Текст книги "Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной"

В свое время я собирал примеры худших случаев описанной ситуации: когда Уильям Брэтон начал работать в Департаменте полиции Нью-Йорка, он обнаружил, что подразделение по борьбе с наркотиками работает с 9 до 17 часов с понедельника по пятницу. Есть службы оказания психиатрической помощи, которые не работают в период празднования Рождества и Нового года, хотя известно, что именно в это время наблюдается максимальный спрос на их услуги; хирурги-ортопеды не работают в пятницу после обеда, а отправляются играть в гольф; длинный обеденный перерыв в судах подходит для судей, но не для правосудия.

Для меня судьбоносный момент настал в бытность членом совета в лондонском районе Хакни в конце 1980-х гг. Коммерческое подразделение местных органов власти Direct Labour Organisation (DLO), выполнявшее ремонтные работы для значительной части социального жилья в районе, требовало повышения зарплат. Переговоры с чиновниками зашли в тупик. Чтобы добиться своего, профсоюз DLO решил использовать свое влияние внутри Лейбористской партии. Поскольку у лейбористов было подавляющее большинство среди членов совета, то если бы последние поддержали требование повышения зарплат, чиновникам пришлось бы уступить, а сотрудники DLO получили бы то, к чему стремились. Несмотря на то что все члены совета от Лейбористской партии знали, что качество услуг, предоставляемых DLO, не выдерживало критики (а они это знали, так как их избиратели постоянно говорили им об этом), на собрании, где балконы были заполнены агрессивно настроенными работниками DLO, группа лейбористов предпочла поддержать «рабочих» (то есть профсоюз), а не «руководство» (то есть чиновников). Наряду с двумя или тремя другими членами совета от лейбористов из 50 или около того я проголосовал против повышения зарплат, после чего на выходе меня затолкали и оплевали за мои старания.

К сожалению, эта история не раз повторялась в различных формах – иногда без плевков – во всем мире, и в первую очередь по этой причине государственные органы власти стали заключать договоры на оказание услуг. Наш лидер в то время Эндрю Пуддефат, вызвавший мое глубокое восхищение, в итоге прекратил это своего рода пособничество, назвав его «обкрадыванием трудящихся». Наконец, мы отстаивали интересы получателей услуг, а не их поставщиков.

Подход «Децентрализация и Прозрачность» создает хорошую базу для перевода оказания услуг на договорную основу, но не по идеологическим, а по прагматическим причинам, поскольку так становится понятно, какой сектор службы работает хорошо, а какой не очень. В Великобритании правительство Кэмерона создает условия для того, чтобы управляющие частных компаний брали на себя руководство больницами с низкими показателями. В штате Массачусетс комиссар по вопросам образования ввел внешнее руководство школами округа Лоуренс, показатели которого были просто ужасающими. В последнем случае, хотя руководство перешло к государству, а не частному поставщику образовательных услуг, новое руководство округа добилось значительных успехов в привлечении новых поставщиков для решения существовавших серьезных проблем.

Итак, если модель реформ «Выбор и Конкуренция» зависит от давления снизу индивидуальных получателей услуг, имеющих право выбора, то модель «Децентрализация и Прозрачность» создает условия для давления сверху (навязываемая сверху конкуренция) и сбоку (коллеги, активно использующие опыт друг друга).

Принимая во внимание многочисленные случаи неудачного перевода оказания услуг на договорную основу (наиболее известны подобные истории с крупными ИТ-проектами), стоит отметить, что имеющиеся данные так или иначе не позволяют сделать окончательных выводов в пользу государственного или частного сектора. Это неудивительно, ведь и там и там можно здорово напортачить. Все зависит от того, как выполняется задача. Четко ли сформулирован договор? Выстраивают ли государственные органы власти и частные подрядчики надежные рабочие отношения? И так далее. Что меня часто беспокоило в годы пребывания Блэра на посту премьер-министра, так это то, что министерства заключали договоры, не имея необходимых навыков ни для их качественного составления, ни для их надлежащего исполнения после заключения. Казалось, многие государственные служащие полагали, что, как только договор заключен, беспокоиться о нем более нет необходимости. Принцип «с глаз долой – из сердца вон» неоднократно приводил к пагубным последствиям.

