Текст книги "Воодушевление отделов продаж. Инструменты нематериальной мотивации"

Люди, имеющие общие цели, могут многое. Люди, имеющие общего врага, могут невозможное.

Из сериала «Однажды в сказке»

Ничто не помогает лучше осознать суть вещей, чем наличие антипода. Ты лучше понимаешь, что такое день, когда есть ночь, что такое светло, когда порой бывает темно. Когда где-нибудь в Мурманске в сезон белых ночей круглые сутки светит солнце и день становится неотличимым от ночи, то ориентироваться во времени сложнее (особенно приезжим). Часто детям мы объясняем, как надо делать, рассказывая о том, как не надо. Это чем-то напоминает метод доказательства «от противного» в классической логике.

После того как мы разработали идеологию компании, можно пойти дальше и обозначить, кто наш идеологический враг. И чем более неприглядным будет этот враг, чем контрастнее и очевиднее будет конфликт с нашими ценностями, тем лучше!

Что это дает?

1. Понимая, с кем мы сражаемся, мы лучше понимаем, кто мы. Благодаря противопоставлению наша картина мира становится более понятной и сбалансированной. Становится ясно, кем мы точно не являемся, чего точно не делаем и что считаем неприемлемым.

2. Образ общего врага сплачивает людей!

Все познается в сравнении

Эксперты по позиционированию и формированию сильного бренда также рекомендуют четко сформулировать, кто ваш враг, и затем транслировать это знание на своих клиентов. Это нужно для того, чтобы те лучше понимали, кто мы такие и что делаем, а это способствует более четкому позиционированию бренда в их глазах.

Например, в период работы на рынке справочно-правовых систем нашим идеологическим врагом был «правовой нигилизм»: «пофигизм и правовая безграмотность», полное пренебрежение нормами права, незнание, неумение или нежелание учитывать права и законные интересы других лиц и отстаивать собственные. Также нашими идеологическими врагами были вполне конкретные компании, чьи коммерческие службы вели дела с клиентами неэтично: прибегали к обманам, уловкам, пугали налоговыми проверками и другими недобросовестными способами пытались добыть продажи. Это портило рынок и подрывало доверие клиентов по отношению ко всем компаниям, представленным в отрасли.

В момент написания книги наша компания активно представлена на рынке бизнес-образования, поэтому наш идеологический враг – отсутствие запроса на профессиональное развитие, нежелание работать над собой, двигаться вперед и подтягивать свое окружение. Это особенно важно в среде управленцев, потому что от них во многом зависит траектория жизни их сотрудников.

Не стоит смешивать понятия «идеологический враг» и «конкурент». Это не одно и то же. Часто по идеологической линии мы с конкурентами не конфликтуем. Более того, мы можем быть по одну сторону баррикад и иметь общего идеологического врага. Но бывает так, что конкурент подпадает под наше определение идеологического врага, и тогда это нам на руку. Ведь в этом случае идеологический враг обретает конкретное физическое воплощение в лице вполне конкретного конкурента.

Например, на рынке образовательных продуктов для управленцев много достойных игроков, к которым мы относимся с уважением и чьи ценности и подходы разделяем, хотя при этом они наши прямые конкуренты. Но есть и такие, которые пропагандируют жесткое, бездушное, а порой безжалостное управление подчиненными – по сути, относясь к ним с позиции вражды и противостояния. Такой подход мы считаем неверным и никогда с ним не согласимся – это наш «идеологический враг».

Другим примером может служить ситуация, когда миссия компании базируется на идеалах экологичности и заботы об окружающей среде, а конкурент реализует идею тотальной экономии в ущерб экологичности. Происходит столкновение идеологий, а значит, конкурент становится идеологическим врагом!

А мысли о враге рождают в сердце энергию для того, чтобы его повергнуть!

Инструменты персонального характера

Торговля не разорила еще ни одного народа.

