Текст книги "Строительный маркетинг: планирование и маркетинговый аудит"

V Реализация маркетингового планирования

Компании строительной отрасли, умеющие работать в сложной, быстро меняющейся обстановке, иногда устанавливая сроки на годы вперед, часто не могут организовать и администрировать базовую маркетинговую деятельность. Проблема может быть связана с тем, что людям нравится материальная деятельность, которая требует от них реактивности, быстроты реакции и решительности, а проектная работа не соответствует этим критериям.

Маркетинг часто рассматривается как неосязаемая, не поддающаяся измерению деятельность, а накладные расходы, и время, потраченное на данную деятельность, не приносящую дохода напрямую, воспринимаются иной раз как пустая трата ресурсов.

Однако при тщательном планировании и реализации маркетинг может быть чрезвычайно эффективным и легко учитываться в годовом бюджете. Если руководство компании заранее согласует точные финансовые цели и конкретные, поддающиеся количественной оценке маркетинговые задачи, которые оно хочет решить в предстоящем году, то для их достижения и решения можно разработать маркетинговые стратегии. Однако очень важно, чтобы руководство разделяло это желаемое направление и было готово выделить на него свое время.

5.1 Стратегический подход. Проектное управление маркетингом

Стратегический подход

Необходимо уделять особое внимание стратегическому подходу к маркетингу. Это подразумевает понимание общих целей компании и путей их достижения, постановку маркетинговых задач в связи с этими корпоративными целями и разработку соответствующих маркетинговых стратегий, направленных на достижение поставленных маркетинговых целей

Только применяя такой логический и обоснованный подход, маркетинг может обосновать свое право быть в центре процесса принятия управленческих решений, являясь межфункциональной дисциплиной, которая «…слишком важна, чтобы оставлять ее отделу маркетинга».

Логически-стратегический подход позволяет развеять сложившееся у многих в строительной отрасли представление о том, что маркетинг – это реклама, PR (связи с общественностью) и общие рекламные мероприятия

Проектное управление маркетингом

Необходимо тщательно продумать, как может быть достигнута каждая маркетинговая цель, и, как и при работе над проектом, общие задачи могут быть разбиты на стратегии, инициативы, конкретные действия и связанные с ними затраты. Необходимо четко определить, кто отвечает за каждый этап, чтобы сотрудники и руководители знали, что от них требуется для реализации своей части общего плана.

Кроме того, должна быть разработана программа, показывающая, когда необходимо завершить конкретные кампании или маркетинговые инициативы.

5.2 Опишите этапы планирования маркетинга. Что такое план маркетинга?

Опишите этапы планирования маркетинга

Необходимо:

Проанализировать изменяющуюся деловую среду.

Определить варианты, соответствующие основным компетенциям компании.

Разработать стратегию бизнеса и определить цели маркетинга.

Установить маркетинговые стратегии и целевые показатели эффективности.

Подтвердить целесообразность путем проведения исследований рынка и клиентов.

Сформулировать тактические инициативы и действия.

Заручиться поддержкой отдельных лиц в реализации их части плана.

Создать контрольные механизмы для оценки эффективности.

Описанный выше процесс является подобным управлению проектами. Поэтому если совет директоров компании считает, что управление проектами помогло улучшить контроль и эффективность администрирования проектов, то не потребуется много усилий, чтобы заставить их задуматься о том, что оно может быть использовано в маркетинговой деятельности.

Что такое план маркетинга?

План маркетинга – это, по сути, формализованный процесс управления.

Все маркетинговые ресурсы распределяются для достижения определенных маркетинговых целей.

План маркетинга должен связывать воедино стратегические краеугольные камни корпоративного/бизнес плана. Он является стандартом, на основе которого принимаются повседневные маркетинговые решения.

Если план маркетинга способен объединить стратегические и тактические элементы, то он должен, соответственно, включать в себя как стратегические, так и тактические аспекты.

