Текст книги "Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной"

Затем, в заключительном акте оценочного процесса, обе команды вместе докладывают лидеру: вот обзор имеющихся ресурсов для реализации поставленных нами целей, а вот что мы предлагаем предпринять по этому поводу. Лидер часто бывает потрясен точностью представляемого ему описания – будто зеркало поднесли – и впечатлен планом действий. Я все еще помню выражение лица главы Комитета по образованию штата Теннесси, когда тот слушал отчет, требующий напряженной работы, отражающий действительность и, помимо прочего, ориентированный на действие.

Перед заключительным актом требуется деликатность для решения одного чрезвычайно важного вопроса. Если есть сложности, связанные с персоналом – возможно, стало ясно, что кто-то из топ-менеджеров является частью проблемы, – эти вопросы следует поднять отдельно и в конфиденциальном порядке. Если частью проблемы является лидер, это еще сложнее, но ваше положение, без сомнения, лучше, чем было, поскольку теперь у вас есть база данных. Если проблемы, связанные с персоналом, – важное препятствие на пути прогресса в реализации целей, то эти проблемы придется решать, как бы некомфортно вы себя при этом ни чувствовали.

Это быстрый и эффективный процесс, применимый к любой крупной государственной системе. Почему бы любому целеустремленному министру не попросить сделать это в первую пару месяцев пребывания на посту? Выйдет ли картина идеальной? Конечно, нет. Будет ли это намного лучше, чем представление, сформированное из слухов и «контрслухов», столь характерных для крупных бюрократических систем? Еще бы!

ПРАВИЛО 9

ОЦЕНИТЕ РЕСУРСЫ ВАШЕЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СОГЛАСОВАННЫХ ЦЕЛЕЙ (И ПОСКОРЕЕ)

Группа по контролю за реализацией реформ

Ваши приоритеты и цели ясны, вы знаете, как хорошо (или нет) ваша организация подготовлена для успешной работы, и вы знаете, что вам нужно сделать, чтобы расширить возможности в плане реализации поставленных целей. Теперь вам необходимо узнать, какое из ключевых подразделений вашей организации – возможно, это отдельное министерство, а возможно, целое правительство – сможет обеспечить реализацию. И помните, в этой книге реализация подразумевает, что граждане действительно видят и чувствуют разницу, недостаточно просто объявить о проведении новой политики или принять закон.

Ответственность за реализацию лежит на соответствующих подразделениях – если речь о здравоохранении, то на больницах, если речь об образовании, то на школах и т. д., – но кто, находясь в центре системы, будет отслеживать прогресс для отчета перед политическим лидером или обеспечивать неизменную сосредоточенность на приоритетах, обращать внимание на проблемы и помогать решать их при необходимости? Или выполнять эквивалентную функцию внутри министерства, которое в свою очередь будет иметь многочисленные отделы или филиалы, или, может быть, несколько связанных с ним учреждений?

Общий ответ на этот вопрос – сказать, что, если лидер ставит во главу различных министерств хороших руководителей, зачем ему или ей вообще может потребоваться такое подразделение? Или эквивалентное подразделение внутри министерства?

Что ж, в теории, если бы все министры были высококомпетентными и лояльными президенту или премьер-министру, все было бы в порядке, но министры часто назначаются на основе их принадлежности к той правящей политической партии или по каким-либо еще причинам, напрямую не связанным с компетентностью. В этом нет ничего плохого – так работает политика, – но это на самом деле означает, что маловероятно, что все министры будут отличными. В любом случае, как мы увидели, быть хорошим политиком не то же самое, что быть хорошим руководителем. И, конечно, необходимо принять во внимание центральное звено правительства. Во-первых, подразделение по контролю за реализацией внутри этого звена может обеспечить механизм, при котором лидер сможет систематически и в плановом порядке тратить немного времени на определенные до этого приоритеты. Во-вторых, если в центральном звене нет подразделения по контролю за реализацией или исполнением обязательств, то оно, вероятно, сфокусируется на политике, стратегии и тактике и не будет достаточно серьезно относиться к своей исполнительной функции. Во время первого срока пребывания Блэра на посту премьер-министра коллеги из Группы на Даунинг-стрит, 10, бывало, навещали меня в Министерстве образования. Я всегда был им рад. А задавали мне такой вопрос: «У тебя есть еще идеи?» Конечно, говорил я им, есть у меня идеи, но отчего же вы никогда не спросите меня, реализовали ли мы идеи, озвученные ранее?

