Автор книги: Майкл Джордж
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
2. Отсутствует ориентация на критически важные характеристики с точки зрения потребителя
Требуя выявления составляющих процесса, которые добавляют ценность, бережливое производство включает некоторые элементы ориентации на потребителя, но его подход является интроспективным[9]9
Следует учитывать, что Д. Вумек и Д. Джонс, которые «оформили» для американцев японское «бережливое производство» в начале 1990-х гг., начинают именно с ценности для потребителя как одной из центральных идей всей концепции бережливого производства. Прим. науч. ред.
[Закрыть]. Тот, кто составляет карту потока создания ценности, принимает решение, учитывая, добавляет данная операция ценность или нет. В отличие от такого подхода, метод шесть сигм определяет, в какие моменты следует включить в процесс совершенствования «голос клиента» и «голос поставщика». Важнейшим показателем этого метода являются критически важные для клиента характеристики, средства для учета «голоса клиента» предусматриваются на этапе «Определение» цикла DMAIC (Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль). Иными словами, бережливому производству недостает ориентации на потребителя, которая пронизывает работу в рамках шести сигм (см. главу 3).
По моему опыту, большинство тех, кто работает в сфере оказания финансовых услуг, проявляет интерес к шести сигмам, считая, однако, что методы бережливого производства уместны скорее в условиях производства. Однако, познакомившись с бережливым производством на собственном опыте, они меняют свое отношение, видя, что эти методы быстрее и проще. Применение инструментов шести сигм требует больших усилий.
Дэрил Грин, старший вице-президент, Bank One
3. Бережливое производство не признает влияния отклонений
Бережливое производство не располагает инструментами, позволяющими снизить отклонения и обеспечить статистический контроль процесса[10]10
Чрезвычайно популярные у японцев (и, в первую очередь, на Toyota) контрольные карты – основной инструмент снижения вариативности – возникли задолго до концепции шести сигм. Соответственно, трудно согласиться с автором, что бережливое производство (производственная система Toyota) не располагает подобными инструментами. Вообще никакое улучшение качества невозможно без снижения вариации. Прим. науч. ред.
[Закрыть]. Метод шести сигм считает устранение отклонений ключевым фактором и предлагает широкий арсенал средств борьбы с отклонениями (от статистического управления процессами до планирования экспериментов). Как уже говорилось выше, 10 % дефектов могут удлинить время выполнения заказа на 38 % и увеличить объем незавершенного производства на 53 %. Иными словами, скорость и снижение затрат, достигнутые за счет бережливого производства, могут быть сведены на нет повышением числа отклонений!
Рост процента дефектов – не единственный источник отклонений, которые ведут к увеличению объемов незавершенного производства и времени выполнения заказа.
«Кому нужно бережливое производство? У меня нет времени переналадки!»
Большинство тех, кто занимается оказанием услуг, полагают, что в их деятельности время переналадки отсутствует. Оно ассоциируется у них с мертвыми зонами при переходе с изготовления одного вида продукции на другой на производстве. Однако в процессе переключения с одной задачи на другую, прежде чем производительность достигнет максимума, как правило, имеет место кривая обучения, как мы видели на примере центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. Такая кривая обучения представлена на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Затраты, связанные с кривой обучения, и производительность
Кривая обучения увеличивает время выполнения заказа при переключении с одной задачи на другую
Сотрудник остается «привязанным» к каждой задаче в течение 20 минут, несмотря на то что текущий потребительский спрос требует, чтобы эта задача выполнялась в течение 5 минут. Это аналогично ситуации в Lockheed Martin, где снабженец был «привязан» к одному клиенту целый день, а количество стоящих перед ним «задач» составляло 14, соответственно числу участков (задачи от A до N). В данном случае общее время заказа возрастает в четыре раза. Применение методов бережливого производства позволяет значительно сократить время, которое отнимает кривая обучения (см. главу 11).
Вывод: все, что снижает уровень производительности, ведет к увеличению времени выполнения заказа, поскольку люди остаются «привязанными» к выполнению однотипных задач дольше, чем этого требует текущий потребительский спрос. Использование инструментов бережливого производства позволяет значительно сократить время выполнения заказа и свести к минимуму влияние смены видов деятельности на производительность. Одним из основных источников кривой обучения является сложность, то есть многообразие выполняемых задач. Чем больше количество разных задач, чем реже они повторяются, тем круче кривая обучения. Следовательно, снижая сложность, метод «бережливое производство + шесть сигм» позволяет решить проблему кривой обучения.