Бенджамин Франклин

Фото: Batyrev Consulting Group

Профессия продавца – сложная, многогранная, невероятно интересная и достаточно высокооплачиваемая. Но есть ряд факторов, которые бросают на нее тень, в результате чего в социуме существуют недоверие и предвзятое отношение к сотрудникам коммерческих служб.

1. Наследие СССР, где предпринимателей и продавцов считали «барыгами», «торгашами», спекулянтами, а за скупку и перепродажу товаров можно было загреметь за решетку на срок до семи лет с конфискацией имущества (УК РСФСР от 27.10.1960, ст. 154 «Спекуляция», отменена в 1991 г.). Шлейф этих установок продолжает тянуться до сих пор, переходя из поколения в поколение.

2. Лихие 90-е, когда в эпоху социальных потрясений и перехода от плановой экономики к рыночным отношениям, увы, «впаривание», «втюхивание» и обман клиентов казались нормой. Репутация профессии была подмочена очень сильно. «Не обманешь – не проживешь» – один из лозунгов того времени (причем вместо слова «обманешь», как вы наверняка уже догадались, использовался более грубый, нецензурный вариант).

3. Фильмы, в которых продавцы – прохиндеи и обманщики: «Бойлерная», «Волк с Уолл-стрит» и подобные им. Даже в культовом фильме «Гленгарри Гленн Росс» Аль Пачино играет пусть и гениального, но лукавого продавца, который морочит клиентам голову.

4. Непрофессионализм. Что греха таить – разве мало на рынке продавцов, которые либо не умеют, либо не хотят нормально работать с клиентами, либо просто не считают нужным развиваться в профессии?

Итог – подмоченная репутация и непрестижность профессии. И наша с вами задача – восстановить статус этой достойной во всех отношениях работы. Как минимум в глазах наших сотрудников и, по возможности, в представлении их родных и близких, которые оказывают на них большое влияние, чтобы у них были основания уважать выбор человека профессионально заниматься продажами, чтобы они его поддерживали, а не намекали на то, что пора бы «нормальную работу найти».

С чего начать?

Для нас изначально было важно определиться с базовыми терминами, которые характеризуют профессию, а именно что такое продажа и что значит продавать!

Продажа – это перевод клиентов на новый качественный уровень! Это обмен денег клиента на его светлое будущее.

Наша задача – показать ему, как благодаря нашим продуктам он сам станет совершеннее, как улучшится его жизнь и жизнь его близких, какие преимущества получат он и его компания.

Продажа – это изменение картины мира человека!

«Если клиент не знает о каких-то возможностях нашего продукта – значит, их для него не существует». Сбыт просвещает рынок! («Сбыт» = «продавцы»). Наша задача – просвещать клиентов, переводить их на новый уровень мышления и новый уровень эффективности.

Продавец решает, что нужно клиенту!

Мы не ждем, когда клиент созреет и сам решит купить, мы принимаем решение за него. Мы решаем, что ему нужно, и проводим с ним просветительскую работу. В конце концов, кто, если не мы? Клиенты сегодня захлебываются в потоке информации, они не в состоянии и не обязаны хорошо знать наши продукты. А мы обязаны. Это НАМ следует знать, что для клиента лучше, а не наоборот. МЫ должны принимать решение за него и предлагать ему. А затем помогать купить, чтобы он мог преуспеть.

Продавать – значит помогать покупать!

Чем быстрее клиент получит наш продукт, тем скорее начнет получать выгоды от его использования. Выиграют все: мы получим продажу, клиент – хороший продукт, сохранив при этом свои нервы и драгоценное время.

Продавать – значит помогать преуспеть!

Главная цель продаж – способствовать успеху клиента и помогать ему достигать достойных результатов. Именно победами своих заказчиков по-настоящему должны гордиться любая компания и любой продавец! Мы помогаем покупать, чтобы клиенты могли преуспеть!

«Все профессии нужны, все профессии важны». Для каждой можно сформулировать вдохновляющую идеологию, от космонавтов до дворников. А затем распространить ее на всё, что мы делаем, постоянно и неустанно транслируя ключевые смыслы идеологии везде, где это уместно: в личных разговорах, на собраниях, плакатах, корпоративном портале, в описаниях проектов и т. д.