В-третьих, группа по контролю за реализацией может гарантировать, что все задействованные министерства и учреждения будут вносить свой вклад в достижение цели правительства, таким образом преодолевая отсутствие сотрудничества между министерствами и учреждениями («эффект бункера»), что очень сильно проявляется в большинстве демократических систем. В-четвертых, подразделение по контролю за реализацией может стать экспертным центром по реализации и исполнению обязательств; таким образом, можно получить знания и опыт, которые имеются у нескольких министерств или у всего правительственного аппарата и которые просто невозможно получить никаким другим способом. В XXI веке эта возможность учиться быстро и эффективно не просто желательна, а необходима.

В самом деле, это обучение является основным принципом наращивания потенциала реализации. Правда в том, что в современном мире успех не достигается с помощью стандартной схемы, какой ее представляют себе граждане (см. схему 2).

Схема 2

В действительности политикам эта схема представляется скорее так (см. схему 3).

Схема 3

(Отсюда мои постоянные рекомендации политикам: политика – это лишь 10 %, а реализация – 90 %.)

Но, учитывая масштаб проблем, которые преодолевают амбициозные правительства, и темп изменений, это не просто вопрос соотношения стратегии и реализации, речь о природе этого соотношения. И оно должно выглядеть скорее как на схеме 4.

Цикл реализации

Схема 4.

В то время я этого не осознавал, но Блэр все четко понимал, что становится ясно из его мемуаров:

Мы учредили Группу по контролю за реализацией реформ… Это нововведение встретило большое сопротивление, но оказалось просто бесценным… Эта группа подобно лазерному лучу фокусировалась на проблеме, составляла план ее урегулирования, сотрудничая при этом с заинтересованным министерством, а затем при помощи «управления результативностью» разрабатывала решение… зачастую становилось ясно, что проблема носила систематический характер и требовала всесторонних изменений функционирования государственной услуги, а не какого-то вводимого в централизованном порядке или на бюрократической основе предписания (6).

В большинстве случаев, когда ставится амбициозная цель, невозможно в самом начале знать достаточно для уверенности в успехе; приходится учиться в процессе реализации. Создание подразделения по контролю за реализацией делает это возможным не только в связи с каждой отдельной целью, а в отношении всех поставленных целей. Описывая возможности правительства, можно сказать, что в этом случае они просто огромны.

Некоторые правительства – например, в Австралии – отреагировали на эти требования учреждением Группы по определению стратегии и контролю за реализацией или Группы по определению политики и контролю за реализацией. Я бы не сказал, что это не сработает; я бы сказал, что вероятность того, что это сработает, ниже по той простой причине, что в таких политических системах, как правительства, стратегия и политика «подавляют» исполнение и реализацию. Всегда хочется включиться в одну из проводимых в правительстве дискуссий о будущей стратегии – это просто захватывает! К тому же такие дискуссии так любят политики, можно даже сказать, они проявляют их суть. В то же время отслеживание процесса исполнения, проверка мер, принятых в рамках всей системы, изучение базы данных о достигнутом прогрессе… эти задачи, какими бы важными они ни были, в общем скучны (если только вы не унылый любитель графиков вроде меня). По этой причине моя рекомендация заключается в том, чтобы отделить реализацию от стратегии и таким образом обеспечить наличие старшего должностного лица, который сосредоточится на реализации. Именно этим занимался я в самой первой Группе по контролю за выполнением предвыборных обязательств, и эту же обязанность выполнял Идрис Джала в рабочей группе по управлению результативностью и контролю за реализацией Pemandu в Малайзии.