Существенное влияние на время выполнения заказа оказывают отклонения спроса и времени, которое затрачивается на операции по созданию продукции, при этом бережливое производство не предполагает непосредственного воздействия на названные факторы. Эту связь иллюстрирует рис. 2.13, где изображены результаты одной из стадий вышеописанного процесса снабжения в Lockheed Martin.
.
Рис. 2.13. Влияние отклонений на время ожидания
Воздействие отклонений спроса на длительность времени ожидания тем больше, чем выше процент использования процессом существующих мощностей (это видно по крутому подъему кривой справа). Чем существеннее отклонения, тем сильнее это влияние.
Представим, что Боб в среднем затрачивает на выполнение определенной задачи 16 минут. Однако из-за вариативности в 68 % случаев (одно стандартное отклонение) общее время может отклоняться от среднего в ту или иную сторону на 8 минут, и в этом случае коэффициент отклонения составит 8/16 = 50 %. Теперь предположим, что подобное отклонение имеет занятость Боба. Как можно определить по рисунку, если Боб загружен на 90 % своих возможностей, работа, которой он занимается, будет ожидать в очереди в среднем 60 минут, чем объясняется примерно половина времени ожидания в очереди. Если же Боб столкнется с особо сложной проблемой, это время может вырасти до 100 минут.
Отклонение оказывает незначительное влияние на процессы, которые работают с большим запасом пропускной способности (левая часть графика). Но большая часть организаций сферы услуг функционирует почти на пределе пропускной способности, а именно в этом случае отклонения оказывают максимальное влияние на продолжительность ожидания работы (или потребителя) «в очереди». Процессы, предполагающие непосредственный контакт с потребителем, часто подвергаются воздействию высоких отклонений спроса, поскольку мы не можем контролировать действия потребителя, который выбирает время контакта на свое усмотрение. Каков вывод? Чем выше отклонения на входе, тем больший резерв пропускной способности следует предусмотреть. Если отклонения невелики или мы тем или иным способом можем контролировать спрос (что более вероятно в случае процессов внутреннего характера), мы можем работать при увеличении нагрузки без риска значительных задержек. Когда я впервые представил этот анализ в Lockheed Martin, Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR Lockheed Martin, сказал: «Это подтверждает наши наблюдения!»
Бережливое производство нуждается и в DMAIC
Большая часть описаний бережливого производства начинает решение проблемы со стадии «Совершенствование», минуя стадии «Определение» и «Измерение». Поскольку на стадии «Определение» выявляются масштабы проблемы, а задача стадии «Измерение» – установить ее количественные характеристики и соотнести их с ресурсами, люди часто «откусывают» такую порцию бережливого производства, которую они не в состоянии «прожевать», или теряются в суматохе разнородных усовершенствований.
ПОЧЕМУ ШЕСТЬ СИГМ НУЖДАЮТСЯ В БЕРЕЖЛИВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ?
В методе шести сигм, так же как и в методах бережливого производства, существуют определенные пробелы. Давайте посмотрим, какие недостатки шести сигм помогает восполнить бережливое производство.
Общая идея такова: как показала практика многих компаний, использование шести сигм позволяет добиться многого. Но есть одна трудность. Какой бы инструмент вы ни выбрали, если в нем отсутствует бережливая составляющая, если вы не уделяете внимания повышению скорости и сокращению объемов незавершенного производства, все ваши достижения рано или поздно сойдут на нет. Процесс останется медленным и трудоемким, а затраты будут непомерно высоки. Можно перечислить пять причин, по которым шесть сигм нуждаются в бережливом производстве.
