Текст книги "Живые команды. Управление стрессом в проектах"

3. Формирование: начальный этап команды проекта

– Каким образом у вас начинается работа над проектом?

– Чаще всего бывает два варианта. В первом варианте собирается команда энтузиастов с идеями по улучшению каких-то процессов в компании. Они эту идею прорабатывают и выносят на управленческий комитет. А уж комитет решает: дать финансирование или нет.

– А второй?

– Второй вариант – традиционный. У кого-то из руководителей появляется проблема и потребность ее решить. Он с ней идет в проектный офис, там назначается профильный проектный менеджер, и вот он уже смотрит, кто ему нужен, запрашивает этих людей в подразделениях или с рынка, и составляет команду.

Интервью перед консалтинговой работой с заказчиком

Независимо от того, какой способ запуска проекта выбирает компания, если все выстраивать корректно, официальный старт начинается с инициирующего документа – Устава (Паспорта) проекта. В нем указаны основные характеристики проекта и иногда список рабочей группы или команды проекта.

Если перед запуском проекта проводилось предпроектное обследование, то обычно та группа, которая работала в этот период и становится первичной командой. Таким образом, стадия формирования запускается либо на предпроекте, либо в момент, когда проектный менеджер вовлекает в процесс участников, указанных в Уставе или ресурсном плане проекта. Как бы то ни было – это точка первого контакта, начало психодинамического путешествия для всех участников проекта.

С точки зрения психодинамики, команда на этом этапе еще не команда. Люди стремятся разобраться с поставленной задачей, но пока еще довольно сильно разобщены. Это тот период, когда каждый по отдельности работает эффективней, чем в команде.

В идеальной вселенной у проектного менеджера изначально есть четкая ролевая структура команды и понимание всех требований, по которым он подбирает себе людей. Но в реальности у него есть лишь общее понимание, ведь не всегда он точно знает, кого конкретно дадут подразделения в его проект. Поэтому подбор людей происходит с поправкой на некоторую неопределенность и отсутствие деталей.

Люди включаются в команду проекта, знакомятся и пытаются осознать свое место в ролевой и психологической иерархии. Часто создаются мини-коалиции и мини-сообщества внутри команды. Обычно на это влияет размер команды и то, насколько люди знакомы между собой.

Первичная неопределенность заставляет людей прощупывать почву и границы дозволенного. Кто-то может даже допускать целенаправленные ошибки в работе, чтобы оценить реакцию менеджера и выстроить стратегии на перспективу.

Первая динамическая стадия характеризуется обычно преобладанием сплоченности над напряжением и сконцентрированностью участников на конкретизации целей совместной деятельности. При этом параллельно идет процесс формирования первичной неформальной структуры группы. Практически в любой группе на первой динамической стадии очень быстро выделяется неформальный лидер.

Брюс Такман

Чтобы команда прошла через эту стадию, важно повысить степень определенности и создать такие условия, где группа вынуждена будет выбраться из кокона личных интересов и начать решать совместные задачи.

Управленческая задача менеджера практически в любой момент времени состоит из трех векторов: сама работа и достижение результата, отношения с членами команды и заинтересованными лицами, собственная и командная энергия. На первой стадии развития команды очень важно взять правильный старт с опорой на эти три вектора. Поскольку качество формирования команды во многом определяет качества старта и дальнейшее качество работы, мы уже в этой главе сосредоточимся на их раскрытии, уделив внимание трем особенно важным вопросам:

• как запустить правильную командную динамику, преодолеть сложности адаптации и с первого шага начать внедрять инструменты проектного управления в работу команды;

• как устанавливать контакт и поддержать отношения между людьми в команде, чтобы в дальнейшем они могли слаженно работать;

• как справляться с тревогой и неуверенностью, и снизить стресс от неопределенности.

Давайте все это рассмотрим по порядку.

3.1. Первая встреча команды

Первый контакт в команде проекта происходит по-разному:

«Привет ребята!», – говорит вновь пришедший боец в команду проекта – «Меня зовут Николай, и работать мы будем так…». «Уф…», – отвечают ребята.

Или так: проектный менеджер приводит чуть смущенного новичка и представляет его «Коллеги, это Николай, он будет работать старшим аналитиком в нашем проекте, прошу любить и не жаловаться…».