Важно помнить, что «вакуум всегда заполняется г…м» (знаменитая цитата Евгения Чичваркина). Идеологический вакуум особенно. Если не будет собственной идеологии, то «свято место пусто не бывает»: что-то будет вместо нее. И не стоит рассчитывать, что это «что-то» будет светлым и созидательным. Вакуум запросто может заполниться чем-то темным, корыстным и деструктивным, отравляющим умы людей и рождающим в их душах внутренние конфликты и низкую самооценку.

О серьезных достижениях в этом случае можно забыть – в темной корпоративной культуре невозможны сверхрезультаты.

Фото: Batyrev Consulting Group

Вы наверняка раньше слышали или читали о том, что среди людей есть разделение на «результатников» и «процессников». Первые ориентированы в работе на достижение конкретного понятного результата, для вторых важнее сам процесс, последовательное выполнение тех или иных операций или процедур.

В продажах точно не должно быть перекоса в сторону процесса. Практика показывает, что лучшие продавцы по своей природе «результатники». Именно поэтому мы сознательно культивируем в отделах продаж идеологию результата.

У Александра Фридмана есть замечательное определение «результата по-русски»: это «отсутствие результата плюс красивая история о том, почему не получилось».

«Я думал», «я пытался», «я хотел», «я собирался», «я то», «я сё»… Если мы будем поощрять и снисходительно относиться к отсутствию результата, то далеко не уедем.

В продажах все конкретно.

Есть результат – молодец. Нет результата – не молодец.

В связи с этим мы обязаны держать твердую позицию, которая выжжена каленым железом в следующих фразах:

«Если результата нет – всё остальное слова».

Слова ничего не стоят.

«НАМЕРЕНИЯ минус ДЕЙСТВИЯ равно НИЧЕГО».

Нет действий – нет результата.

«То, как ты поработал, и то, как сильно ты устал, – не связанные вещи».

Результат – мерило эффективности работы.

Это вовсе не означает, что бизнес-показатели для нас важнее людей и что нам абсолютно плевать на то, что у них в жизни происходит. Ни в коем случае. Обстоятельства бывают разными. Любой сотрудник может попасть в сложную жизненную ситуацию и просесть в результатах. Речь не об этом.

Сейчас мы говорим о том, что должны быть честными перед самими собой, коллегами, работодателем и следует называть вещи своими именами. Ведь при желании всегда можно найти себе красивые оправдания, а потом погрязнуть в отсутствии результата.

Ко всему прочему, мы заинтересованы в том, чтобы система управления стала максимально прозрачной и всем было ясно как божий день, что нужно делать для того, чтобы реализовать свои хотелки и амбиции.

• Хочешь денег? Делай результат!

• Хочешь славы и почета? Делай результат!

• Хочешь карьерного роста? Делай результат!

• Хочешь больше возможностей для профессионального развития? Делай результат!

• Хочешь статус и звучную должность? Делай результат!

• Хочешь, чтобы директор носил тебя на руках и ходил с тобой на обед? Делай результат! И т. д., и т. п.

Не будет результата – не будет ничего из вышеперечисленного, какими бы красивыми ни были ваши глазки. И он при этом должен быть «экологичным», полученным без нарушений правил и ценностей компании, без темных и серых схем (использовать которые все равно бессмысленно, потому что они всплывут благодаря процедурам тайных закупок, которые постоянно проводятся в целях контроля и о которых известно каждому продавцу, – все прозрачно).

Если чего-то хочешь по-настоящему, то это нужно любить.

Если хочешь результата – нужно любить результат!

Отсюда и культура результата.

2. Мотивация смыслом

Самой сильной мотивирующей силой, безусловно, является «мотивация смыслом»

Инструменты объединяющего характера

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.

Ральф Уолдо Эмерсон

В книге Джима Коллинза аббревиатура BIHAG переводится как «Большая дерзкая волосатая цель» (Big Hairy Audacious Goal).