ПРАВИЛО 10

УЧРЕДИТЕ ГРУППУ ПО КОНТРОЛЮ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ (НАЗЫВАЙТЕ КАК ХОТИТЕ, ГЛАВНОЕ – ОТДЕЛИТЕ ЕЕ ОТ СТРАТЕГИИ И ПОЛИТИКИ)

Как должна выглядеть Группа по контролю за реализацией? Это следующий вопрос. Она не должна быть большой по отношению к общей задаче и должна концентрировать свое внимание только на приоритетах. В начале работы первой нашей Группы мы обсуждали такой ее формат, при котором отслеживаться будет все. Я был против, поскольку, по моему мнению, последнее, что нам было нужно, – это новый, раздутый бюрократический аппарат, чтобы контролировать работу нескольких старых, раздутых бюрократических аппаратов. В любом случае Блэр не пришел в восторг от идеи. Это было начало второго срока его премьерства, он хотел оставить наследие в виде реформированного государственного сектора и уже научился обозначать приоритеты.

Насколько же маленькой должна быть Группа по контролю за реализацией? В департаменте образования штата Луизиана Группа из трех или четырех человек способствовала большим изменениям, особенно в отношении числа лиц, окончивших старшие классы средней школы. В нашей первой Группе нас было около 40 человек, решавших порядка 20 приоритетных задач в четырех основных министерствах. Изучив опыт работы предыдущих групп в центральном звене правительства, я понял, что их традиционная траектория выглядела примерно как на схеме 5.

Я решил с самого начала делать все наоборот: ограничил размер группы и бюджет (в тот первый год я вернул часть нашего бюджета в Казначейство в начале работы, сказав, что мне не нужны эти средства, – все сотрудники чуть со стульев не попадали: такого раньше никогда не происходило) и пообещал ликвидировать группу спустя три года, если только на нее не будет спроса у государственных служащих высшего звена и политиков.

Нам хватало 40 человек. Группа Pemandu в Малайзии насчитывает около 100 человек, занимающихся реализацией шести национальных ключевых задач и программы экономических реформ. Идрис Джала, стоящий во главе этой Группы, обращает внимание на важность наличия «маленькой, скромной команды, которая пойдет и обеспечит реализацию» (7). Одна из точек зрения на размер Группы – эти итоговые цифры. Другая точка зрения – определить так называемый «финансовый рычаг». Мы рассчитали, что на каждый фунт, потраченный на работу Группы, приходится примерно 50 000 фунтов государственных расходов, на которые наша работа оказала влияние. Как только люди понимали, как мы повысили эффективность, наша работа начинала и в самом деле выглядеть привлекательно. А еще такой ход рассуждений стимулирует и обогащает членов Группы.

Как рабочие группы терпят неудачу?

Схема 5

Концентрируйтесь на приоритетах, ограничьтесь небольшой группой и обеспечьте хорошее руководство. Человек, ответственный за Группу, должен обладать определенными характеристиками. Поставите не того человека, и его влияние постепенно сойдет на нет; сделаете правильный выбор – и все остальное будет в порядке. Что же это за характеристики?

Я подготовил для главного министра провинции Пенджаб Шахбаза Шарифа список с перечислением качеств, требующихся для руководства Группой по контролю за реализацией реформ (см. табл. 4).

Таблица 4. Качества, необходимые для руководства Группой по контролю за реализацией реформ

Есть люди, обладающие этим набором характеристик, но их не так много в любой конкретной системе. Одно только первое требование исключает большое количество в принципе квалифицированных людей. Мне повезло: я познакомился с Блэром, когда он еще был в оппозиции, и работал над выступлениями и программными документами вместе с ним и его командой. Для премьер-министра намного труднее установить такой уровень доверия, когда он оказывается у власти, в окружении людей, готовых на все ради достижения своих целей и пытающихся его впечатлить.

Наджиб Тун Разак нашел идеального кандидата на должность главы Группы Pemandu в лице Идриса Джалы. За его плечами выдающаяся карьера в компании Shell, где он долгое время работал до возвращения в Малайзию. Премьер-министр знал его и уважал за его профессиональный опыт. Идрис – необыкновенная личность с колоссальной энергией и способностью мотивировать людей, но он не нуждался в политическом доверии и не искал его; он вообще не интересовался политикой. Чего он хотел – так это решить проблемы Малайзии, и если бы результаты посчитали заслугой премьер-министра и его кабинета, он не был бы против. Как он выразился: «Пусть это считают их заслугой, наша работа – помочь им в реализации» (8).