Или вовсе так: «Вы все знаете», – начинает свою речь руководитель проекта – «Нам предстоит реализовать довольно сложный проект. Поскольку вы пока не знакомы между собой, предлагаю немного познакомится и рассказать каждому про себя что-то, что он считает важным».

Стадия формирования начинается на первой встрече, когда члены команды знакомятся между собой, делятся информацией о себе, своих интересах и опыте. Именно здесь возникают первые впечатления друг о друге и проявляется стремление это впечатление произвести.

Люди взволнованы, возможно немного нервничают. Им любопытно, что из себя представляет новая инициатива. Но они пока не понимают, кто чем занимается и как именно они будут работать. А если проект масштабный, то возникают вопросы, как с этим справляться. Люди, по сути, только начинают присматриваться друг с другу, чувствуют первый контакт и формируют первые перспективы дальнейшей совместной работы.

Когда меня пригласили в тот проект, я обрадовалась, но коленки подрагивали. В таких больших раньше не участвовала. Наверное, синдром самозванца взыграл. Стала сомневаться, справлюсь ли. И покруче меня есть. Буду ли соответствовать ожиданиям. Волнительно было. Помню, всматривалась в людей, пыталась угадывать кто есть кто.

Ирина А., старший аналитик

На первом этапе самое главное, в чем нуждаются люди – это ясность. Настоящая вера в силу команды и доверие придут позже, когда люди на глубинном уровне найдут точки соприкосновения. Но вначале мы ведем речь лишь о первичном доверии, которое необходимо для снятия напряжения от неопределенности и установления качественного контакта.

Мы заметили, что руководители проектов обычно не любят бездельничать и вести разговоры о работе вместо самой работы. Но в случае первой встречи важно не спешить и подготовиться к ней. Мы множество раз слышали от них: первая встреча команды проекта имеет решающее значение.

Само собрание команды может быть проведено в разных формах. В крупных проектах иногда оно занимает один-два дня, и часто бывает выездным. Здесь больше времени, чтобы развернуться: определить структуру проекта и установить правила. Кроме того, в этой ситуации гораздо шире возможности для неформального общения.

Но мы прекрасно понимаем, что большинство организаций не могут позволить себе эту роскошь. Новейший экономический кризис заставил многие компании пересмотреть свои расходы. Кроме того, не все проекты настолько масштабны, чтобы такая трата времени была оправданной. Здесь важнее не количество, а качество.

Если недоработал на первом шаге – считай завяз. Потом сложнее выруливать. А когда все проходит четко, честно и прямо, люди в восторге от того, что являются частью этой команды. И все складывается лучше.

Николай С., руководитель проекта

Слишком часто мы видим, как руководители пытаются объять необъятное во время первой встречи. Они перегружают участников, и те уходят с информационной болью. В этих случаях ключевым принципом работы должен быть KISS[19]19
  Принцип проектирования, принятый в ВМС США в 1960[1][2]. Принцип KISS утверждает, что большинство систем работают лучше всего, если они остаются простыми, а не усложняются.


[Закрыть] (keep it simple stupid): сделать просто, не усложняя.

Основная цель руководителя проекта здесь – провести продуктивное объединяющее совещание команды, чтобы создать у людей определенность, прояснить статус каждого, обозначить зоны ответственности и подчеркнуть общность. Заметьте, это именно то, что лежит в основе модели SCARF![20]20
  О модели SCARF в п. 2. «Люди – живые системы».


[Закрыть] Применяя ее, вы помимо антистрессового эффекта получите хороший старт для дальнейшей работы. В рамках этой цели мы рекомендуем сфокусироваться на трех задачах:

1. Сориентировать команду, чтобы все поняли суть проекта, его сферу, цели и процедуры работы.

2. Смягчить решение некоторых личностных проблем членов команды. Прояснить для людей их вопросы и сомнения: «Кто остальные члены команды?», «Буду ли я соответствовать?», «Смогу ли я работать с этими людьми?».

3. Начать моделировать стиль совместной работы команды, чтобы в дальнейшем на высоком уровне завершить проект. По закону первого впечатления ваше поведение будет тщательно контролироваться и интерпретироваться членами команды. А в идеале послужит и образцом для подражания.

Работая с командами, мы выработали несколько несложных правил, которые помогут сделать первую встречу хорошим стартом.