1. Выявление потерь. Хотя составление карты процесса является одним из инструментов шести сигм, оно не предполагает сбора данных (включая время переналадки, время обработки единицы продукции, транспортировку и т. д.), необходимых для численного описания стадий процесса, и выявления операций, которые не добавляют ценности и увеличивают затраты на услугу / продукт. Бережливое производство имеет в своем арсенале мощный инструмент – карту потока создания ценности, которая преодолевает барьеры между функциональными подразделениями и позволяет выявить потери и задержки. Шесть сигм редко рассматривают разные виды деятельности с точки зрения добавления ценности и практически не занимаются устранением операций, не добавляющих ценность. Прежде всего, протокол шести сигм предписывает устранение отклонений, и только если это оказывается невозможным, осуществляется проектирование по критерию шести сигм (DFSS). Бережливое производство исходит из установки, что перестройка процесса (для устранения операций, не добавляющих ценность) в той или иной степени необходима во всех случаях, когда ниже 10 %.
2. Повышение скорости процесса и времени цикла. Оптимизация времени цикла и оперативности часто считаются результатом шести сигм. Однако эксперты по шести сигмам не увязывают качество и скорость ни практически, ни теоретически, как не устанавливают предел объему незавершенного производства, необходимый в системе «вытягивания» (эта операция нужна, чтобы сделать время выполнения заказа контролируемым параметром с ограниченным отклонением). Объем незавершенного производства служит важнейшим фактором времени цикла (по закону Литтла). Если не ограничить объем незавершенного производства максимально допустимым пределом, снижение времени цикла останется в мечтах.
Потеря клиента
Одной из самых значительных потерь, которые не принимает во внимание бережливое производство, – это потеря клиента. Вы упускаете связанный с клиентом доход, а затраты на привлечение нового клиента, как правило, значительно выше, чем продажа соответствующего объема услуг или изделий существующему клиенту. Фактически все потери, которые явным образом определяет бережливое производство, для процесса внутренние, а не внешние. Можно доказать, что устранение этих внутренних потерь значительно снижает вероятность потери внешнего потребителя, поскольку вы поставляете услуги быстро, без потерь и с минимальными затратами. Однако вы можете потерять много времени и усилий на оказание услуги, не нужной клиенту, и поэтому шесть сигм применяет более конструктивный подход к учету «голоса клиента» и определяет потерю клиента как дефект.
3. Инструменты повышения скорости. Инструментарий шести сигм редко включает такие инструменты бережливого производства, как всеобщий уход за оборудованием (TPM), распределение ценности во времени, 5S и др. Эти чрезвычайно эффективные инструменты повышения скорости разрабатывались и совершенствовались в течение десятков лет практического применения. Разумеется, чтобы адаптировать их к сфере оказания услуг, требуются определенные усилия (см. главы, посвященные разбору конкретных примеров), но, пренебрегая ими, вы не добьетесь максимальной производительности процессов.
4. Методы получения быстрых результатов (процесс кайдзен, DMAIC). Бережливое производства располагает методом быстрого совершенствования кайдзен. Он представляет собой краткосрочные, интенсивные проекты, когда группа людей, обладающих соответствующими знаниями, в течение четырех-пяти дней целенаправленно и системно осуществляет совершенствование избранного процесса или вида деятельности. Эффективность подобных мероприятий чрезвычайно высока, необходимость быстро добиться осязаемого результата дает мощный импульс творческому мышлению. Как вы узнаете из этой книги, кайдзен играет заметную роль в сфере оказания услуг, хотя зачастую этот метод требует некоторой модификации (см. главу 10). Наличие в вашем арсенале оперативного метода усовершенствования обеспечивает отличным катализатором проектов DMAIC. Ориентация бережливого производства на действие позволяет ускорить получение результата.
5. Качество шести сигм достигается гораздо быстрее после устранения этапов, не создающих ценность методами бережливого производства. The Six Sigma Research Institute составил таблицу (рис. 2.14), которая исследует суммарное воздействие дефектов на реальную пропускную способность. Например, рассмотрим процесс выставления счетов, который включает 20 операций, каждая из которых осуществляется на уровне 4а (выход 99,379 %). Общая реальная пропускная способность составит (0,99379)20 = 88 %, что для процессов оказания услуг вполне типично. Такой низкий выход порождает проблемы с дебиторской задолженностью и вызывает необходимость в «выбивании» денег и повторной обработке.