5.3 Особенности процесса создания маркетингового плана. Какими следует быть маркетинговым планам?

Особенности процесса создания маркетингового плана

Для целей реализации маркетингового плана:

Стратегические и тактические элементы могут быть дифференцированы по временным рамкам.

Любой процесс планирования должен учитывать как долгосрочную, так и краткосрочную перспективу.

Широкий трехлетний план маркетинга следует рассматривать как стратегический план. Первый год – как тактический краткосрочный план.

Какими следует быть маркетинговым планам?

Маркетинговые планы должны быть ориентированы на все подразделение и/или компанию и не должны ограничиваться отделом маркетинга. Им также следует основываться на рынке (рынках), на котором работает подразделение. Это простой, но важный момент.

Маркетинговым планам положено учитывать бюджеты и разные финансовые показатели, но планы не обязаны  на них базироваться. Организации, ориентированные на продажи, могут основывать свое планирование и бюджетирование на целевых показателях продаж, однако они могут быть слишком оптимистичными, чтобы мотивировать продавцов, но не являться реалистичной оценкой того, что может предложить рынок.

Маркетинговые планы и составляемые на их основе бюджеты должны основываться на тщательной, реалистичной оценкой состояния рынка с точки зрения его внешней среды, например, экономических условий, роста рыночного сектора в сравнении уровнем активности конкурентов и т. д.

5.4 Что может сделать компания в ответ на влияние внешних факторов? Какими должны быть маркетинговые цели? Заключение

Что может сделать компания в ответ на влияние внешних факторов?

Что может сделать компания в ответ на влияние внешних факторов? Она, например, может запустить новые услуги, расширить или улучшить сервис, улучшить ситуацию за счет нового распределения (новые офисы, новые места), улучшить продвижение (гостеприимство, рассылки, кампании и т.д.), увеличить штат продавцов (часто этого не требуется, поскольку проще и дешевле заставить имеющийся персонал взять на себя небольшую часть маркетинговых обязанностей).

Какими должны быть маркетинговые цели?

Цели должны быть количественно измеримыми (реально измеримыми, а не просто быть как пожелания).

Цели должны быть осязаемыми и выполнимыми, чтобы они не де-мотивировали.

Однако использования цифр, финансовых или по объему, самого по себе недостаточно. Мягкие факторы, требующие письменного объяснения, являются такими же необходимыми, как и количественные элементы.

Заключение

Подводя итог, можно сказать, что подход к планированию маркетинга таков:

Планирование маркетинга – это не только формализованная система.

Планирование маркетинга дополняет более широкие корпоративные цели и стратегии организации в целом.

Маркетинговое планирование является центральным элементом компании и ее планирования и, соответственно, носит межфункциональный характер.

Планирование маркетинга – не просто описание того, как будут распределены маркетинговые ресурсы на предстоящий двенадцатимесячный бюджетный период.

Если маркетинговый план основывается на достоверной, фактической информации о самом рынке, то отправной точкой для его построения будет поиск данных, организованных таким образом, чтобы стать полезной информацией.

VI Виды строительства, имеющие уникальные проблемы и возможности с позиций маркетинга и брендинга

Каждый вид строительства имеет уникальные проблемы и возможности с позиций маркетинга и брендинга.

6.1 Жилищное строительство. Коммерческое строительство. Институциональное строительство

Жилищное строительство

Одним из самых известных видов строительства в строительной отрасли является жилищное строительство. Оно включает в себя строительство домов на одну семью, квартир, таунхаусов и других типов жилья.

Жилищное строительство обусловлено спросом на жилье, на который могут влиять такие факторы, как рост населения, экономические условия и политика правительства.

Коммерческое строительство

Еще одним важным видом строительства в строительной отрасли является коммерческое строительство. Сюда входит строительство офисных зданий, торговых центров, магазинов розничной торговли, ресторанов и других видов коммерческой недвижимости.