Рисунок 21. Правила первой встречи с командой

Некоторые менеджеры, как только слышат слово «план», начинают напрягаться, ведь перспектива лишнего бумаготворчества не предвещает ничего хорошего. На самом деле, вы можете составить его хоть на салфетке. Главное, выделить общие моменты, которые вы собираетесь рассмотреть. Воспринимайте его как путеводитель, который поможет охватить все важные вопросы и не сбиться с пути. Кроме того, он поможет снизить уровень стресса у людей команды и запустить качественную командную динамику.

Рисунок 22. План первой встречи с командой

Давайте пройдемся по ключевым моментам, раскроем их суть и предложим несколько инструментов проектного управления, которые вам помогут:

1. Клиент. Предоставьте команде ключевую информацию о заказчике. Помогите людям понять, с кем им предстоит работать. Очень часто для команды заказчик – это тот, от кого приходят плохие новости. Постарайтесь предоставить информацию о заказчике честно, но в позитивном ключе.

Расскажите, кто ваш клиент, как вы с ним работали прежде. В хорошо управляемых организациях очень часто есть база Lessons Learned (усвоенные уроки) предыдущих проектов и нужную информацию можно взять именно оттуда. Если это новый, то в общих чертах обрисуйте, как вы работали над похожими проектами. Это внесет определенность и ясность в дальнейшие отношения команды и заказчика.

2. Проект: зачем мы это делаем. Начните обсуждение с того, как этот проект улучшает жизнь клиентов и каким их потребностям отвечает. Это сформирует представление о том, почему надо заботиться о проекте и помочь всем понять, что их работа способствует чему-то стоящему. Кстати говоря, и стандарт PMBOK предлагает фиксировать в Уставе проекта ответ на вопрос «Зачем мы собираемся делать этот проект». Там для этого предусмотрен специальный пункт.

И покажите команде, что успех проекта – это не просто выдать в срок продукт с положенными характеристиками, вписавшись в бюджет. Есть кое-что и за пределами проектного треугольника. Что получит команда и организация в результате успешной реализации, какие способности разовьет, какие технологии освоит? Что это даст команде и каждому человеку? Понимание смысла деятельности – всегда самый лучший источник энергии.

3. Объем: что мы делаем. Расскажите команде подробности, чтобы каждый понимал ход проекта, действия и результаты. Не утомляя всех до смерти, помогите с первого дня понять его особенности, ограничения и предполагаемые риски.

Ознакомьте команду с ключевыми параметрами технического задания (если оно уже сформировано) или требованиями заинтересованных сторон, которые удалось собрать на этапе предпроектной деятельности, чтобы у каждого члена команды сформировалось понимание, что конкретно мы собираемся делать. Это сведет к минимуму возможные дальнейшие неприятные сюрпризы.

Чтобы структурировать информацию воспользуйтесь журналом RAID – инструмента планирования проекта для определения ключевых задач, предположений, спорных вопросов и зависимостей проекта. В самом начале в общих чертах обозначьте центральные моменты RAID-анализа, а далее в процессе передайте его группе для отслеживания. Эта методика довольно проста, и полезна для всех отраслей, команд и бизнес-процессов.

• (R)isks: Риски – события, которые в случае их возникновения могут оказать неблагоприятное воздействие.

• (A)ssumptions: Допущения – факторы, которые считаются верными без доказательств (поскольку в начале проекта их просто нет) и которые, как вы предполагаете, способствуют успеху проекта.

• (I)ssues: Проблемы – текущие вопросы, которые необходимо рассмотреть и решить группе в ближайшее время.

• (D)ependencies: Зависимости – другие проекты, события, партнеры, от которых зависит ваш проект и его результаты.

4. Подход – как мы это сделаем? Здесь важно проявлять долю осторожности, чтобы соблюсти баланс между старыми проверенными способами работы и новыми подходами, которые может предложить команда. Поскольку цель к моменту сбора команды обычно уже одобрена и утверждена, вам надо четко понимать, что подход, который вы уже выбрали, способен достичь цели наилучшим образом.

Но и команда должна почувствовать, что это их проект, установить на него «ментальное право собственности». Опираясь на основные методы, дайте возможность команде предложить идеи и придумать лучший способ их реализации. Сделав это, вы, в конечном итоге, получите гораздо более надежный подход и заинтересованную команду.

5. Роли – кто чем занимается? Когда люди поняли основное о проекте и контексте, им важно знать, как они могут в него вписаться. Стоит уточнить роли и обязанности людей, чтобы каждый понимал свое место в общей системе.