Рис. 2.14. Реальная пропускная способность
Эта таблица наглядно показывает, что весьма сложно добиться высокого качества процессов с большим количеством операций, и, наоборот, низкое качество гораздо сильнее сказывается на сложном процессе. Наиболее эффективный способ достичь уровня качества в шесть сигм – это одновременное повышение качества и применение принципов бережливого производства для устранения стадий процесса, не добавляющих ценность.
Использование инструментов бережливого производства позволяет быстро (самое большее за несколько недель) избавиться от операций, не добавляющих ценность, скорее всего, их будет не менее половины (10). Таким образом, теперь вместо 20 стадий обработки счета проходят лишь 10. Понятно, что даже без дополнительных мероприятий по повышению качества процесс, включающий 10 стадий, имеет гораздо меньшую вероятность ошибок, чем процесс из 20 стадий.
Реальная пропускная способность при этом возрастает до (0,99379)10 = 94 %. Более высокий выход увеличит рентабельность ваших инвестиций в усовершенствование, и, что еще важнее, скорость процесса удвоится, а это позволит вам не только быстрее поставлять свои услуги клиенту, но и повысить скорость отдачи от использования инструментов качества, вдвое повысив их эффективность.
ВНУТРЕННИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ ПОВЫШЕНИЯ СКОРОСТИ
Подразделение ITT, которое занималось оказанием услуг, главным образом используя специалистов в области высоких технологий, поставило перед собой цель повысить выручку. Задачей одного из первых проектов было повышение эффективности и скорости найма. В подразделении обнаружили, что в среднем на наем новых служащих тратится 105 дней. Было решено сократить этот срок до 20 дней. В подразделении воспользовались ценностно-ориентированной программой шести сигм, поскольку доход от продаж непосредственно зависел от числа человек, занимающихся контрактами. Сотрудники подразделения сумели не только сократить время цикла, но обнаружили, что, работая быстрее, они нанимают более качественный персонал, поскольку лучшим кандидатам не нужно 105 дней, чтобы найти работу.
Лу Джулиано, генеральный директор, ITT
Сочетая бережливое производство и шесть сигм, вы сможете не только сократить число операций, но и повысить уровень качества оставшихся операций, скажем, до 5σ, что повысит реальную пропускную способность до (0,99976)10= 99,8 %.
Сложная задача для сторонников шести сигм
Порой встает вопрос: что лучше – начать с оптимизации процесса при помощи шести сигм (без устранения стадий, не добавляющих ценность) или сначала ликвидировать стадии, не добавляющие ценность, при помощи методов бережливого производства и лишь потом заняться оптимизацией процесса при помощи шести сигм. Некоторые сторонники шести сигм полагают, что методы бережливого производства (например, систему «вытягивания») следует применять после того, как процесс переходит в управляемое состояние и становится оптимизированным. Однако эту точку зрения легко оспорить: «Разве использование бережливого производства и системы «вытягивания», которые позволят вам контролировать скорость и снизить время цикла, может повредить внедрению шести сигм?» На самом деле одновременное использование арсенала инструментов бережливого производства и шести сигм окажет самое благотворное влияние на культуру предприятия. Отбор проектов следует осуществлять с учетом их влияния на повышение показателя ROIC, а не исходя из того, какой комплекс инструментов потребуется для решения проблемы – тот, что предлагает бережливое производство, или тот, что использует шесть сигм.
СЛИЯНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА И ШЕСТИ СИГМ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
Известно, что метод «бережливое производство + шесть сигм» – мощное средство реализации стратегии высшего менеджмента и тактический инструмент, позволяющий менеджерам самостоятельных подразделений достичь годовых и квартальных показателей. Если руководство стоит в стороне от программы «бережливое производство + шесть сигм», компании, скорее всего, придется уступить конкурентам, где руководители добавили эти методы в свой арсенал.
Слияние основных положений бережливого производства и шести сигм позволяет нам сформулировать пять «законов», определяющих направления работ по усовершенствованию. Ниже представлены первые четыре (их нумерацию мы начали с 0, поскольку этот закон является основой для остальных).
0. Закон рынка. Вопросы, критические для качества с точки зрения клиента – важнейший приоритет совершенствования, за которым следует возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость (NPV). Мы называем этот закон Нулевым законом, поскольку он является фундаментом для прочих.
