Текст книги "Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной"

Консультации

Учитывая, что целевые ориентиры помогают обозначать приоритеты, а приоритеты, по определению, важны, следующим возникает вопрос: сколько следует по ним консультироваться? В конце концов, правительству нет смысла ставить целевой ориентир – такой как пакет актов «Цели 2000» в США, – который не примет система.

В Малайзии правительство изо всех сил старалось консультироваться с народом. Они провели масштабные исследования. Затем арендовали выставочный зал в деловом районе Куала-Лумпура и пригласили представителей населения, оппозиции и средств массовой информации, включая представителей весьма активного в этой стране сообщества блогеров, прийти и высказать свое мнение о предлагаемых целях и планах по их реализации. Это был смелый и оригинальный шаг. (А также это оказывало давление на людей, которые эти планы разрабатывали, чтобы они выполняли свою работу качественно.)

Наша процедура в администрации Блэра была менее открытой, хотя первоначальные плановые показатели были определены сразу по окончании избирательной кампании, в ходе которой активно обсуждались многие из проблем, к которым эти показатели относились. Со временем процесс разработки показателей стал более консультативным, мы поощряли – и даже требовали – обращение ответственных министерств за консультациями к заинтересованным сторонам.

Однако стандартные правительственные консультации – в отличие от более смелого и более оригинального малайзийского подхода, – будучи необходимыми, имеют свои ограничения. Да, они нужны в рамках идей естественного права в демократическом государстве. И да, имеет смысл проконсультироваться с теми, кто будет вовлечен в процесс реализации реформ; они вполне могут заметить практические недостатки в предложенном плане и, если повезет, возьмут на себя бóльшую ответственность за реализацию целей, когда те будут определены. Также по крайней мере появятся более четкие разделительные линии и выработается характер будущих публичных дискуссий.

Но есть ограничения в самом характере консультаций. Заинтересованные стороны, с которыми то или иное министерство регулярно взаимодействует и по этой причине консультируется по поводу целевых показателей (или по любому другому поводу), неизбежно представляют интересы производителей и/или мощных лоббистских групп. Обычно такие группы заинтересованы либо в сохранении статус-кво, либо в принятии стандартных положений, регулярно повторяющихся и хорошо известных. По этой причине они скорее всего предпочтут перестраховаться, когда дело касается постановки целевых показателей, поскольку они как исполнители будут в значительной мере нести ответственность за их реализацию. Коротко говоря, они, вероятно, будут нацелены на избавление неблагоразумных задач.

Между тем снижается вероятность того, что будет услышан голос потенциальных выгодоприобретателей – называйте их гражданами, или потребителями, или и так и так, – поскольку последние редко бывают организованны и среди них зачастую много беспомощных и бессловесных. Вот почему время от времени политики заявляют, что якобы представляют интересы «молчаливого большинства» или «малых групп»; из некоторых уст это может звучать надменно или самоуверенно, но часто это справедливое замечание.

Так, когда главный министр пакистанской провинции Пенджаб решил, что ему необходимы дорожная карта в сфере образования и серьезный подход к реализации, он вообще ни с кем не консультировался по поводу целей. Он просто заявил, что хочет обеспечить всеобщее школьное образование, повысить посещаемость и существенно улучшить качество обучения. Наша команда затем превратила эти стремления в реальные цифры. Не приходится и говорить, что некоторые чиновники посчитали, что степень амбициозности данных целей граничит с безумием, но никогда не было никаких сомнений, что именно этого и хотели родители по всей провинции. В тот момент они сомневались только насчет того, будет ли в действительности что-либо сделано – в конце концов, они уже много раз слышали пустые обещания.

Это подводит нас к заключительному замечанию о целевых ориентирах, которое звучит так: в больших системах, таких как система школьного образования в провинции Пенджаб или Национальная служба здравоохранения в Англии, необходимо каскадирование целевых показателей. Как мы добились этого в Пенджабе? Мы взяли целевые ориентиры на уровне провинции и задались вопросом: каких показателей должен достичь каждый из 36 округов, чтобы провинция в целом достигла плановых значений? У нас были кое-какие (базовые, но достаточно надежные) данные, которые позволили установить разные отправные точки для округов в соответствии с их социальным составом и таким образом понять степень серьезности проблем, с которыми они сталкивались. Под руководством выдающегося секретаря департамента школьного образования Аслама Камбоха мы собрали глав округов в Лахоре в апреле 2011 г. и сообщили им их целевые показатели. Это вызвало некоторое замешательство; на тот момент немногие из них вообще слышали о существовании дорожной карты и еще меньше верили, что попытка реформирования в принципе может оказаться успешной. В то время даже сам секретарь придерживался мнения, что это была одна из бесчисленных благотворительных инициатив, которые появлялись и исчезали. Стоит заметить, что некоторые влиятельные организации в провинции считали поставленные задачи чрезвычайно сложными. Один из представителей руководства Всемирного банка тогда обвинил нас в излишней амбициозности и чрезмерной спешке. Мы с готовностью признали вину по обоим пунктам. Тем не менее к 2013 г. провинция в целом и почти все округа достигли или превзошли целевые показатели, установленные в тот день.