Здесь может быть полезно разработать ролевую модель проекта, о которой мы писали в первой главе, и дополнением к ней матрицу RACI, которая помогает зафиксировать распределение ответственности. Понятно, что на ранних стадиях проекта эта матрица будет не очень подробной, детали появятся позже. Но вам она нужна здесь, чтобы повысить степень ясности задач каждого участника команды.

R (Р, И) – Responsible (Реализатор, Исполнитель) – те, кто делают непосредственно саму работу, чтобы выполнить задачу. Исполнитель может быть как один, так и несколько.

A (О) – Accountable (Ответственный) – тот, кто в конечном итоге несет ответственность за выполнение задачи. Ответственный обеспечивает выполнение предварительных условий и поручает работу реализаторам. Для каждой задачи должен быть указан только один ответственный. Ошибкой будет установить на все задачи ответственность проектного менеджера. Он действительно отвечает за все в проекте, но матрица – это его инструмент по распределению задач между сотрудниками.

C (С) – Consulted (иногда Consultant, Консультант, Согласующий) – эксперты в конкретной области, с кем устанавливается двусторонняя связь и запрашивается их мнение.

I (И) – Informed (также Informee, Получающий информацию) – те, кого информируют о ходе или результатах выполнения задачи.

В расширенной версии матрицы можно добавлять и другие сокращения, но довольно часто добавляют: S (У) = Signs off (Утверждает) – того, кто верифицируют корректность выполнения задачи и действительно фиксируют задачу как завершенную.

Рисунок 23. Матрица ответственности

Что дает такая матрица на стадии формирования:

• В силу довольно высокой неопределенности почти любого проекта – любое структурирование задач и обязательств по задачам позволяет снять ряд стрессовых факторов с команды проекта. Люди, вовлеченные в проект, получают возможность четко видеть, где они должны участвовать и с какими уровнем ответственности. Это также может помочь устранить путаницу и разночтения.

• Матрица позволяет упростить общение, вовлечь нужных людей в нужное время и ускорить процесс принятия решений.

• Это полезный и прозрачный инструмент для делегирования и предотвращения выгорания менеджера проекта, который совмещает множество ролей.

М. – Алексей, ты вот любишь матрицу RACI, а как думаешь, для всех ли проектов она полезна?

А. – Марин, конечно, нет. Если проект небольшой и быстро меняется, то это может замедлить ход событий и вместо антистрессового эффекта спровоцировать затруднения. Проще назначить людям конкретные задачи в момент их возникновения. Ну и в гибком подходе тоже с умом эту матрицу использовать. Чтобы не потерять гибкости. Однако для проекта серьезного, крупного, без матрицы обойтись очень сложно.

Независимо от того, какой метод используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждой задачи был назначен однозначный ответственный за ее исполнение. И чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности[21]21
  Рекомендациям PMI PMBOK.


[Закрыть].

Если вы проведете свою первую встречу примерно по такому плану, то это будет хороший старт для вашего проекта. Но если бы все собрания в 100 % случаев проходили идеально по заранее установленному плану, то нам бы пришлось признать, что мы живем в идеальной Вселенной.

Всегда есть что-то или кто-то, способные нарушить самый хороший план. И когда что-то пошло не так, менеджеру приходится выруливать. Высший пилотаж заключается в умении использовать плохие обстоятельства для хорошей цели.

Мария вошла в кабинет, где вскоре должна была собраться ее команда, и начала торопливо развешивать по стенам большие листы от флипчартов. Ей, как только что назначенному менеджеру проекта, хотелось не просто познакомиться с людьми, но и решить задачу запуска проекта. И сделать это активно, через мозговой штурм.

В назначенные 17.00 в кабинет никто не вошел. В 17.05 тоже. В 17.10, когда Мария уже начала нервничать, раздался звонок администратора проектного офиса: «Мария Аркадьевна, вы где, мы все собрались и ждем вас». И назвал переговорку в другому крыле здания. Мария вспомнила, что перед встречей забыла посмотреть на обновленное приглашение в почте.

Когда она добралась до нужного кабинета, времени на встречу оставалось всего полчаса. Да и участники встречи уже перезнакомились между собой, а вот руководителя проекта увидели впервые.