ПРАВИЛО 19

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЧАСТНЫХ ПОДРЯДЧИКОВ ДЛЯ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ РАЗРУШАЕТ МОНОПОЛИИ (НО НЕ ДУМАЙТЕ, ЧТО ЭТО ОСВОБОЖДАЕТ ВАС ОТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОБЯЗАННОСТЕЙ)

Существуют простые примеры действий, которые могут применять правительства для повышения эффективности при переводе услуг на договорную основу и развитии государственно-частного партнерства. Алан Трагер из Гарвардского университета стал экспертом в этой перспективной области. Он утверждает, что правительства должны тщательным образом организовывать переговоры по контракту. Опираясь на работу Лэкса и Себениуса «3-D Negotiation» («Переговоры в трех измерениях»), он приводит аргументы в пользу того, что первый аспект, требующий рассмотрения, – это архитектура переговоров, кто должен быть привлечен и когда, а также охват тем разговора; второй аспект, по его словам, – это четкая формулировка желаний правительств при составлении общего проекта договора: какова стоимость, какова суть договора, какие ожидаются результаты, за какой период? Наконец, они должны продумать тактику, которую применят за столом переговоров.

Очень часто правительства пропускают первые два этапа и сразу переходят к третьему. Кроме того, в процессе переговоров они часто проигрывают компаниям, которые привлекают более опытных (и более высокооплачиваемых) переговорщиков и юристов, в то время как правительство пытается кое-как довести дело до конца. Трагер также утверждает, что любая правительственная группа по проведению переговоров должна «назначить внешнего слушателя» и привлечь его к обсуждению и обдумыванию дальнейших ходов в перерывах между сессиями. Что важно, правительство также должно быть способно отказаться от заключения сделки даже в самом конце переговоров и быть способным пережить временную неловкость. В противном случае рычаг влияния в переговорном процессе становится минимальным. Например, я с ужасом вспоминаю период в правительстве, когда я завершал сделку с частным подрядчиком, зная, что мои политические начальники просто не смогут прожить без этой сделки и что, кроме этого конкретного подрядчика, никого не осталось, так как все остальные посчитали предприятие слишком рискованным. Сделку мы заключили, но результаты в последующие годы оказались куда ниже наших ожиданий.

Когда сделка заключена, необходимо исполнять обязательства по договору и выстраивать отношения. Они сами собой не выстроятся. Для этого требуется привлекать старших должностных лиц со специальными навыками. Это связано с тем, что многие из проблем, над которыми придется работать подрядчикам, не «простые и технические», а «сложные и адаптивные» (говоря языком Рона Хейфеца и Марти Лински, также из Гарвардского университета). В практическом плане это означает, что, как бы хорошо ни был подготовлен первоначальный контракт, мир может измениться самым неожиданным образом, и не все возможные варианты реально предвидеть в начале работы. Именно в такой момент решающую роль начинает играть качество отношений. Кавалерственная дама Тесса Джоуэлл, политик, контролировавшая подготовку проведения летних Олимпийских игр в Лондоне от этапа разработки концепции до реализации, была мастером выстраивания таких отношений. Олимпийские игры 2012 г., как всем известно, стали огромным успехом, но и здесь были неудачи. Самая явная из них имела место незадолго до игр, когда компания G4S сообщила, что не смогла привлечь достаточное количество сотрудников службы безопасности на все места проведения соревнований. Вмешались военные (и им это понравилось), и все прошло хорошо. Когда я попросил Тессу проанализировать этот опыт, она сказала, что теперь ей жаль, что они не внедрили высокопоставленного государственного служащего в компанию G4S с самого начала, чтобы поддерживать постоянную коммуникацию: это позволило бы избежать неприятных сюрпризов, аналогичных тому, что имел место. Снова речь об отношениях. Марти Лински в той же беседе произнес по этому поводу более громкие слова: «Трансформационное лидерство в первую очередь подразумевает динамику человеческих отношений». Кстати, это верно и когда подрядчик – частная коммерческая организация, и когда это организация социального сектора.

Также требует внимания то, нет ли идеологических проблем, которые необходимо учесть; нет ли аспектов услуги, которые должны осуществляться исключительно государством; нет ли таких, которые должны предоставляться только на частной основе. Это отчасти вопрос политических убеждений. Хулио Френк был министром здравоохранения в 2000–2006 гг. в администрации президента Мексики Висенте Фокса. Его главным достижением был охват всех мексиканцев комплексной компанией медицинского страхования. До этого миллионы граждан ежегодно не вылезали из долгов в попытках оплатить лечение себе или кому-то из членов семьи.