Коммерческое строительство обусловлено спросом на офисные и торговые площади, на который могут влиять экономические условия и другие факторы.

Институциональное строительство

Этот тип строительства включает в себя строительство школ, больниц, церквей, правительственных зданий и других институциональных структур.

6.2 Инфраструктурное строительство. Промышленное строительство. Строительство дополнительных объектов

Инфраструктурное строительство

Инфраструктурное строительство является еще одним важным видом строительства в строительной отрасли. Оно включает в себя строительство дорог, мостов, туннелей и других видов инфраструктуры, жизненно важных для функционирования современного общества.

Правительства часто финансируют строительство инфраструктуры, обусловленное различными факторами, включая экономические условия и необходимость поддерживать и модернизировать существующую инфраструктуру.

Промышленное строительство

Промышленное строительство включает в себя строительство таких объектов, как заводы, склады и другие крупные объекты. Подобное строительство часто очень сложное и и его реализация требует специальных навыков и опыта.

Строительство дополнительных объектов (специализированное строительство)

В дополнение к вышеперечисленным видам строительная отрасль включает строительство ряда специализированных объектов, таких как туннели и плотины.

VII Трехлетнее стратегическое маркетинговое планирование

7.1 Рассмотрение в трехлетнем плане стратегических вопросов. Трехлетний план – предшественник тактического плана

Составление трехлетнего плана

Рассмотрение в трехлетнем плане стратегических вопросов

Строительная компания должна позаботиться об определении долгосрочного направления деятельности путем составления трехлетнего плана.

В трехлетнем маркетинговом плане рассматриваются стратегические вопросы. В то время как более короткий годичный тактический маркетинговый план решает более насущные и оперативные задачи.

Трехлетний план – предшественник тактического плана

Подготовка трехлетнего маркетингового плана должна предшествовать подготовке годичного тактического маркетингового плана, причем последний должен быть функцией первого, а не наоборот. Экстраполяция однолетнего плана на трехлетний (как это делают некоторые компании) не приносит никакой пользы.

Приведенный ниже план из девяти шагов описывает основные составляющие профессионального стратегического маркетингового плана.

7.2 Шаги

Шаг 1 – Заявление о намерениях или формулировка миссии

Эта формулировка должна быть определена и закреплена в корпоративном плане, однако на уровне подразделения (в отличие от уровня компании или группы) может потребоваться дополнительная формулировка миссии.

Миссию следует отличать от более эзотерических понятий, таких как концепция, которая, как правило, носит более идеологический характер, или долгосрочное заявление о стратегических намерениях.

В данном контексте формулировка миссии определяет роль подразделения, а также бизнес, в который оно должно быть вовлечено в первую очередь. В нем также могут быть выделены отличительные компетенции подразделения и дано общее представление о будущих направлениях деятельности без излишней прозорливости.

Шаг 2 – Краткое описание деятельности

В этом разделе следует рассмотреть результаты деятельности в прошлом и настоящем с точки зрения обычных финансовых показателей, таких как стоимость и объем продаж, маржа/прибыльность, вклад и т. д.

Если использовать длительный период времени, например, последние два-три года, то можно получить более широкую картину, позволяющую увидеть текущую ситуацию в перспективе. Эффективно при этом выявлять причины хороших или плохих результатов деятельности в прошлом, поскольку они могут подсказать ряд ключевых направлений, на которые следует обратить внимание.

Шаг 3 – Финансовые прогнозы

После анализа прошлых финансовых показателей следует рассмотреть прогнозные цифры на рассматриваемый период планирования. При этом должны применяться аналогичные вышеописанным показатели – прогнозы продаж по стоимости и физическому объему, а также вклад, рентабельность и т. д.