– Здравствуйте! Меня зовут Мария, – начала руководитель проекта. Прошу прощения, что начинаем позже, но, да, в проекте не все происходит по задуманному плану. Кстати, кто из вас знаком с проектным подходом PMI PMBOK?

Несколько человек подняли руки.

– Отлично, а скажите, какие именно области знаний проектного управления сейчас мной были нарушены, и как нам сделать так, чтобы каждый из нас смог стать эффективней в этих областях?

Знакомство и мозговой штурм начались…

Как бы ни складывались обстоятельства при планировании встречи, в результате люди должны хорошо понять «песочницу», в которой им предстоит играть, и правила этой игры. Если вы этого не сделаете, то уровень стресса у людей вашей команды резко возрастет, и вам потом придется иметь с этим дело. Планирование традиционно помогает людям чувствовать себя более уверенно относительно своего участия в проекте и повышает доверие.

3.2. Сложности адаптации

Стадия формирования может начаться не только с момента старта проекта. С ней может столкнуться уже зрелая команда, когда в ней произошли даже частичные изменения состава: слияние, приход новых сотрудников или нового руководителя. Даже появление одного нового значимого игрока способно сильно повлиять на психодинамику команды в целом. А если это новая подгруппа или новый руководитель, то кардинальное изменение ситуации практически гарантировано. Подгруппа сместит привычную расстановку сил, а руководитель, по определению, – самая заметная фигура и агент изменений. Приходя в команду, которая к этому моменту уже какое-то время работала, люди своим появлением провоцируют психодинамический регресс, и стартуют с командой с нуля.

В конечном итоге успех адаптации зависит от того, насколько ценности, цели и задачи входящего в команду человека согласуются с ценностями, целями и задачами всей организации.

АДАПТАЦИЯ НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Последствия наших поступков ждут нас впереди. Так вот, с того момента, когда начинается вступление руководителя в должность, он задает, часто не осознавая этого, все то, с чем он столкнется дальше. … От того, как он поначалу поставит дело, зависит очень многое.

Георгий Щедровицкий[22]22
  Г.П. Щедровицкий – советский и российский философ и методолог, общественный и культурный деятель


[Закрыть]

Используемый в науке и практике термин «Адаптация» происходит от латинского adapto – «приспособляю». Но это не значит, что это приспособление одностороннее. Человек не только может менять свое поведение, приспосабливаясь к новой ситуации, но и активно воздействовать на нее, внося коррективы и меняя обстоятельства.

Люди редко задумываются о том, как устроена система взаимосвязей, предпочитая фокусироваться на отдельных фрагментах. А ведь от того, насколько хорошо вы синхронизируетесь со всеми уровнями организации, зависит, насколько хорошо вы сможете чувствовать себя и выполнять свою работу в дальнейшем. Наверняка и вы сможете вспомнить случаи, когда человек испытывал повышенную стрессовую нагрузку только потому, что диссонировал с разными уровнями системы.

Георгий Щедровицкий предложил анализировать процесс вступления руководителя в должность по 11 планам. Для проекта будет более точно использовать слова «роль», вместо слова «должность», потому что один и тот же человек в организации на одной и той же должности, может вовлекаться в разные проекты на разные роли: он может быть руководителем проекта; в другой ситуации заказчиком; в третьей – аналитиком в команде исполнения, там, где требуется его экспертиза. Кстати, это справедливо для должностей / роли любого уровня.

Для лучшего понимания структуры и сути мы предлагаем рассматривать эти планы в метафоре дерева, в центре которого индивид – новый руководитель проекта, пришедший в команду. Обычно с образом дерева люди яснее понимают, что такое адаптация на самом деле.

Рисунок 24. Одиннадцать планов анализа адаптации руководителя по Г.Щедровицкому

Получая определенную роль в команде проекта, человеку необходимо постепенно адаптироваться к различным формальным и неформальным течениям внутри команды и организации (слои), к своей и смежным командам (группы) и укрепить свое место в организации в целом, налаживая качественные контакты с руководством, коллегами, кураторами, заказчиками и многими-многими другими. Причем заметьте, процесс адаптации происходит в двух направлениях: человек адаптируется к ним, а они, в свою очередь, адаптируются к нему.

От того, насколько согласовано взаимодействие людей между слоями, группами и другими элементами организации зависит качество их работы, контактов и представлений о себе самом. И точно так же здесь часто заметен обратный процесс: самосознание сотрудника определяет качество его коммуникаций, решений и стиль взаимоотношений в группах.