Он тщательно продумал, где частный сектор должен играть определенную роль в системах здравоохранения, а где нет. Он утверждает, что правительство от лица общественности должно устанавливать «правила игры» и предоставлять финансовое обеспечение; у частного сектора в этих вопросах нет никакой роли. Предоставление услуг может осуществляться как на государственной, так и на частной основе или сочетать оба варианта. Фармацевтические препараты должны производиться частными компаниями, хотя, разумеется, в рамках нормативной базы, разработанной правительством. Как он сам признается, есть политические решения, которые нужно принять, но общая картина в его изложении представляется прагматичной, целесообразной и имеющей потенциал широкого применения.

Одно заключительное замечание по привлечению подрядчиков: какой объем услуги вам необходимо перевести на договорную основу, прежде чем эффективность оказания услуги в целом начнет повышаться? В конце концов, смысл привлечения подрядчиков отчасти состоит не просто в том, чтобы повысить эффективность в том секторе, где эти подрядчики оказывают услуги, а в том, чтобы стимулировать повсеместные улучшения.

Если существует какое-нибудь убедительное исследование по данному вопросу, мне только предстоит с ним ознакомиться, но опыт подсказывает, что ответ колеблется в диапазоне 10–15 %: как только частные тюрьмы составят 10–15 % всех пенитенциарных учреждений, угроза конкуренции будет достаточной для обеспечения улучшения работы остальных 85–90 %. Как только 10 % операций на колене и на бедре будут выполняться на частной основе, хирурги-ортопеды по всей стране задумаются, стоит ли отказываться от работы в пятницу после обеда. Как только 10 или 12 из 150 местных органов власти, демонстрирующих низкие показатели в образовании, станут объектами государственного вмешательства, в остальных наметятся улучшения.

Подход 5. Приватизация (и ваучеры)

Будучи молодым активистом Лейбористской партии в 1980-е гг., должен признать, я не был поклонником Найджела Лоусона. Слегка высокомерный взгляд, чересчур яркие галстуки, прическа как после ударной волны и его бескомпромиссная поддержка тэтчеризма – все вместе меня отталкивало. Тем не менее даже тогда он был влиятельной фигурой в идеологическом плане, а также могущественным Канцлером Казначейства. Теперь, столько лет спустя, прочитав его впечатляющую автобиографию, я вынужден признать, что, несмотря на мою реакцию в то время, он занимал сильную позицию, в целом одобренную историей: он поддерживал приватизацию.

Предыдущие четыре подхода являются различными способами реформировать государственный сектор, при этом оставляя его государственным. Приватизация – совершенно иное решение. Оно просто гласит: зачем тратить время на реформу? Давайте все продадим, и пусть рынок этим занимается. Один из героев Синклера Льюиса в романе «Main Street» («Главная улица») замечает: «И вы хотите «реформировать» таких людей, когда динамит так дешев?» Конечно, приватизация возможна не для любой государственной услуги: ни одно правительство (пока) не приняло решения о продаже всей системы школьного образования или даже больших ее сегментов по весьма веским причинам, но в Великобритании в конце 1970-х гг. огромные сектора экономики находились в государственной собственности: газ, водоснабжение, электричество, почта, телефонная связь, большая часть нефти в Северном море, железные дороги… и так далее и тому подобное. В 1982 г. национализированные отрасли промышленности составляли более 10 % всего национального производства, в них было занято почти два миллиона человек. Кроме того, все в Великобритании знали: качество оказания услуг зачастую было низким. В 1980 г. я впервые въехал в свою собственную квартиру и позвонил (из будки) в службу по установке телефона. Единственное, о чем меня спросили: «Какой цвет желаете?» Если честно, я не задумывался об этом до того, как позвонил, а когда задумался, то понял, что мне все равно. Черный цвет сойдет. Что меня действительно волновало, так это то, сколько времени пройдет до того момента, как кто-нибудь придет ко мне и установит телефон. На это потребуется время, был ответ. Еще более меня взволновало, что человек, с которым я разговаривал, сказал, что у них кончаются номера. Кончаются номера? И об этом я до тех пор как-то не думал. Я начал представлять, как это должно быть прибыльно – контрабанда нелегальных колумбийских шестерок в страну…

Благодаря Найджелу Лоусону и его коллегам (а также серьезному техническому прогрессу) сейчас это уже кажется историей, но в некоторых регионах современного мира приватизационная революция все еще не произошла и большая часть экономики остается в государственной собственности – на современном жаргоне это называется «государственные предприятия» (state-owned enterprises). Часто они получают большие субсидии. В некоторых странах удалось значительно повысить показатели этих компаний, учредив эффективно управляемый государственный холдинг, применяющий современные управленческие процедуры. Хазанах (Khazanah), превосходный государственный холдинг в Малайзии, является очень хорошим примером; иногда, после того как показатели компании улучшились, ее можно продать, иногда она остается в государственной собственности, но в любом случае она будет находиться под надлежащим управлением и приносить доход налогоплательщику.