Если вкратце, мы максимально придерживались принципа «сверху вниз». Этот термин часто воспринимается как ругательный, но есть обстоятельства, когда это наилучший подход – неудовлетворительно работающая система школьного образования является как раз таким примером. Также часто говорят, что подход «сверху вниз» не работает, но это просто не соответствует действительности. Реформа образования в Пенджабе и многие другие успешные изменения во всем мире это подтверждают.

Однако это отнюдь не единственный подход к каскадированию целей и отнюдь не наилучший во всех обстоятельствах. Альтернативный подход предлагает проконсультироваться с подразделениями, работающими «на передовой» – больница, полицейское формирование и т. п., – и попросить их точно определить, каких показателей они, по их собственному мнению, могли бы достичь. По моему опыту, часто (но не всегда) такие целевые ориентиры оказывались менее амбициозными, но есть и плюсы: в частности, это укрепляло чувство ответственности.

Третий путь – переговоры. Это то, чем мы занимались при разработке первоначальной Национальной стратегии грамотности чтения и письма в 1997–1998 гг. Были определены и обнародованы общенациональные целевые показатели. Затем статистики из Министерства образования разработали для каждого из 150 отделов образования местного уровня индивидуальный диапазон. Они должны были добиться хороших результатов внутри заданного диапазона, чтобы мы в итоге достигли общенациональных целевых показателей. В то время, когда использование электронной почты еще не было повсеместным, документы, содержащие диапазоны, были вручены в коричневых конвертах руководителям местных отделов образования на конференции в Лондоне. После этого их попросили вернуться через неделю или две и высказать свое мнение относительно того, каких показателей они считали реальным достичь. Все, кроме одного, вскоре вернулись с показателями, попадавшими в предложенный нами диапазон[11]11
  Исключением было графство Дарем. Когда я позвонил руководителю отдела образования и сказал, что он был единственным исключением и что я буду вынужден обратить на это внимание премьер-министра, избранного в Палату Общин от округа Сиджфилд как раз в графстве Дарем, он неохотно последовал примеру коллег.


[Закрыть]. Затем, каждый год, по мере появления фактических результатов, мы вели с ними диалог на основе анализа полученных данных об их прогрессе в достижении поставленной цели. Цели считались исключительно амбициозными, однако за два года показатели даже наименее эффективных отделов образования превысили средние по стране на момент начала изменений. Это еще один показатель того, насколько действенной оказывается амбициозная цель сама по себе в стимулировании прогресса.

ПРАВИЛО 7

ПРОВОДИТЕ КОНСУЛЬТАЦИИ, НО НЕ ЖЕРТВУЙТЕ АМБИЦИОЗНОСТЬЮ СВОИХ ЗАМЫСЛОВ (СОПРОТИВЛЕНИЕ НЕИЗБЕЖНО)

Нравственная цель

Искусство предсказания или прогнозирования – вопрос тонкий. И когда вы ставите перед собой целевой ориентир, будьте уверены, именно этим вы и занимаетесь. В любой политической системе это несет с собой некоторые риски. Дэвид Бланкетт[12]12
  Дэвид Бланкетт – глава департамента образования в кабинете Тони Блэра (1997–2001). (Прим. ред.)


[Закрыть] в далеком 1998 г. сказал свою знаменитую фразу, что, если правительство не добьется целевых показателей грамотности на 2002 г., «он отвечает за это головой». Когда я сказал ему, что, на мой взгляд, это было опрометчивое высказывание, он ответил мне несколько резко: «Важно, чтобы все брали на себя ответственность, включая меня. И кстати, если я пойду ко дну, то и ты тоже».