Кроме того, в бизнес-контексте люди часто забывают о том, что руководитель приходит на роль в проекте уже сформировавшейся личностью. У него есть определенное происхождение, он получил образование, впитал в себя культуру воспитания и семейные ценности. Все это влияет на его решения, образ мыслей и самосознание. И все это может входить в диссонанс, порождая неуправляемые процессы, и препятствовать слаженности команды.

Сам руководитель может быть новым человеком в системе, и тогда ему самому понадобится справляться со стрессом новичка. И только представьте, какой силы и продолжительности могут быть стрессы, когда эти элементы не только не синхронизированы, но и вступают в противоречия между собой.

Процесс адаптации может быть достаточно сложным, поскольку подразумевает приспособление к новым условиям сразу по нескольким уровням: физиологический, психологический, социальный и профессиональный. И эти виды адаптации тесно между собой связаны и зависят друг от друга. Человек, нашедший свое место в команде и установивший доверие с людьми, легче исполняет профессиональные обязанности. И вместе с тем, от того, насколько он компетентен, зависит его уверенность и способ взаимодействия с людьми.

Когда-нибудь мы напишем отдельную книгу об этом невероятно сложном и многостороннем процессе, и покажем разницу в адаптации тех, кто пришел на должность «сверху», «снизу» или «сбоку». А пока давайте подробнее рассмотрим ее в контексте стратегий поведения нового менеджера: как не наломать дров.

Когда нашего руководителя «ушли», мы все замерли в ожидании, кто придет на его место. Поползли слухи, что этот новый – самый жесткий руководитель на планете, настоящая акула капитализма, и с ним невозможно работать. А если ты еще и женщина, то у тебя вообще нет шансов: вылетишь как пробка из проекта. И вообще, что он еще и свою команду приведет, а нас повыгоняет. Ждали самого худшего. Оказалось, не так страшен черт, как его малюют.

Екатерина С., WEB-разработчик

Независимо от того, каким способом вы попали на роль руководителя, имеет смысл придерживаться четкой, но постепенной стратегии. Сохраняйте баланс между стабильностью и изменениями, не стартуйте слишком быстро. Это не спринт, а бег на длинную дистанцию. Рассчитывайте свои силы и избегайте резких движений. Это позволит вам плавно и последовательно достичь своих целей, минимизируя силу сопротивления команды и всей системы.

Консультируя руководителей, мы детально вникаем в этот процесс, помогая простраивать индивидуальные карьерные стратегии. Но в общих чертах это вписывается в три этапа, с опорой на модель «Стратегия прорыва» Х.А. Томсона и Дж. Уотерса:

Рисунок 25. Этапы карьерной стратегии нового руководителя

1. Этап «Внимать и настраиваться»

Но не пассивно, а активно, чтобы как можно быстрее уяснить ситуацию, общие цели и задачи, а также риски, устранение которых позволит обеспечить максимальную результативность.

Посвятите первую неделю изучению и пониманию. Не вносите изменения. Вы пока не в состоянии определять их необходимость. Сейчас вам нужно адаптироваться к потребностям группы, а группа постепенно адаптируется к вам. Главная ваша цель на первом этапе – хорошо понять группу, которой вы руководите, и цели, которые предстоит достичь. Имеет смысл задавать больше вопросов, внимательно слушать людей и не стремиться высказывать все свои суждения.

2. Этап «Наметить цели»

Узнавайте больше о проекте и команде, ее проблемах и людях. Вам важно выявить проблемы, решение которых способно повысить работоспособность команды.

Просмотрите все процессы и процедуры, спросите о них мнение ваших сотрудников. Тщательно изучите статистику и оцените используемые показатели. Определите ключевые параметры. Проанализируйте всю сеть кросс-функциональных отношений, начинайте устанавливать сотрудничество с коллегами-менеджерами из смежных проектов.

3. Этап «Планируйте и реализовывайте свою стратегию»[23]23
  Третий этап стратегии прорыва с большой долей вероятности выйдет за пределы стадии формирования команды по модели Б. Такмана. Но мы их рассматриваем в данном п.3. «Формирование: начальный этап команды проекта», поскольку считаем важным целостно описать процесс адаптации руководителя. Если произойдут сбои в этом процессе, то психодинамика команды будет крайне негативной.