Джордж Ноэль, возглавлявший Группу в департаменте образования штата Луизиана, был профессором, откомандированным из Университета штата Луизиана (Louisiana State University) тогдашним государственным инспектором по вопросам образования Полом Пастореком. Джордж был специалистом по изучению данных и исследованиям в области образования, а поэтому не упустил возможности добиться кардинальных изменений в принявшем его штате. Наиболее примечательными его чертами были прямота и убежденность – он глубоко верил в миссию по усовершенствованию системы школьного образования в штате Луизиана, – и эти качества он проявил, выстраивая отношения в разобщенном мире образовательной политики штата. Возможно, кто-то был не согласен с Джорджем, но все им восхищались. В то время как его начальник, Пол Пасторек, был человеком рисковым, знатоком суровых политических реалий города Батон-Руж – по выходным он охотился на аллигаторов, – в центре внимания Джорджа были программа и данные. Он настаивал на необходимости сообщать Полу плохие новости, даже когда тот предпочел бы их не слышать!

Обратите внимание, насколько в каждом из этих случаев имеет значение не только общая характеристика личности, но и то, насколько человек подходит для работы с конкретным лидером в конкретных политических условиях. С такими руководителями процессов реализации, как Идрис или Джордж, шансы на успех значительно возрастают.

Далее требуется определить структуру Группы по контролю за реализацией. Это также должно делаться в соответствии с конкретными условиями. В нашей первой Группе при премьер-министре моей первой мыслью было создать четыре подразделения. В первом были кураторы, по одному на каждое из министерств, с которыми мы взаимодействовали. Они поддерживали контакты, работали с министерствами над их планами, проверяли данные, осуществляли контроль за прогрессом в реализации и выполняли «закулисную» работу для встреч между премьер-министром и министрами. Во втором подразделении были люди, которых возможно было бы гибко распределять по проблемным зонам по мере их появления, скорее с целью консультирования (чем эти сотрудники ранее и занимались). В третьем подразделении были аналитики под руководством блестящего Тони О’Коннора, обслуживавшие все остальные подразделения. В четвертом, небольшом подразделении были коллеги, работавшие над укреплением потенциала, они организовывали учебные мероприятия для ключевых должностных лиц министерств, ответственных за реализацию приоритетных проектов.

Это был хороший замысел, и на практике он весьма неплохо работал какое-то время, но в итоге мне пришлось слишком много контактировать со старшими должностными лицами и политиками в министерствах. А еще такой подход обнажил мои собственные слабости как управленца – мне, как правило, импонирует беспорядок, и когда от меня требуют ясности, я часто отвечаю: «А что в ней хорошего?» В итоге мы провели реорганизацию на основе плана, разработанного моим заместителем Питером Томасом, который хотел ясности для себя и всех остальных: и (справедливо) рассудил, что меня следует к этому подтолкнуть. Данная структура выстроена вокруг министерств – наращивание потенциала отсутствовало как отдельная функция, а задачи кураторства и решения проблем были объединены в подразделениях, закрепленных за соответствующими министерствами. Счетоводы продолжали заниматься расчетами. Я здорово выиграл от того, что у каждого такого подразделения теперь было свое старшее руководство, которое могло взаимодействовать с ведущими сотрудниками министерств, за счет чего у меня освободилось время. Группа была организована по приоритетным направлениям (см. схему 6) и успешно работала.

Группа при премьер-министре по контролю за реализацией

Схема 6

Схема 7 показывает, насколько стало возможно четко продемонстрировать, как мы взаимодействовали с министерствами (департаментами правительства).

Реорганизация, которую мне фактически навязал Питер, сработала отлично и имела критическое значение. Организационная модель 2001–2003 гг. заложила основы Группы; его новая модель раскрыла наш потенциал, и именно благодаря ей мы добились огромного успеха в 2003–2005 гг. Идрис Джала использовал такую модель как исходную для группы Pemandu, одновременно применяя свой собственный опыт, полученный за время работы в компании Shell.

Взаимодействие между Группой при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и департаментами

Схема 7

При хорошем руководстве и правильной организации следующий вопрос – какие кадры привлечь к работе в группе. Учитывая нашу цель – сформировать маленький штат и обеспечить большую эффективность, – очевидно, что требуется небольшое количество преданных своему делу людей, воодушевленных поставленной задачей.