1. Закон гибкости. Скорость любого процесса пропорциональна гибкости данного процесса (см. рис. 2.10).
2. Закон фокусирования. За 80 % задержек в любом процессе отвечает 20 % всех операций.
3. Закон скорости. Скорость любого процесса обратно пропорциональна объему незавершенного производства (или числу «объектов» в работе). Закон Литтла гласит:
число объектов в процессе увеличивается из-за длительного времени переналадки, переработки, отклонений спроса и предложения, времени и сложности предлагаемого продукта.
И, наконец, последний закон метода «бережливое производство + шесть сигм», который мы рассмотрим в главе 4.
4. Закон сложности и затрат. Как правило, сложность предлагаемой услуги или продукта увеличивает не добавляющие ценность работы и объем незавершенного производства на большую величину, чем низкое качество (низкий уровень сигм) или невысокая скорость (отсутствие бережливого производства).
Я столкнулся с нелегкой задачей – объединить закупки из 22 разных мест в течение 9 месяцев с весьма скромным бюджетом и требованием не повышать затраты и не нанести ущерба клиенту. Я знал лишь один путь сделать это – использовать метод «бережливое производство + шесть сигм» и поставить перед своей командой задачу избавиться от затрат, защитить процесс от ошибок и привлечь к участию в этой работе каждого сотрудника.
Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin
История успеха № 1. Новые традиции Lockheed Martin
Компания Lockheed Martin образовалась в результате объединения Lockheed и Martin-Marietta (одно из ряда многочисленных слияний) в 1995 году, поэтому формально этому предприятию около семи лет. Но спросите людей, которые здесь работают, и они скажут вам, что компания чувствует себя еще моложе, поскольку не далее как два года назад большинство сотрудников были тесно связаны со своими прежними организациями, и Lockheed Martin представляла собой скорее разнородную группу из 18 корпораций, чем единое образование.
Два года назад зародилась программа «LM21 – операционное совершенство», в основу которой был положен метод «бережливое производство + шесть сигм». По мнению Майка Джойса, вице-президента LM21, именно этот метод стал для компании консолидирующим началом, которое помогло сотрудникам научиться всем вместе работать на общую цель. Ниже рассказывается о том, как им удалось этого добиться.
БИЗНЕС-ИДЕЯ
Успехи Lockheed Martin во многом определяются изобретениями, крупными научно-техническими достижениями и качеством исполнения. Это объясняет, почему такая значительная часть работ по совершенствованию приходится на оказание услуг: разработка, снабжение, проектирование, поддержка в течение срока службы, наем сотрудников, выставление счетов заказчикам, юридическое сопровождение и т. д. Снабжение – тоже услуга, которая выходит на первый план, поскольку около 50–60 % затрат на каждый вид продукции приходится на закупки или работы по субподряду.
Как говорит Джойс: «Нам никогда бы не пришло в голову оснащать новые истребители радиолокаторами образца 1975 года, но тем не менее нам казалось вполне приемлемым, что в нашей цепочке поставок используются бизнес-процессы 1975 года. Нам нужно не только разработать новый радиолокатор, мы должны досконально проработать сам процесс создания этого радиолокатора».
Правительство заключило с Lockheed Martin контракт на работу, которую сама компания определяет как «создание программного обеспечения», – разработку программных решений по индивидуальным заказам для обеспечения конкретных нужд клиента. В компании говорят: «Научно-технические достижения и новаторские решения – часть нашей повседневной работы». Недаром 50 тыс. из 125 тыс. сотрудников компании Lockheed Martin – это ученые и инженеры.
Вопрос традиций в Lockheed Martin был весьма важным фактором. Lockheed Martin включила в свой состав бывшие подразделения самых разных компаний, в том числе General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, каждая из них имела собственное наследие. Объединение 18 разных компаний означало наличие 18 разных компьютерных систем, 18 разных систем нумерации изделий, 18 разных подходов к снабжению, 18 способов составления спецификаций, найма сотрудников, оплаты счетов.
Более того, у каждой компании была своя предыстория борьбы за повышение качества: кружки качества, статистический контроль процессов (SPC), непрерывное потоковое производство, шесть сигм, TQM, бережливое производство. Следовательно, стратегии совершенствования Lockheed Martin, с одной стороны, должны были дать людям возможность гордиться традициями своей компании и продолжать их, а с другой – обеспечить слаженную работу в команде.