Другими словами, это риск для репутации. Но мысль Дэвида была верной: если хочешь, чтобы тысячи государственных служащих брали свою долю ответственности в процессе достижения цели, нужно четко дать понять, что ты тоже серьезно относишься к своей.

Нейт Сильвер в книге «Сигнал и Шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет»[13]13
  Сильвер Нейт. Сигнал и Шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет. Спб.: Азбука-Аттикус, 2015.


[Закрыть], авторитетном исследовании «искусства и науки предсказаний», подталкивает нас к вероятностному мышлению при прогнозировании: вместо «кажется, завтра будет дождь» – «с вероятностью 90 % завтра будет дождь». Это, конечно, правильный способ аналитического мышления на этапе обсуждения целевых показателей. Сильвер доказывает еще одно ключевое положение – опасно основываться исключительно на данных. Своим анализом игр Главной лиги бейсбола он спровоцировал оживленную дискуссию относительно того, что служит лучшим предсказанием будущих побед: анализ данных или мнение скаутов. Он приходит к твердому выводу, что эффективнее всего будет их сочетание. Статистические выводы намного более надежны, если они подкреплены теорией и авторитетным мнением или, по крайней мере, более глубоким осмыслением коренных причин. Как говорит экономист Ян Хациус (на которого ссылается Сильвер), нужен весь рассказ. Одних лишь статистических данных недостаточно.

Как бы в подтверждение тому, в 2013 г. молодой норвежец Магнус Карлсен стал чемпионом мира по шахматам, с легкостью обыграв индийца Вишванатана Ананда. У компьютеров Карлсен также выигрывает, хотя еще в 1997 г. шахматный суперкомпьютер Deep Blue выиграл у его глубокоуважаемого предшественника Гарри Каспарова. С учетом всего многократного увеличения вычислительной мощности (не говоря о том, что в анализатор было введено намного больше шахматных партий), как же так случилось, что столько лет спустя лучшие компьютеры не могут обыграть этого норвежского выскочку? Кажется, ответ в том, что компьютерный анализ помог и Магнусу Карлсену – он может извлечь все эти огромные массивы информации из компьютера, а затем еще применить свою субъективную оценку. На последнее компьютер, конечно, не способен. Подобно шотландской легенде об орле и крапивнике, где орел взмывает на огромную высоту, а крапивник, сидя на спине у орла, оказывается немного выше, накладываемая на компьютерный анализ человеческая способность к рассуждению дает последнему преимущество перед машиной.

История важна, и не только как гарантия наилучшего предсказания. Чтобы целевые ориентиры могли воздействовать на тех, кто стоит «на земле», они должны мотивировать, за ними должна стоять нравственная цель. Без этого ни глубокий анализ, ни успешный бенчмаркинг, ни вероятностное мышление – ничто не даст результат. Кто-то – в идеале, лидер – должен рассказать хорошую историю. Представьте себе, как накануне битвы при Азенкуре Генрих V произносит свою речь «о нас, о горсточке счастливцев, братьев…», а дальше сообщает, что, поскольку обстоятельства против них, их шансы на победу составляют 10 % или что в семи из десяти проведенных сражений, подобных этому, выигрывала та армия, что воевала на своей земле.

Но это не та речь, которую написал Шекспир. Вместо этого его Генрих V рассказывает потрясающую историю о том, что события грядущего дня станут легендой.

Более прозаичный пример. Когда я руководил Группой по контролю за реализацией реформ, любой целевой показатель нам приходилось сопровождать историей и рассказывать о стоящей за ним нравственной цели. Вот как я объяснил это государственным служащим высшего звена в 2002 г. (признаю, мой язык намного скромнее языка Шекспира):

Реализация требует постоянного внимания к целевым показателям и данным… Но цели, даже самые лучшие, и данные, даже самые точные, есть лишь бледное отражение самого важного – реальных результатов, они-то и волнуют граждан.

Да, важно, чтобы ни один пациент в отделении экстренной медицинской помощи не ждал более четырех часов, пока его осмотрят и назначат лечение, но суть не в этом – суть в том, чтобы пациенты быстро получали высокоэффективное лечение (и уходили домой с мыслью, что полученная услуга – полезная трата денег налогоплательщиков). Аналогично, если определенный процент 11-летних школьников успешно сдаст тест на грамотность чтения и письма, это тоже стоящий результат. Суть в том, что дети должны по окончании начальной школы уметь хорошо читать и писать, поскольку это важнейшие навыки в современном мире и это умение изменит их жизнь.