В некоторых странах сохраняется огромный, отслуживший свой век государственный сектор, погрязший в неэффективности, а иногда и в коррупции. Правительство Шарифа в Пакистане, избранное в мае 2013 г., «унаследовало» именно такой государственный сектор. В стране, имеющей большие долги, трудности со взиманием налогов и дорогие вооруженные силы, государственные средства чрезвычайно ограничены и нет смысла вливать их в субсидии для неэффективного и коррумпированного государственного энергетического сектора или для «Пакистанских Международных Авиалиний».

Поэтому эффективная приватизация – вопрос в значительной мере актуальный во всем мире, что возвращает нас к Найджелу Лоусону.

Занимая ряд министерских постов в 1980-е гг., Лоусон был чем-то наподобие идеологического стержня приватизационной программы. Если он думал, что существовал риск, что его коллеги откажутся от своих убеждений или спасуют, он отправлял им записки. Поскольку в прошлом он был успешным журналистом, его запискам были присущи ясность и сила.

Большинство британцев видели то же, что и он: национализированные отрасли не принесли обещанных результатов. Предполагалось, что благодаря национализации удастся улучшить производственные отношения, но к 1970–1980 гг. в этих отраслях забастовка следовала за забастовкой. Предполагалось также, что они поспособствуют ликвидации безработицы, а на практике это вылилось в раздутый штат, субсидируемый государством. Предполагалось, что они повысят производительность, но по этому показателю Великобритания отставала от других стран. Неспособные приносить результаты, они стали терять поддержку. Контролировавшие их комитеты и их председатели не перешли от этого анализа сразу к приватизации. Вместо этого они предложили новый ряд изменений в руководстве и управлении.

Лоусон высказался об этом (по его мнению) нелогичном рассуждении в недвусмысленных выражениях. «Мы создали индустриальных баронов, – восклицал он, – в действительности не подотчетных никому: ни парламенту, ни правительству, ни акционерам, ни рынку» (10). Его рекомендация, изложенная наиболее четко в записке его коллеге Николасу Ридли по вопросу об отрасли водоснабжения, заключалась в полномасштабной приватизации даже так называемых естественных монополий, примером такой монополии как раз являлось водоснабжение. Вот краткое изложение его доводов:

1. Бизнес эффективнее в частном секторе, чем в государственном.

2. Водоснабжение и канализация – такой же бизнес.

3. Четвертая часть системы [водоснабжения] уже находится в частном секторе.

4. Конечно, потребуется регулирование для защиты потребителя и окружающей среды.

5. Даже будучи естественной монополией, приватизированная отрасль будет вынуждена конкурировать за капитал в частном секторе и смотреть в лицо правде, видя публикуемые ежедневно котировки акций – замечание по результативности и стимул для управления.

Поддерживаемые Лоусоном правительства консерваторов 1979–1997 гг. провели масштабную программу приватизации. Они многому учились в ее процессе. Необходимо было разрешить три основных проблемы: первая – по какой цене продавать? Если выставить слишком высокую цену, никто не откликнется на предложение, если слишком низкую – обворуем налогоплательщиков; вторая – по какому принципу разделить отрасль: по региональному (как с водоснабжением), по функциональному (железнодорожная инфраструктура – отдельно, подвижной состав – отдельно, если речь о железных дорогах) или вообще ничего не делить (как первоначально было с телекоммуникациями)? И третья – какого рода регулятор требуется и какую нормативную базу он должен создать?

Как бы то ни было, не все сразу получилось как надо, но общий результат, получивший сегодня повсеместное признание, заключался в существенном улучшении качества услуг. Поразительно, но ни одна из отраслей, приватизированных в то время, не была передана обратно в государственную собственность, да и ни одно правительство всерьез не рассматривало такой вариант.