Когда человек чувствует свою сопричастность чему-то большому, значительному, когда знает, что от результатов его труда в определенной мере зависит, сможет ли команда достичь амбициозной цели, тогда он и работать будет по-другому. Потому что, когда работаешь только для удовлетворения своих потребностей, иногда можно позволить себе расслабиться, особенно если твои потребности более или менее удовлетворены. Но когда знаешь, что от твоего вклада зависит реализация общей задачи, совесть не позволит дать слабину: нельзя подводить боевых товарищей и коллег.

У нас обычно это происходило так. В декабре или начале управленческий состав («управленческое ядро компании») выезжал на два-три дня куда-нибудь за город, чтобы сменить обстановку и провести стратегическую сессию. Основная ее задача – «намечтать», какой должна стать компания через год, и определить перечень основных проектов, реализация которых позволит достичь этого образа светлого будущего (vision, или «видение»).

В дальнейшем это видение «упаковывается» в одну или несколько ярких и понятных общих целей («бихагов»), чтобы ретранслировать их всем сотрудникам компании.

В разные годы у компании «бихаги» были разные.

• Стать лучшими по продажам в Москве.

• Стать лучшими по продажам в отрасли.

• Достичь планки в 10 тысяч клиентов.

• Впервые достичь определенной доли рынка.

• Выйти на принципиально новый технологичный уровень в продажах (создать «Профессиональный сбыт»).

• Создать первыми в отрасли «супермаркет консалтинговых услуг» с форматом «одного окна» и т. д.

В начале года (в январе либо начале февраля) проводится торжественное годовое собрание, на котором подводятся итоги года, награждаются лучшие сотрудники и озвучиваются планы на предстоящий год. Именно здесь эффектно презентуются «бихаги», рассказывается, почему они важны для всей команды и как мы их будем вместе достигать, какие ключевые проекты для этого реализовывать. Это похоже на ситуацию, когда капитан корабля собирает всю команду и рассказывает, куда мы будем плыть, почему именно туда и что нас ждет по пути.

Годовое собрание – важное установочное мероприятие, в книге ему будет посвящена отдельная глава с подробным планом проведения.

ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

ПРОДАВАТЬ БОЛЬШЕ

Во время аудита отделов продаж мы проводим интервью и задаем вопрос продавцам: «Какая у вашей компании цель на этот год?»

Как вы думаете, какой ответ мы слышим чаще всего? «Продавать больше!»

Иначе говоря, большинство опрошенных понятия не имеют о том, каковы конкретные цели компании. При этом чаще всего цель сформулирована. Часть сотрудников из тех, кто не смог назвать цель сразу, в итоге всё-таки способны ее вспомнить: посмотреть на внутренних ресурсах компании, спросить у коллег или руководителя, пролистать ежедневник и найти запись с собрания, где ее озвучивали. Если цель сформулирована, то чаще всего она была названа где-то в начале года, однако через два-три месяца о ней уже мало кто вспоминает.

Все это говорит о том, что никакой проект «сам собой» работать не будет. Если к нему нет постоянного внимания со стороны руководства, нет вложения личной энергии и усилий, то со временем он заглохнет. По причине этого недостаточно просто придумать и объявить общую цель – необходимо ее постоянно «прокачивать», привлекать внимание, подчеркивать важность ее достижения для всей команды.

Из беседы с Иваном Поляниновым

ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ!

Распространенная ошибка – никак не визуализировать «бихаг», не облачать его в некий игровой формат, что сейчас особенно важно для молодого поколения. Вообще, если говорить про современные тенденции, в наши дни сотрудникам все меньше нравятся голые цифры, поэтому приходится подходить к делу творчески и придумывать интересную визуальную составляющую.