Шаг 4 – Обзор рынка

Этот раздел начинает опираться на информацию и анализ, полученные в ходе маркетингового аудита (подробнее см. главу VIII «Маркетинговый аудит»). То, как руководитель описывает свой собственный рынок, в определенной степени является предметом личного мнения, однако некоторые из ключевых элементов, которые должны быть включены, – это виды строительства. Компания должна определиться, с какими видами компания хочет иметь дело с точки зрения ведения бизнеса, ниш рынка, конкурентов или даже законодательной базы, которая может определять место на рынке.

Маркетологам необходимо представить краткое описание рынка с достаточной степенью детализации, чтобы оно было информативным, но не настолько подробным, чтобы перегрузить маркетинговый план. Рекомендуется по возможности использовать наглядные пособия, например, гистограммы, круговые диаграммы, кривые жизненного цикла товара и т. д.

Шаг 5 – SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) является итогом большой предшествующей работы. При оценке сильных и слабых сторон бизнес-подразделение должно иметь возможность сравнить свои собственные показатели по ограниченному числу факторов, имеющих решающее значение для успеха, с показателями конкурентов.

Опять же на основе работы, проделанной в рамках маркетингового аудита, можно рассмотреть макро– или более широкие факторы бизнес-среды с точки зрения государственной политики, технологического развития и т. д. (в главе VIII о маркетинговом аудите это описывается как анализ STEEP – Socio-cultural, Technological, Economic, Environmental, Political).

С этого момента соответствующий менеджер (менеджеры) должен быть в состоянии сформулировать различные предположения, которые необходимо сделать в отношении каждого товара/вида строительства, а затем и основные цели и стратегии, которых необходимо придерживаться. Это основано на том, что ключевые вопросы были выявлены в результате анализа, проведенного выше, например, с помощью SWOT. Не следует путать это с общими маркетинговыми целями и стратегиями в рамках маркетингового плана, которые еще предстоит определить (они рассматриваются на описанном ниже шаге 8).

Каждый прямой конкурент должен быть рассмотрен отдельно, чтобы определить его текущее положение на рынке, стратегии, которые он использует для достижения своих целей, и стратегии, которые он, вероятно, будет использовать в течение следующих трех лет. И в этом случае степень детализации зависит от характера рынка и степени прямой конкуренции, а также от объема знаний о конкурентах с точки зрения их предполагаемых широких маркетинговых стратегий, а также стратегий в отношении продуктов/видов строительства.

Более подробную информацию см. в главе X «SWOT-анализ».

Шаг 6 – Резюме портфеля

Проведенная выше работа по составлению краткого, но содержательного SWOT-анализа может быть обобщена с помощью матрицы портфеля, которую иногда также называют матрицей направленной политики Shell.

Виды строительства должны быть уже определены и упорядочены с точки зрения предпочтительности для ведения бизнеса. Определив привлекательность каждого вида, бизнес-подразделение должно оценить свои сильные стороны в обслуживании этого вида по сравнению с конкурентами. Ответы на соответствующие вопросы уже должны быть получены, например, текущая доля рынка, способность к росту, близость к клиентам и т. д. Исходя из этой ситуации, менеджер должен уметь построить положение подразделения на портфельной матрице.

После такого анализа можно оценить, с каким видом строительства бизнес-подразделение может работать лучше всего и какие из них дадут наиболее выгодные результаты.

Шаг 7 – Допущения (Ceteris paribus)

Ceteris paribus в переводе с латинского означает «при прочих равных условиях», но, к сожалению, в условиях динамичного, постоянно меняющегося рынка это правило редко бывает верным. Учитывая, что многое может измениться, логично перечислить все ключевые моменты или допущения, на которых основывается маркетинговый план. Если эти ключевые критерии не будут соблюдены, то маркетинговый план не сможет быть реализован.

Это не должно использоваться как оговорка или лазейка, позволяющая маркетологу снять с себя ответственность, а скорее как реальное отражение внешних факторов, которые могут быть неподконтрольны маркетологу, например, экономический рост/спад в стране, повышение процентных ставок, доступ компании к капиталовложениям или уход конкурентов с рынка.