Движение к этой цели началось в 1998-м, когда менеджмент Lockheed Martin понял, что новое предприятие располагает огромными ресурсами качества и мастерства. Они развернули программу, названную «LM21 – лучшие методы», чтобы сделать накопленные знания и опыт достоянием всей компании.
Ознакомиться с применением в Lockheed Martin метода «бережливое производство + шесть сигм» нам помогли Майк Джойс, вице-президент программы LM21 (программа Lockheed Martin по операционному совершенству), Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center – Mid Atlantic Region (MAC-MAR), Джеймс Айзак, директор по совершенствованию поставок Northern Material Acquisition Center, и Майлс Бурке, сертифицированный «черный пояс» и менеджер по усовершенствованию цепочки поставок.
В штате Lockheed Martin 125 тыс. сотрудников, которые работают по всему миру в четырех основных областях: аэронавтика, космические системы, системная интеграция и обслуживающие технологии.
Хотя обмен передовым опытом был неплохим началом, у него имелись свои недостатки:
• что такое «лучший»? В нынешних условиях ведения бизнеса темп изменений становится все быстрее. Уделяя первоочередное внимание лучшим методам, можно упустить из виду потери и возможности совершенствования предприятия в целом;
• люди могут стать самодовольными. Lockheed Martin стремится, чтобы каждый сотрудник ощущал острую необходимость постоянного совершенствования и никогда не думал, что он достиг совершенства. «Лучший» – понятие преходящее;
• система «лучших методов» была слишком гибкой. Поначалу заводы и иные подразделения сами решали, какие из лучших методов они хотят использовать. «Но когда Lockheed Martin производит какое-то изделие, это должно кое-что значить с точки зрения стандартов качества, – говорит Джойс. – Мы не можем позволить нашим подразделениям отказаться от повышения качества, заявив, к примеру, что их интересуют передовые методы развития бизнеса. Качество и скорость обязательны для всех».
Программа LM21 охватывала все подразделения предприятия, она распространялась на все виды работ и была нацелена на повышение производительности и эффективности.
Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center
Поэтому спустя два года приоритеты программы LM21 изменились, и основное внимание стало уделяться не лучшим методам, а непревзойденному качеству работы, при этом была поставлена главная цель – обеспечить бережливое функционирование процессов при качестве на уровне шести сигм.
«Это охватывает всю действующую систему Lockheed Martin, – говорит Джойс, – все, что мы делаем, начиная с выставления счетов заказчикам и закупок до разработок продукции и найма людей». Новый подход LM21 опирается на принципы «бережливое производство + шесть сигм»: вся работа скрупулезно анализируется, выявляются операции, добавляющие ценность, и потери, которые устраняются, а оставшиеся операции совершенствуются. Что еще важнее, LM21 не воспринимается как нечто стороннее или внешнее по отношению к деятельности организации. «Это стратегия, которая помогает менеджерам достичь грандиозных ежегодных показателей и наладить процессы, позволяющие добиться стабильных результатов в долгосрочной перспективе, – говорит Джойс. – Задача всех и каждого – выполнять свою работу и совершенствовать методы ее выполнения».
ПОДГОТОВКА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ
Составной частью развертывания программы LM21 в Lockheed Martin служат важнейшие составляющие инфраструктуры шести сигм. В их числе:
1. Несомненная и явная поддержка со стороны высшего руководства и его участие в программе
Генеральный директор Lockheed Martin Вэнс Коффман во всеуслышание заявил о своей поддержке LM21.
2. Высшее руководство обучено концепциям «бережливого производства + шесть сигм» и их применению
Коффман и его исполнительный комитет в полном составе прошли курс обучения продолжительностью в четыре с половиной дня (два с половиной дня аудиторных занятий и два дня практических занятий, занимаясь корректировкой процесса). Этот курс включал:
• 5 принципов совершенства Lockheed Martin (см. врезку);
• полдня занятий по теме «определение ценности с точки зрения клиента», включая круглый стол с участием клиентов, которые высказывали свое мнение о том, удобно ли иметь дело с Lockheed Martin;
• изучение потоков создания ценности и потоков процессов, включая имитационное моделирование по разработке систем;
• практика структурированного решения проблем.