Визуализация «бихага» в виде «Океана клиентов» в компании «Полимакс»

Фото: компания «Полимакс»

Например, в екатеринбургской компании «Полимакс» (polimaks.ru) решили, что ставить амбициозную годовую цель по количеству клиентов будет не так интересно, поэтому придумали «упаковать» и визуализировать «бихаг» следующим образом. Сотрудники в течение года собирали «Океан клиентов». Каждый в нем был той или иной рыбой (скатом, рыбой-мечом, китом и т. д.) в зависимости от того, сколько денег за год он принес компании. Иными словами, в начале года клиент мог быть какой-то мелкой рыбешкой, но по мере роста общей суммы закупок превращался в более солидного и статусного морского обитателя!

В конце года производился подсчет, за каждую рыбу продавец получал определенную награду. Чем значительнее рыба, тем лучше и привлекательнее приз!

Доходило до смешного: продавцы звонили своим лояльным клиентам, с которыми уже были выстроены доверительные отношения, и в ходе разговора рассказывали про океан:

– Вы в курсе, что вы еж? Морской еж?

– Еж??? Я не хочу быть ежом! Кто там у вас еще есть?

– Есть дельфин.

– Лучше дельфином, а что для этого нужно?

– Докиньте еще триста тысяч!

ДОБАВИТЬ ОГНЯ!

Интересен опыт компании «100 печей», которая продает отопительное оборудование по всей России (100-pechey.ru). Когда у нее появилась собственная торговая марка печей, для того чтобы ее продвинуть, был запущен годовой «бихаг» по ее продаже. В итоге команде удалось максимально быстро выйти на рынок и линейка собственных продуктов стала занимать более 50% от всего объема продаж.

Многие компании ломают голову, как успешно вывести на рынок собственную торговую марку, и часто идут самым простым путем: начинают стимулировать продажи дополнительными бонусами в денежном выражении. В описанном примере ничего дополнительно не платили, но достигли превосходного результата!

Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш

Лучший путь предсказать будущее – это создать его.

Питер Друкер

В чем разница между беззубой розовой мечтой, с которой сладко засыпать, и целью, которая будоражит воображение и дает энергию для ее воплощения?

Ответ – в наличии плана действий!

Когда он есть, ты знаешь, что конкретно делать, чтобы достичь желаемого. Благодаря этому укрепляется вера в достижимость цели. Когда плана нет и фронт работ непонятен, остается только мечтательно вздыхать и надеяться на чудо, занимаясь рутиной. Это касается и людей, и организаций.

Мы уже упомянули, что во время стратегической сессии задача управленцев – не только намечтать вдохновляющий образ будущего, но и выработать план действий по его достижению. Это и есть стратегия. Она представляет собой перечень проектов с указанием ответственных и сроков исполнения. Все проекты для наглядности мы группируем по шести большим направлениям.

• Клиенты.

• Сотрудники.

• Продукты и услуги.

• Продажи.

• Технологии.

• Маркетинг.

В дальнейшем, когда на общем годовом собрании будут презентованы «бихаги» компании на предстоящий год, вслед за ними сразу будут обозначены и ключевые проекты, которые позволят этих целей достичь. Для этого понадобится отобрать наиболее яркие и значимые проекты из всего перечня, а затем соответствующим образом их «упаковать», сформулировать ярко и просто, чтобы всем было понятно, о чем речь.

ЭКСКУРСИИ И ИНТЕРВЬЮ

О ДЕЛАХ, ПОХОЖИХ НА СКАЗКУ

У себя стратегические сессии мы проводим раз в год, но есть примеры организаций, в которых они проходят чаще. Например, команда Битрикс24 устраивает их раз в полгода, о чем в интервью рассказывает основатель компании Сергей Рыжиков: «Мы проводим стратегические сессии два раза в год – у нас полугодовое планирование. К примеру, собираемся зимой, перед Новым годом – отчитываемся, мечтаем, строим планы. Иногда появляются списки дел, похожих на сказку (настолько их исполнение представляется нереальным). Мы смотрим на них и задаемся вопросом: “А может, всё-таки подумаем? Может, сможем сделать?” И есть много примеров, когда такие несбыточные на первый взгляд мечты превращались в реальность».

Фото: Николай Лазарев

Посмотреть интервью с Сергеем Рыжиковым, основателем Битрикс24

https://batyrev.online/ryzhikov