[Закрыть]

Для достижения намеченных целей тщательно планируйте и организовывайте работу команды. К этому моменту у вас уже есть необходимая информация, вы понимаете ситуацию и способны определять области улучшения. А ваша команда хорошо понимает ваш стиль. Действуйте планомерно, но будьте осторожны: все изменения, которые вы планируете проводить, произойдут не в вакууме. Поэтому держите в уме их влияние на смежные процессы и команды.

По любым инициативам, которые вы хотите запустить, сотрудничайте с вашей командой. Вам важна их поддержка и вовлеченность в общий процесс.

КАК СНИЗИТЬ СТРЕСС ПРИ СЛИЯНИИ КОМАНД

Свою работу в банке «N» я вспоминаю как непроходящий трехлетний ужас. Да, мы сделали несколько крупных проектов, но я так и не смогла адаптироваться ни к команде, ни к корпоративной культуре. В проект пришли люди из трех совершенно разных банков. Каждая группировка взяла себе статус закрытого объединения. Они сохраняли и поддерживали свои традиции. Так и не переопылились, и смотрели на других как на чужаков. Вешали ярлыки: эти недоразвитые, те понтовитые, а эти и вовсе с Сириуса прилетевшие. Сопротивление шло и снизу, и сверху, и сбоку. Из 70 людей моей команды я могла рассчитывать лишь на пятерых, тех, с кем работала раньше. Если бы ты знала, сколько энергии уходило в никуда! И даже сейчас я тебе это рассказываю, у меня ком в горле. А прошло уже четыре года. Иногда мне кажется, как будто я в тюрьме отсидела.

Ольга П, ТОП-руководитель

Пока менеджер руководил командой, все шло привычно. Возможно даже эта команда была достаточно сработанная и сплоченная. Но как только в команду влились люди из другой структуры, сразу стартует новый психодинамический процесс.

Объединение и управленческих и исполнительских команд из-за слияния – процесс очень непростой. То, что казалось простым на бумаге или на совещании по стратегии, оказывается намного сложнее в реальности.

Вы, как руководитель, можете чаще расстраиваться из-за трений. Вы можете заметить, что некоторые из ваших «звездных» людей начинают молчать на собраниях. Или начать видеть различные деструктивные групповые модели поведения. Каждый из членов команды демонстрирует стиль поведения, сложившийся в их старой группе. Иногда эти различия разительны. Все это признаки того, что команда откатилась на первую стадию развития.

Интеграция людей из разных групп похоже на объединение двух отдельных семей или спортивной команды. Ожидание того, что они будут вести себя согласованно с первого момента, нереалистично. У всех нас есть свои способы действий, лучшие практики и мы все выполняем задачи немного по-разному. Насильственное слияние больно бьет по людям. Объединение групп с разными политиками, процедурами и культурой создает сильнейший стресс для всех вовлеченных в этот процесс людей, ведь социальные угрозы воспринимаются мозгом аналогично физическим.

Мы видим целый ряд факторов, по которым слияния проваливаются или группы слабо работают вместе.

• Группы еще плохо знают друг друга, и каждая думает, что ее путь лучше.

• Люди не уважают друг друга и критикуют чужие способы действий.

• Частые конфликты из-за статуса и иерархических интересов.

• Беспокойство о возможном увольнении и личной безопасности в будущем.

• Отсутствие ясности, общей цели и объединяющего руководства.

Мы знаем примеры команд, которым понадобилось от одного до пяти лет для преодоления первой и второй психодинамических стадий. А некоторые так и не стали командами в полном смысле этого слова, поскольку так и не смогли преодолеть культуральные различия. Подгруппы оставались обособленными и вели себя в общей команде как «закрытые объединения», не желающие «переопыляться» с чужаками. В условиях проектной деятельности, когда сроки существенно ограничены, у команды нет этих трех-пяти лет. Ей нужно пройти развитие гораздо быстрее, особенно если проект довольно короткий.

Чтобы совокупность отдельных людей или группировок переросла в согласованную целостную команду, руководителю, который управляет этим процессом, необходимо приложить определенное количество усилий. Руководителю предстоит расширить фокус своего внимания и встать как бы над всей командой, взяв на себя задачу ее объединения. Да и каждому человеку в отдельности тоже придется потрудиться.