Итак, последнее правило, касающееся целевых ориентиров, – это постоянное обращение к цели нравственной. Даже лорд Солсбери, упомянутый в самом начале главы, имел четкий приоритет и неявную, но подразумеваемую цель: чтобы Британия сохраняла свою доминирующую позицию в мире (у британского флота в то время тоже была цель – быть больше, чем следующие два крупнейших флота в мире, вместе взятые). Спустя столько лет это, возможно, не кажется нравственной целью, но в то время, без сомнения, данная цель воспринималась именно так (по крайней мере, в Британии). К сожалению для него (но не к такому сожалению для остальных), в XX веке все-таки произошло много изменений – несмотря на старания лорда Солсбери – и его цель не была достигнута.

ПРАВИЛО 8

ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ВАЖНЫ, НО СУТЬ НЕ В НИХ (ПОСТОЯННО НАПОМИНАЙТЕ О НРАВСТВЕННОЙ ЦЕЛИ)

Глава 2. Организация

Итак, теперь вы знаете, что хотите делать. Для начала, конечно, неплохо. Но знаете ли вы как? Вспомните: «Не говорите мне, что делать, я сама знаю. Лучше скажите как». И правда, как… Понадобятся стратегия и некоторое планирование; к этим темам мы обратимся в следующих двух главах. Сначала вам нужна организация, способная реализовать приоритеты, которые вы обозначили. Чрезвычайно важно продумать этот аспект, и цель этой главы – помочь вам в этом.

Вновь избранному правительству надо научиться особенно многому, и часто самые талантливые политики находят, что навыки ведения избирательной кампании, которые помогли им занять руководящую должность, это абсолютно не те навыки, которые им необходимы теперь, когда пришло время руководить.

В мае 1997 г. в администрации Блэра было чувство эйфории после зрелищной, поистине уникальной победы на выборах, но наша осведомленность, когда мы оказались в правительстве, была крайне низкой. Группа политиков на Даунинг-стрит, 10 была намного более сосредоточена на «идее», чем на реальных действиях, поскольку за годы пребывания в оппозиции, кроме «идеи», у них больше ничего не было. Конечно, идея по-прежнему имеет значение в руководстве правительством, но это отнюдь не все. Вот моя оценка тех первых дней:

Первые несколько недель прошли весьма беспорядочно, но невероятно продуктивно. Повсюду царила атмосфера нереальности происходящего и, помимо прочего, уверенности… которая на какое-то время была способна преодолеть силу притяжения… И уверенность, и беспорядок имели место в четверг той самой первой недели. Я столкнулся с Конором Райаном в фойе министерства, и он спросил, готов ли я к встрече с премьер-министром, назначенной на утро того дня на Даунинг-стрит, 10. «Какой встрече?» – спросил я. Вскоре я оказался в комнате правительства и чуть не задохнулся от волнения, когда Блэр спросил, уверены ли мы, что сможем достичь целевого значения уровня грамотности чтения 80 %, а все молчали и смотрели на меня (1).

Хотя Блэр занимал гораздо более высокий пост, он также постепенно знакомился с суровой реальностью, что ясно из его оценки того периода.

Предчувствия в общем и целом меня не обманули. Знание, опыт, глубокое понимание, которые появляются в результате продолжительных стараний, – этих качеств недоставало. В нас была политическая уверенность, даже самодовольство; но причиной тому была наша популярность среди населения страны, а не наша готовность эту страну изменить… (2)

За прошедшие с того момента годы я видел, как правительства – администрация Саркози во Франции, правительство Кэмерона в Великобритании или правительство недавно избранного Наваза Шарифа в Пакистане – проходят процесс обучения, отвечая на вопрос «как?»… по мере того, как надежды разбиваются о суровую реальность.

Политика – это безжалостное дело, и, кажется, никто не думает, что премьер-министру, президенту или министру нужно учиться выполнять свою работу, в то время как в действительности они такие же люди, как и все. И когда вы спрашиваете, что требуется, чтобы стать экспертом в сфере, требующей высокой квалификации, ответ удивительно очевиден: требуется 10 000 часов неустанной практики. Это означает не просто «делать что-нибудь» в течение 10 000 часов. Это систематическая, сознательная работа над требуемыми навыками. Начинать следует с самопознания – способности признать, что вы еще не эксперт (это означает, что мы сразу вычеркиваем политических лидеров, страдающих высокомерием, а их немало). Вот расчеты для премьер-министра, который трезво себя оценивает: 300 дней в году умножаем на 10 часов в день и получаем 3000 часов работы в год. Премьер-министр может работать и больше, но мы возьмем за основу такие цифры. Исходя из этого, если дела пойдут хорошо, экспертом вы станете на четвертый год у власти.