Скорее удача, а не правильные решения сделали Великобританию мировым лидером по приватизации непосредственно перед падением Берлинской стены и коммунистических режимов в Центральной и Восточной Европе, а затем и в бывшем Советском Союзе. Приватизация решительно зашагала по всему бывшему коммунистическому блоку, приобретая все новый опыт по мере продвижения. В России стало очевидно, что, если вы проводите приватизацию в спешке, еще не имея базовых функций рыночной экономики – стандартов учета или надежной банковской системы, – вы рискуете вместо монополии получить клептократию, что, собственно, и случилось. В итоге примерно у 1500 человек в собственности было пол-России.

Опасения, что обладающее хорошими связями меньшинство извлечет выгоду из распродажи государственных активов, в некоторых регионах мира не лишены оснований. Правительство Пакистана правильно считает приватизацию некоторых государственных активов способом повысить эффективность и сократить расходы, но неудивительно, принимая во внимание историю страны, что есть те, кто опасается. В сентябре 2013 г. в информационном бюллетене Rise for Pakistan, электронного журнала горячей пакистанской молодежи, говорилось:

Скажите «нет» приватизации… Приватизацию стимулируют и поддерживают требованиями уменьшить экономическое бремя правительства и повысить эффективность работы учреждений. Но прошлое приватизационного процесса не только в Пакистане, но и во всем развивающемся мире показывает, что вместо этого высокопоставленные чиновники, политики и другие причастные просто набивают карманы.

Невозможно отрицать риск, на который обращает внимание этот призыв. Но это не аргумент против приватизации в принципе, просто аргумент в пользу проведения ее в открытой, прозрачной и измеримой форме. Там, где коррупция – явление распространенное, а государство или другие базовые институты рыночной экономики слабы, проще сказать, чем сделать. Однако в этих условиях привязывание к государственным активам скорее всего приведет к оттоку средств и сохранению услуг отвратительного качества.

Крайне важно выверить все детали нормативной базы и наряду с этим обеспечить прозрачное управление возникающих предприятий. Правительство может извлечь уроки как из неудачных режимов регулирования, так и из успешных. И режим регулирования должен прогрессировать, чтобы соответствовать экономическим и технологическим изменениям. Как утверждает Джосс Гарман в контексте энергетических потребностей Европы, в более жестких правилах, требующих снабжения «более чистой, более эффективной собственной» энергией, может быть долговременная экономическая выгода. Это связано с тем, что и геополитика, и технологии непрерывно развиваются (11).

Как показывает опыт Польши, Чехии, Прибалтики, а также Малайзии, продуманная приватизация – это серьезный вариант политики, который необходимо принимать в расчет по мере того, как государство и общество начинают идти в ногу с XXI веком. Что важно, это сокращает численность государственного аппарата, помогает увеличить доход и позволяет государству сосредоточиться на том, что имеет наибольшее значение для граждан: повышение уровня безопасности, снижение уровня преступности, повышение качества здравоохранения и образования, а также создание условий для инвестиций и экономического роста.

ПРАВИЛО 20

ПРОДУМАННАЯ ПРИВАТИЗАЦИЯ МОЖЕТ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ (А ТАКЖЕ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ПРАВИТЕЛЬСТВО МЕНЬШЕ И ЭФФЕКТИВНЕЕ)

Ваучеры всегда были предметом споров. Основная идея состоит в том, что в тех сферах, где государство хочет сделать услугу доступнее, вместо того чтобы финансировать ее напрямую, оно предоставляет каждому получателю услуги / гражданину его долю средств и дает возможность оплачивать эту услугу самостоятельно. Это простая идея, основанная на мнении, что рынки с большей вероятностью предоставят качественную услугу, чем монополизированные государственные службы. В этом смысле ваучеры – это просто более радикальная версия описанного выше подхода «Выбор и Конкуренция», но поскольку эта версия самая экстремальная, я включил ваучеры в этот раздел.

С тех пор как еще в 1962 г. Милтон Фридман высказался в поддержку ваучеров в школьном образовании, их применение продолжают обсуждать, причем в экспериментах главное внимание уделялось их применимости в системах школьного образования, где родитель получает ваучер и тратит его в интересах ребенка. Прежде чем приступить к обсуждению, следует отметить, что, по крайней мере в теории, ваучеры могут работать для целого ряда других услуг, включая аспекты социальной помощи и здравоохранения или для среднего профессионального и высшего образования.