Для отдельных товаров/рынков можно составить более подробный список предположений, однако общий маркетинговый план должен включать только те ключевые предположения, которые способны непосредственно влиять на его реализацию.

Шаг 8 – Определение целей и стратегий

После выполнения шага 5 (SWOT-анализ) и шага 6 (резюме портфеля), а также всех оставшихся предположений маркетинговый план переходит к определению целей и стратегий.

Различие между целями и стратегиями заключается в том, что цель – это конечная задача, а стратегия – это средство достижения цели. Следует отметить, что многие маркетологи смешивают эти два понятия, делая их неразличимыми («наша стратегия – победить конкурента X»).

Еще один важный момент:

Цели маркетинга… должны касаться только продуктов и рынков, поскольку только продавая что-то кому-то, можно достичь финансовых целей SBU (стратегического бизнес-подразделения). Реклама, ценообразование и другие элементы маркетинг-микса являются другими средствами (стратегиями), с помощью которых SBU может добиться успеха в этом направлении. Поэтому не следует путать цели ценообразования, цели стимулирования сбыта, цели рекламы и т. д. с целями маркетинга.

Исходя из этого, можно назвать взаимодействие товаров с видами строительства, например, продажу существующих товаров существующим или новым видам строительства маркетинговыми целями с соответствующей маркетинговой стратегией «улучшение функциональных характеристик товара и его воспринимаемой ценности в сочетании с новой коммуникационной кампанией». Это потребует как новых производственных, так и коммуникационных подстратегий, которые будут дополнять маркетинговую стратегию.

При окончательном определении маркетинговых целей и стратегий рекомендуется обратиться к портфельному анализу и использовать обозначения, разработанные Бостонской консалтинговой группой (BCG), чтобы упростить понимание положения различных видов строительства или товаров/рынков. Идея заключается в том, что каждый квадрант матрицы имеет свою метку, описывающую их сочетание привлекательности и силы.

В самом простом понимании любая бизнес-единица должна иметь определенный баланс по товарам/рынкам, которые она обслуживает. «Дойные коровы»» обеспечивают положительный денежный поток, но не могут существовать вечно. «Собаки» – это расход денежных средств, и если их не удастся превратить в «знаки вопроса» или «звезды», то их следует продать. Вопросительные знаки, также известные как проблемные дети или дикие кошки, имеют потенциал стать либо собаками, либо звездами. Звезды, безусловно, очень желанны, но их трудно выращивать и т. д.

Данный подход BCG к управлению портфелем следует рассматривать как вспомогательный, а не как самоцель. Он просто помогает в процессе принятия решений, предоставляя полезную основу для планирования подхода к рынку, учитывающего как потребности рынка, так и навыки и ключевые компетенции компании или бизнес-подразделения.

Шаг 9 – Финансовые прогнозы

На этом этапе маркетолог должен быть в состоянии представить трехлетние прогнозы по ключевым финансовым показателям, описанным ранее – объем продаж в стоимостном выражении, прибыль, вклад и т. д.

VIII Одногодичный тактический маркетинговый план

8.1 Понятие. Подготовка годового тактического маркетингового плана относительно проста

Понятие

В трехлетнем стратегическом маркетинговом плане рассматриваются стратегические вопросы. Более короткий тактический маркетинговый план на один год (или операционный маркетинговый план) решает более неотложные и тактические задачи.

Подготовка годового тактического маркетингового плана относительно проста

Подготовка трехлетнего стратегического маркетингового плана должна предшествовать годовому плану, при этом последний является функцией первого, а не наоборот. Экстраполяция годового плана на трехлетний (как это делают многие компании) не принесет никакой пользы. После длительного процесса построения трехлетнего стратегического маркетингового плана подготовка годового тактического маркетингового плана относительно проста, поскольку количественный анализ, анализ матрицы портфеля и анализ конкурентов уже завершены.