Удивительно, но именно в это время, по словам самого Блэра, он окончательно стал компетентным в ответах на вопрос «как?». Оглядываясь назад, на 1998 г., спустя год пребывания на посту премьер-министра он говорит: «… чего-то недоставало, какие-то аспекты упускались… Сейчас, конечно, я знаю, что было не так. Но тогда я смотрел на все будто сквозь какую-то завесу» (3). Еще два года спустя, когда его практика уже, возможно, насчитывала 10 000 часов, завеса упала: «Этот процесс [составления десятилетнего плана реформы здравоохранения] чрезвычайно много мне открыл и многому меня научил… Я перестал воспринимать это как игру в рулетку… и начал осознавать, что это была понятная задача, трудность которой состояла в том… каким способом она осуществлялась» (4).

Ему с самого начала говорили, что нужно установить контроль над аппаратом гражданских служащих, но поначалу ему не хватало глубины знаний, чтобы осознать, насколько это было важно. Он достиг вершины мастерства в политике, но не в искусстве управления – так было до конца его третьего года на посту.

Если учесть, что в зависимости от конституции каждой конкретной страны срок пребывания в должности составляет три-четыре года или пять лет, становится совершенно очевидно, почему так много лидеров испытывают разочарование по окончании первого срока. И если они не получают возможности остаться еще на один срок, то о своем пребывании на посту они очень часто вспоминают в духе Виктора Черномырдина.

Вновь избранный лидер, не обладающий опытом руководящей работы, должен рассуждать так: у кого я собираюсь учиться? Как мне приобрести необходимые знания и опыт быстрее, чем за 10 000 часов? Ответы на эти вопросы отчасти можно найти, собрав команду, к чему мы обратимся позже.

Потенциал реализации

Тем не менее для начала хорошо бы сразу спросить: способен ли правительственный аппарат реализовать нашу программу? Этот вопрос мы задали в Министерстве образования в 1997 г. Как мы и предполагали, ответ был отрицательным. Мы решили учредить Отдел стандартов и эффективности (Standards and Effectiveness Unit) – мое первое знакомство с процессом реализации – как в ответ на нехватку ресурсов для нее, замеченную нами еще до выборов. Мы привлекли руководителей из сферы образования к совместной работе с государственными служащими, а также пригласили опытных муниципальных чиновников для укрепления диалога с их бывшими коллегами по всей стране, на важнейшем этапе выработки политического курса мы пригласили специалистов в области статистики и исследователей, у нас был план действий, и мы оценивали прогресс… и (пусть не в полной мере) у нас получилось!

В первый день, когда я договаривался об условиях приема на работу, случилась замечательная история. Я хотел увязать размер получаемой мной денежной компенсации с результатами тестов на грамотность и навыки счета, проведенных среди 11-летних детей. Глаза у моего собеседника буквально на лоб полезли от удивления. Затем последовал ответ: «Я боюсь, это невозможно». Ответственность за показатели? На государственной службе? Конечно, нет!

В начале второго премьерского срока Блэр попросил меня учредить Группу по контролю за реализацией реформ. Так он прямо реагировал на очевидную нехватку ресурсов в центральном звене правительства. В Онтарио вскоре после своего избрания Далтон Мак-Гинти, приняв за основу наш опыт, учредил Секретариат по грамотности чтения и навыкам счета в рамках Министерства образования с целью стимулировать повышение квалификации учителей – до этого у последних складывалось впечатление, что чиновники не были способны к глубокому диалогу по проблемам преподавания и обучения. В Малайзии Наджиб Тун Разак сделал обучение государственных служащих высшего звена одним из главных первых шагов, поскольку знал, что иначе он не сможет реализовать свою программу. Одновременно он учредил рабочую группу под названием Pemandu (аббревиатура от Performance Management and Delivery Unit – Группа по управлению работой штата и контролю за реализацией) по аналогии с нашей Группой, чтобы продвигать свою программу. Каждый из этих лидеров рано или поздно приходил к осознанию того, что чиновники, которых они «унаследовали» от своих предшественников, слишком часто страдают от так называемой «стратегической атрофии», заключающейся в том, что «устоявшиеся предположения» не позволяют формулировать «новые идеи» и «игнорируют все, что способно нарушить» статус-кво (5).