Для создания дорожной карты в пакистанской провинции Пенджаб я в итоге привлек небольшую группу по обеспечению реализации реформ, состоявшую из трех человек, работавших с Секретарем Департамента школьного образования. Процесс был запущен. Поначалу это был только один человек, Кейтлин Доннелли, чье воображение, преданность делу и упорство, как я обнаружил, потрясающе сочетались с любой бюрократической должностью как в государственном, так и в частном секторе. Со временем Хиран Эмбулдения и Саад Ризви также стали проводить все больше времени в Лахоре. Поскольку я приезжал раз в месяц на неделю, я должен был быть уверен, что члены команды «на земле» могут себя организовать, обладают достаточной мотивацией и обратятся ко мне либо во время еженедельных звонков, либо по электронной почте, если у них возникнет проблема. По мере того как команда развивалась, они работали блестяще, с невероятным трудолюбием, проявляя замечательные навыки налаживания отношений в сложных условиях пакистанской бюрократии. Затем под руководством преданного делу Фентона Уилана они привлекли перспективных выпускников – отличников Лахорского университета менеджмента. Эти молодые выпускники не только невероятно усердно работали, но и смогли нарастить потенциал для работы на уровне округов по всей провинции, поскольку они могли делать то, чего мы не решались из соображений безопасности.

Достоинством Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и группы Pemandu было сочетание в рамках команд замечательных государственных служащих с другими привлеченными со стороны – из консалтинговых, аудиторских компаний, управлений научных исследований в университетах. Одной из привлекательных сторон такой работы было взаимное обучение. Данный подход также решал важную проблему очевидной нехватки навыков реализации в государственном секторе.

Схема 8, отображающая прежние места работы различных сотрудников, дает представление о Группе, какой она была в 2004 г. Жесткие требования при отборе кандидатов были крайне важны для обеспечения необходимого взаимодействия и рычагов. Нам не просто были нужны умные консультанты – мы хотели, чтобы они страстно относились к делу и умели выстраивать отношения. Адриан Мастерс, перешедший в Группу из компании McKinsey и сделавший выдающуюся карьеру в Национальной службе здравоохранения, прекрасный тому пример.

Прежние места работы сотрудников Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ (2004 г.)

Схема 8

В нашей группе мы описали механизм работы в пяти ключевых словах:

• Амбиции – Никаких компромиссов. Именно так, и никак иначе.

• Сосредоточенность – Никогда не отвлекайтесь.

• Ясность – Соберите и изучите данные. Не избегайте неприятных фактов и не бойтесь сообщать их премьер-министру.

• Срочность – Никогда не позволяйте бюрократической системе затягивать с изменениями.

• Необратимость – Доводите изменения до конца, чтобы в будущем их никто не отменил.

Я как мантру повторял эти пять слов при любой возможности.

Есть еще одно существенное положение, лежавшее в основе нашей работы, – простота. Структура правительства откровенно сложная, и в довершение всего в бюрократическом аппарате всегда находятся люди, которым, кажется, доставляет особое удовольствие усложнять все еще больше, возможно потому, что они считают, что, если они (и только они) в курсе состояния дел, это дает им дополнительные властные полномочия. Если вы хотите, чтобы дела двигались, чтобы реализация состоялась, наоборот, необходимо стремиться к упрощению. К этому стремились и мы. В конце концов, как мы говорили, есть только пять вопросов, имеющих значение, и мы собираемся постоянно задавать их, терпеливо и настойчиво, пока не получим ответы.

Просто. В самом деле все просто. Трудность состоит в том, чтобы добиться абсолютной дисциплины и упорства, которые нужны для того, чтобы все оставалось просто. По сей день, если я разговариваю с премьер-министром, президентом или министром, эти пять вопросов составляют идеальную повестку.