Несмотря на то что основной принцип, отчасти вследствие своей простоты, действительно привлекателен, на практике существует ряд проблем, требующих решения. Одна из них состоит в том, что если вы вводите всеобщую ваучерную систему, то будете предоставлять ваучеры, оплачиваемые из казны, некоторым родителям, которые уже сделали выбор не в пользу государственной системы школьного образования, а в пользу частной школы. Это избыточное бремя – государственная субсидия для родителей, которые, очевидно, в ней не нуждаются.

Еще одна проблема состоит в том, что управление системой ваучеров на практике весьма непростое дело. В ваучерной системе для бедных семей с детьми, не посещающими школу в провинции Пенджаб, есть три значимых административных функции. Первая – это нахождение нуждающихся семей, что в стране с ненадлежащей системой регистрации и последней переписью населения, проведенной еще в 1998 г., задача отнюдь не простая. Вторая – это регистрация частных школ, имеющих право принимать ваучеры, и обеспечение их соответствия определенным минимальным требованиям. Наконец, третья – это обеспечение того, чтобы ваучеры были как можно лучше защищены от возможных злоупотреблений и чтобы выгодоприобретателями становились именно те дети, для которых они предназначаются. Ни одна из этих функций не является простой для выполнения, но мы продолжаем упорно идти к успеху, веря в потенциальную пользу для обеспечения доступности, качества и эффективности затрат. Начиная с лета 2014 г. более 200 000 детей из бедных семей получили доступ к образованию, которого в противном случае у них никогда не было бы.

В конечном счете, как Гэбриэл Сальгрен отмечает в своем тщательном анализе, это проблема не идеологическая – слишком много дискуссий по обе стороны – это вопрос выверенной модели. По его словам, «вывод состоит в том, что выбор и конкуренция в системе школ имеют достаточный потенциал для значительного повышения качества образования, но большое значение имеет выбранная модель». Он цитирует американца Терри Мо, давнего сторонника выбора школ: «Выбор всегда осуществляется внутри структуры… в свою очередь формирующей те результаты, которые в конечном зависят от сделанного выбора… Разные структуры, разные результаты» (12).

ПРАВИЛО 21

ПРОДУМАННАЯ ВАУЧЕРНАЯ СИСТЕМА РАСШИРЯЕТ ВОЗМОЖНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ (И МОЖЕТ СПОСОБСТВОВАТЬ СОЦИАЛЬНОМУ РАВЕНСТВУ)

Итак, в провинции Пенджаб, имеющей самую быстро расширяющуюся ваучерную систему в мире, мы сконцентрировались на бедных семьях, дети в которых не ходят в школу. Мы помогли укрепить административный потенциал Образовательного фонда Пенджаба (Punjab Education Foundation), контролирующего систему. Мы сохранили простой и объективный процесс обеспечения качества – любая частная школа, принимающая детей в рамках ваучерной системы, должна позволять ежегодное тестирование детей (независимой организацией) и демонстрировать прогресс подавляющего большинства учеников. Вдобавок мы периодически проверяем процесс с целью выявления злоупотреблений и борьбы с ними. До сих пор результаты положительные не только для детей, получающих ваучеры, но и для системы, поскольку конкуренция выступает своего рода предупреждением для государственного сектора.

В конце концов, если такие эксперименты, как проведенный в провинции Пенджаб, окажутся успешными, то можно представить себе правительства в развивающемся мире, применяющие ваучеры в качестве универсальной стратегии. По данным из развивающихся стран, миллионы родителей с низкими доходами выбрали недорогие частные школы, так как качество образования в государственных школах очень низкое; к тому же недорогой частный сектор достигает лучших результатов при гораздо меньших затратах. В таких обстоятельствах у правительства должен быть соблазн перевести большую часть финансирования, возможно, в итоге и все финансирование с доживающего свой век и расточительного на эффективное и экономное. Это бы соответствовало взгляду Хулио Френка на мир: правительство устанавливает правила и платит, государственный сектор конкурирует с частным в оказании услуг.

Таблица 6. Краткое описание пяти парадигм

К тому же системы электронных платежей, оказавшиеся столь полезными для экономики развивающихся стран (более трети платежей в Кении осуществляется с помощью мобильных телефонов), могли бы помочь разрешить по крайней мере некоторые из административных трудностей. В самом деле, уже существуют эксперименты с целевыми денежными переводами как средством борьбы с бедностью.