Основываясь на подобном опыте, мы с некоторыми коллегами разработали оценочную процедуру, которую называем Оценкой возможностей реализации (Delivery Capacity Review), с однозначной целью – ответить на вопрос «как?». Обзор содержит инструкцию, состоящую из пяти разделов и пятнадцати модулей. Вот эти пять заголовков:

• Подготовьтесь к реализации.

• Осознайте трудности, связанные с реализацией.

• Распланируйте реализацию.

• Руководите реализацией.

• Создайте необратимую культуру реализации.

В инструкции просто задан ряд вопросов по каждому из пяти разделов. Например, под заголовком «Распланировать реализацию» стоит вопрос: отслеживает ли ваш план релевантные показатели работы, основные показатели и показатели процесса реализации (программы) для каждой из реализуемых мер?

Едва ли такой вопрос может заставить сердце биться чаще, но ведь и инструкция – не добротный триллер, ее задача – помочь тщательно разобраться и убедиться, что сделано все возможное для подтверждения того, что правительственный аппарат или отдельное министерство готовы к реализации.

Далее инструкция предлагает наилучшую и наихудшую опции, чтобы помочь ответственным лицам самостоятельно ответить на вопросы. Опять же, не столько захватывающе, сколько тщательно. Но в то же время управление в принципе – скорее про тщательность, в подтверждение принципа Марио Куомо «обещай в стихах, управляй в прозе».

По каждому из 15 модулей рабочая группа, ответственная за проект, может оценить вероятность реализации по цветовой схеме – от «Красного» (самая низкая степень готовности) до «Зеленого» (самая высокая степень готовности, позволяющая приступить к реализации), в качестве промежуточных вариантов оценки предлагаются «Желто-красный» и «Желто-зеленый». Возможно, это подходящий момент, чтобы ввести четырехбалльную шкалу и «светофор». В описании моего профиля в газете «The Guardian» содержалась такая характеристика: «Должно быть, он видит сны по четырехбалльной шкале». Это была шутка, но печальная правда в том, что мне действительно снилась четырехбалльная шкала. В Группе по контролю за реализацией реформ мы взяли три цвета светофора и разделили желтый на два, поскольку поняли, что иначе люди будут слишком часто выбирать желтый цвет. Имея четырехбалльную шкалу, нам всем приходилось решать, какой цвет выбрать, преимущественно зеленый или преимущественно красный, и, поскольку эти цвета подразумевали последующие действия, выбор имел значение. В случае с Оценкой возможностей реализации (Delivery Capacity Review) вы в итоге получаете схему вашей системы, которую можно разместить на стене – это может быть море красного, или (гораздо реже) поле зеленого, или нечто среднее. Так или иначе, результат поможет определиться с проблемами, препятствующими реализации, благодаря чему можно заняться их решением (см. табл. 3).

С любым оценочном процессом в правительстве связана проблема – на оценку уходит слишком много времени, такими темпами никакого ощутимого результата не получить. Часто начинают с учреждения комитета, специальной комиссии или рабочей группы. Они периодически собираются, но каждый занят выполнением своих основных обязанностей, поэтому в промежутке между этими собраниями делается крайне мало… тем временем реальный мир меняется самым неожиданным образом (ну как всегда!)… и так продолжается бесконечно. Британская аудиторская комиссия (The British Audit Commission) до своего внезапного расформирования в 2010 г., бывало, по два года тратила на подготовку своих превосходных отчетов. Однажды я спросил одного из авторов этих отчетов, спустя какое время после начала работы они уже знали 90 % того, что окажется в финальной версии отчета. «Спустя месяц», – ответил он. С тех пор мне довелось контролировать процесс подготовки ряда отчетов. Эта работа занимала месяц, в результате мы получали 90 % необходимых данных и могли начинать действовать.

Таблица 3. Общая схема оценки возможностей

Общая схема оценки возможностей

Зеленый (з.) – соответствует цели

Желто-зеленый (ж.-з.)

Желто-красный (ж.-к.)

