из разных областей вы привлечете, тем больше возможностей получите для генерации идей, обнаружения недочетов и выбора стратегии. Команда может состоять не только из разработчиков, но и из специалистов маркетинга, производства, инженерного дела, даже бухгалтеров.

▶ Не поощряйте команду лишь за соблюдение графика: это может привести к игнорированию основных целей и желанию уложиться в дедлайн несмотря ни на что. Лучше найти стимул для поощрения исходя из задач проекта.