Пять принципов совершенства Lockheed Martin[11]11
Разработаны на основе работ Джеймса Вумека, автора таких книг, как The Machine that Changed the World and Lean Thinking (существует русский перевод: Д. Вумек, Д. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). Прим. науч. ред.
[Закрыть]Майк Джойс говорит, что для Lockheed Martin было важно заранее определить принципы совершенства, поскольку именно они служат критерием для выбора подхода к выполнению работы. Эти принципы включают элементы как бережливого производства, так и шести сигм.
1. Понимать, что представляет ценность с точки зрения клиента. Клиент ценит вас не только за то, что вы ему даете, но и определяет, удобно ли ему иметь с вами дело. Каждый должен понимать, что является ценностью для его клиента. Правильное осмысление этого вопроса – первый шаг, поскольку оно позволяет отнести любую работу либо к добавляющей ценность, либо к потерям. Если вы ошиблись с пониманием ценности, то значит, вся последующая работа будет представлять собой потери!
2. Понимать, что такое «потоки создания ценности». Менеджер должен досконально знать, в каких подразделениях организации происходит создание продукта или услуги. Здесь не место догадкам: вы должны записать это, документируя каждый шаг, и быть готовым ответить на вопросы вроде: «Когда мы наблюдали это в последний раз? Где данные этих наблюдений?»
3. Глубоко понимать поток работ. Инженеры часто говорят о «вершине пирамиды требований» – важнейшей потребности, которую должен удовлетворять продукт или услуга, и именно эта потребность доминирует по отношению ко всему остальному. При достижении совершенства вершиной пирамиды требований служит проектирование систем, которые оптимизируют поток данных и поток «молекул». Если вы не оптимизируете поток, вы не сумеете добиться оптимальной эффективности.
4. Уделять первоочередное внимание времени цикла и «вытягиванию». Цель – сократить время выполнения работы до абсолютного минимума, чтобы вы могли мгновенно реагировать на изменение нужд потребителя.
5. Стремиться к совершенству. Для Lockheed Martin это означает качество уровня шести сигм при скорости бережливого производства.
Обучение лидеров имеет еще два важных аспекта:
• поначалу многие члены команды Вэнса Коффмана не выразили особого энтузиазма, узнав, что им придется выделить в своем расписании четыре с половиной дня на обучение. На одном из собраний Майк Джойс спросил их: «Кто из вас прошел курс обучения этому образу мышления?» Из 20 человек руки подняли только двое (один был знаком с шестью сигмами, другой – с бережливым производством). Тогда Джойс сказал, что, если данная команда собирается руководить внедрением в компании метода «бережливое производство + шесть сигм», ей следует представлять, о чем речь. Пройдя курс обучения, представители руководства в один голос заявили, что это был лучший тренинг за все время их работы. Как сказал сам Джойс: «Мы не собирались делать из них “черные пояса” или за два дня кардинально изменить процесс. Но мы надеялись дать импульс, который поможет им действовать в нужном направлении и поддержать программу LM21»;
• команда высших руководителей Lockheed Martin проходила обучение методу «бережливое производство + шесть сигм» в своих подразделениях, а не изолированно. Возник вопрос: «Почему?» Как ответил Джойс: «В конечном счете в программу LM21 нужно привлечь всех сотрудников компании. Поэтому вместо того, чтобы обучать всех вас вместе, я хочу, чтобы вы прошли обучение вместе со своим персоналом в рабочей обстановке. Пусть все увидят, что руководство намерено проводить эту программу в жизнь».
3. Менеджмент на всех уровнях прошел базовую подготовку
Когда обучение прошла команда высших руководителей, базовый курс обязали освоить всех сотрудников Lockheed Martin, которые включены в систему материальных вознаграждений. В данной организации это относилось ко всем, кто занимал директорскую или более высокую должность. Такое пятидневное обучение бережливому производству было организовано в подразделениях и проводилось в группах по 50 человек, пока его не прошли все 5000 менеджеров. (Теперь программа расширилась и распространилась на клиентов и руководителей предприятий-поставщиков, которых обучали способам быстрого достижения результатов.)
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