Красный (к.) – не соответствует цели

Составление отчета по оценке возможностей реализации основано на извлеченном тогда уроке. Отчет ориентирован на действие. После короткого предварительного совещания за несколько недель до начала работы и прочтения большого количества материалов (ни один из документов не был написан специально для отчета) мы с нашей командой могли в течение трех дней подготовить довольно точную оценку ресурсов для департамента образования в штате Массачусетс или, например, в Теннесси. Секрет во взаимодействии с местной командой и в обращении к знаниям, которые уже имеются у занятых там людей.

Вот как это работает. Утром первого дня, вооружившись знаниями, полученными после прочтения документов, вы проводите трехчасовой семинар с высшим руководством организации – но без начальника, так, чтобы люди чувствовали себя свободнее и могли рассказать, как на самом деле обстоят дела. Пусть они дадут себе оценку по пяти разделам и 15 модулям – Красный, Желто-красный, Желто-зеленый или Зеленый. Создавайте атмосферу, в которой люди смогут свободно признать имеющиеся факты, как бы ни было тяжело это сделать. Принципиально важно дать понять, что, если какой-то аспект получает оценку «Красный», это необязательно как-то характеризует работу конкретного человека. Скорее это прогноз на будущее: есть ли у нас все необходимое, чтобы реализовать поставленные цели? В случае со штатом Массачусетс, например, это были цели, реализацию которых они взяли на себя для получения правительственного гранта «Гонка к вершине», который впоследствии и получили.

Дискуссия движется в разных направлениях. Участникам мероприятия это нравится – все по делу, иногда немного нервно, но всегда есть результат. Рано или поздно (почти всегда) они говорят, что до этого ничего подобного не делали, о чем теперь жалеют. К концу семинара вы получаете от них описание их команды, между прочим, очень честное. Ваша группа по оценке ресурсов также многое почерпнула. Вооружившись свежеприобретенными знаниями, вы затем проводите фокус-группы, опрашиваете множество участников процесса на каждом уровне системы. Спрашиваете их, что, по их мнению, хорошо получается у ключевого департамента, а что получается плохо, и что бы они могли посоветовать для достижения поставленных целей. Как только вы выходите за рамки стандартной риторики и люди чувствуют себя свободно, они также рассказывают, что они думают на самом деле – и ваше представление о ситуации в организации и о том, каким образом ее нужно изменить, становится все более четким. На данном этапе наиважнейшее из всех собеседований – это час-другой с лицом, стоящим во главе системы: чиновником высшего ранга, министром или обоими. Чаще всего вас, как это ни удивительно, попросят сосредоточиться на слабых местах, поскольку это помогает начальству совершить действия, которые, по их мнению, необходимы, но до сих пор на это не хватало либо времени, либо смелости.

В предпоследний вечер (то есть вечер второго дня) группа по оценке возможностей реализации встречается отдельно от всех остальных и вырабатывает свое собственное суждение по каждому из 15 модулей, в процессе вступая в дискуссию по поводу того, каковы были взгляды команды управления, насколько они соответствуют тому, чему с тех пор удалось научиться, какой вес придать жестким суждениям конкретных лиц… Кто-то должен планировать время и поддерживать темп, иначе любая дискуссия может продолжаться вечно. Всегда есть кто-то, кто угрожает «умереть» за конкретную точку зрения, но когда собрание подходит к концу, они по-прежнему в добром здравии. В итоге обсуждение занимает около пары часов. Группа оценки теперь имеет свое собственное суждение по каждому из 15 модулей по четырехбалльной шкале и может сравнить их с теми выводами, к которым накануне пришла управляющая команда.

Утром заключительного дня группа по оценке и топ-менеджмент снова без начальства обсуждают разногласия и стараются прийти к соглашению. Обычно таких разногласий немного, может быть, по четырем или пяти оценкам из пятнадцати, да и разногласия эти, как правило, небольшие. Красота этого процесса в том, что топ-менеджмент всегда намного больше знает о своей организации, в то время как группа по оценке всегда намного больше знает о том, как выглядит «хорошо» (или «плохо») в других подобных организациях. Как только соглашение достигнуто, как почти всегда и бывает (глава группы по оценке снимает последние противоречия), участники могут перейти к еще более важной задаче – решить, что следует сделать для устранения выявленных проблем. Что может быть сделано через месяц? Через три месяца? А дальше? После проведенных дискуссий определить необходимые действия несложно. Они буквально напрашиваются сами собой. Поэтому на собрании в первую очень необходимо прояснить, каковы будут предпринятые меры, кто будет назначен ответственным и когда следует реализовать намеченное.