Таблица 5. Пять ключевых вопросов

На финальном этапе создания группы по контролю за реализацией требуется продумать различные связи, необходимые для работы, и обеспечение их эффективного функционирования. Я предвидел много потенциальных ошибок в этой сфере, когда взял на себя руководство Группой по контролю за реализацией реформ. Постоянно казалось, что Гордон Браун и Казначейство вот-вот зададутся вопросом, как же обращаться с этой новой составляющей блэровского аппарата, по-видимому, имеющей целью посягнуть на зону ответственности Казначейства. Министры, влиятельные «Новые Лейбористы», казалось, размышляли в диапазоне от «Не тратьте мое время» до «Вы шпионите для Тони?». А еще были постоянные секретари, люди важные, ставшие легендой благодаря сериалу «Yes, Minister» («Да, господин министр») и не имеющие равных в навыке игнорировать любые вызовы, которые перед ними ставит еще одна рабочая группа, угрожающая их упорядоченному миру.

Итак, уже на ранних этапах мы составили список того, что, как мы знали, все эти влиятельные люди ненавидели в рабочих группах в центральном звене правительства, и пообещали такими не быть. Наоборот, сказали мы, мы будем демонстрировать те характеристики, которые вам по душе. И их список мы тоже составили. Это стало нашей визитной карточкой, фактически контрактом с описанием условий нашей работы.

В РАМКАХ НАШЕГО ПОДХОДА МЫ ОТКАЗЫВАЕМСЯ ОТ:

• микроуправления;

• порождения бюрократии и ненужной работы;

• вмешательства в чужие дела;

• «умных» политических трюков (ухищрений);

• погони за упоминанием в средствах массовой информации;

• стремления к достижению краткосрочных результатов;

• бездоказательности;

• пересмотра приоритетов.

НАШ ПОДХОД ОСНОВЫВАЕТСЯ НА:

• подробном информировании премьер-министра о выполнении ключевых приоритетов;

• последовательной реализации этих приоритетов;

• фактических данных и свидетельствах;

• простоте изложения;

• раннем выявлении проблем;

• креативном подходе к решению проблем;

• применении лучших практик;

• учете различий и сходств между министерствами;

• срочности исполнения;

• наращивании потенциала;

• невмешательстве в чужую зону ответственности и не присваивании заслуг других ведомств;

• уверенности в успехе.

Я пообещал министрам и чиновникам, что, если они заметят за кем-то из моих сотрудников поведение, соответствующее первому списку, я немедленно вмешаюсь. После этого я зафиксировал на слайде в программе PowerPoint то, что думал о взаимодействии с ключевыми участниками процесса.

Группа при премьер-министре по контролю за реализацией: взаимодействие с ключевыми участниками

Выстраивание правильных отношений с ключевыми участниками

• Премьер-министр: Чем бы вы ни занимались, мы сосредоточены на ваших приоритетах.

• Канцлер Казначейства: Мы гарантируем, что выделенные вами деньги принесут результаты.

• Министры: Мы поможем бюрократическому аппарату Вашего министерства в реализации приоритетов правительства.

• Государственные служащие высшего звена: Мы сконцентрируем наше внимание на этих приоритетах и поможем вам решить ваши проблемы.

• Все: Как бы ни был велик наш вклад, это только ваша заслуга.

Проблемы будут отличаться в других правительствах и бюрократических системах, но можно гарантировать, что будут похожие трудности в выстраивании взаимоотношений, поскольку, в конце концов, чем бы ни было правительство, это всегда мыльная опера. Вместо того чтобы позволить отношениям просто развиваться, намного лучше сознательно направлять их в желаемое русло.

Стоит сделать акцент на том, насколько тонкими и субъективными являются эти проблемы руководства, подбора кадров и выстраивания отношений. Теперь, когда создание групп по контролю за реализацией стало модным, некоторые крупные консалтинговые компании стали регулярно отправлять сотрудников в поездки по всему миру, рекомендуя такие группы как решение едва ли не любой проблемы в государственном секторе. Подобный типовой подход не учитывает этих ключевых субъективных факторов, а в результате очень часто прекрасно организованная на бумаге группа на практике не справляется со своими задачами.

ПРАВИЛО 11

ГРУППА ПО КОНТРОЛЮ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ ДОЛЖНА БЫТЬ НЕБОЛЬШОЙ И ИМЕТЬ КОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ (А ТАКЖЕ УМЕТЬ ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ)