Текст книги "Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса"

СДЕЛАЙТЕ ПАУЗУ! ПРОВЕРЬТЕ РАССТАНОВКУ АКЦЕНТОВ

Процесс, описанный в этой главе, не принимает во внимание стратегические инициативы, связать которые с итоговыми показателями акционерной стоимости бывает не так-то просто. Речь идет о таких вопросах, как необходимость повысить безопасность, снизить ответственность производителя, предотвратить угрозу нанесения ущерба окружающей среде и т. д. Методы «бережливое производство + шесть сигм» с неменьшим успехом можно применить и к решению этих проблем, но поскольку, как правило, вопросы такого рода не встают при анализе ROIC и экономической прибыли, вам следует учесть их прежде, чем решать, для каких потоков создания ценности нужно составить карты.

Кроме того, некоторые потоки могут иметь отрицательные показатели EP в настоящий момент и при этом перспективу устойчивой экономической прибыли в будущем. В таком случае показатель EP необходимо дополнить анализом чистой приведенной стоимости (NPV), которая вычисляется сопоставлением с дисконтированной стоимостью будущего состояния E (вопрос о «дисконтированной» стоимости рассматривается в главе 1).

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ (ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ)

Когда вы отобрали потоки создания ценности с максимальным потенциалом создания стоимости, вам остается выявить отдельные проекты в рамках целевого потока создания ценности и определить их приоритетность с учетом предполагаемой выгоды.

Если ваша организация уже использует шесть сигм, перед вами возникнет соблазнительная возможность использовать для совершенствования управление на основе данных и процесс DMAIC. Однако данная книга исходит из того, что те, кто работает в сфере оказания услуг, не обучены выявлению проблем – основных факторов, определяющих возможности процесса. Здесь-то и пригодятся методы бережливого производства, то есть поиск потерь и снижение сложности. (Когда вы в последний раз слышали от кого-нибудь: «У нас слишком много незавершенного производства», или «Меня беспокоят потери», или «Время выполнения заказа страдает из-за отклонений спроса», или «Я считаю, что сложность нашего предложения чрезмерна»? Все это вопросы, которые нельзя решить с помощью традиционных инструментов шести сигм.)

Таким образом, отчасти проблема совершенствования потока создания ценности состоит в выборе метода, который позволит выявить неведомые нам возможности бережливого производства и снижения сложности и одновременно не упустить преимущества шести сигм.

К счастью, существует универсальный показатель, который отражает скорость, качество и сложность одномоментно, – это время. Следовательно, важнейший навык для установления последнего связующего звена между корпоративной стратегией и проектами совершенствования – умение анализировать затраты времени в ходе потока создания ценности.

ВРЕМЯ: УНИВЕРСАЛЬНАЯ ВАЛЮТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В ходе анализа, о котором рассказывалось в этой главе, вы сузили зону своего внимания до нескольких потоков создания ценности, которые сказываются на акционерной стоимости самым негативным образом, иначе говоря, ведут к ее утечке. Следующий вопрос состоит в том, к каким операциям в избранном потоке создания ценности следует в первую очередь применить инструменты метода «бережливое производство + шести сигм»? Вот несколько идей из разных дисциплин, которые являются интегральной частью этой книги.

Подсказка № 1. Выводы из закона Литтла, касающиеся незавершенного производства. Закон Литтла, с которым вы познакомились в главе 2, ясно показывает, что наличие значительных объемов незавершенного производства тормозит процесс. (Не забывайте, что незавершенным производством может быть любой объект в процессе – от отчетов и телефонных звонков до электронных писем, запросов и даже клиентов.) Чем больше объем вашего незавершенного производства, тем больше:

• затраты, не добавляющие ценность, которые будут негативно влиять на отчет о прибылях и убытках;

• инвестированный капитал, который будет портить балансовый отчет;

• общий ущерб, который нанесут две первых позиции показателям ROIC и акционерной стоимости.

Таким образом, мы связываем разрушение стоимости с объемом незавершенного производства и, следовательно, с задержками в процессе. В соответствии с методом бережливого производства считается, что длительное время перестройки, простои и плохо организованный поток порождают задержки и незавершенное производство. Но это еще не все.

Подсказка № 2. Подумайте о воздействии качества на время. Вот вам вопрос: предположим, что время выполнения заказа для определенного процесса составляет 10 дней при отсутствии проблем с качеством. Как повлияет на время выполнения заказа и объем незавершенного производства неожиданное появление 10 % дефектов? Казалось бы, время выполнения заказа тоже должно увеличиться на 10 %. Однако на самом деле последствия куда хуже: время выполнения заказа возрастает на 38 %, а число объектов в процессе увеличивается на 54 %! Таким образом, мы можем сказать, что та операция данного процесса, которая порождает эти 10 % дефектов, станет в дальнейшем источником огромных задержек и потерь, не добавляющих ценность. Основная проблема процесса (в данном случае низкое качество) вновь проявляется в виде задержек.

Подсказка № 3. Не забывайте о сложности. Подробнее мы поговорим об этом далее в данной главе и в главе 5, но сложность ваших предложений (количество и разнообразие ваших услуг / товаров) обычно более, чем какой-либо иной фактор, повышает затраты, не добавляющие ценность, число «объектов в процессе» (незавершенное производство) и задержки (вновь появляется слово, обозначающее время). Короче говоря, почти любая проблема процесса, которую вы можете назвать – дефекты, незавершенное производство, низкая производительность, сложность процесса, – приводит к дополнительным задержкам в процессе. Следовательно, универсальной валютой совершенствования служит время. Вывод очевиден: расчет задержек, которые добавляет процессу каждая из операций, поможет выйти на проблемы качества, скорости и сложности, которые создают не добавляющие ценность потери и капитал. Сделав процесс менее дорогостоящим и более быстрым, вы будете способствовать росту валового дохода и дальнейшему повышению стоимости.

От времени к его потере

Должно быть, вы помните введенный в главе 2 показатель, названный эффективностью процесса, то есть отношение времени, добавляющего ценность для клиента, к длительности процесса. Опыт показывает, что в любом процессе с эффективностью 10 % и ниже (90 % времени приходится на задержки и работу, не добавляющую ценность), менее 20 % операций (потери времени) порождают 80 % задержек во времени выполнения заказа.

Следовательно, потери времени дают нам возможность использовать показатели времени, чтобы сделать наши усилия по совершенствованию более целенаправленными. Как показывают рассуждения, приведенные выше, размер потери времени является результатом:

• задержек из-за неэффективности процесса. Рассказывая о снабжении в Lockheed Martin, мы неоднократно говорили, что такие факторы, как время переналадки и многократно повторяющиеся кривые обучения ведут к низким показателям выработки на человека в день;

• отклонения спроса и предложения. В ходе некоторых операций по оказанию услуг обрабатывается лишь один вид предложений, а продолжительное время переналадки и кривые обучения отсутствуют. В книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» приводится пример со служащим отеля, который регистрирует постояльцев. «Время переналадки» здесь практически отсутствует, и служащий имеет лишь одну обязанность: регистрацию постояльцев. В данном примере понятно, что если служащему требуется ровно 5 минут на регистрацию клиента и если клиенты прибывают с одинаковыми интервалами ровно 7 минут, то время ожидания отсутствует: постояльцы могут зарегистрироваться немедленно, и им не приходится ждать. Однако если в прибытии гостей присутствует какое бы то ни было отклонение или при регистрации возникает какая-либо проблема (что случается почти всегда!), задержки при ожидании начинают накапливаться и приводят к тому, что постояльцы будут стоять в очереди 8 и более минут, прежде чем их обслужат (см. врезку);

• отклонения пропускной способности процесса. Пропускная способность любого неусовершенствованного процесса может значительно меняться ежедневно, а порой и ежечасно из-за таких проблем, как простои (компьютеров или иного оборудования), невыходов на работу и т. д. Таким образом, в одном случае заказ клиента может быть обработан очень быстро, а в другой раз тот же процесс будет происходить с множеством задержек;

• задержки, связанные с качеством. Как описывалось выше, проблемы с качеством (дефекты) воздействуют на объем незавершенного производства (количество объектов в обработке), потери, не добавляющие ценность, и время задержки нелинейным образом.

Как отклонения влияют на задержки и незавершенное производство

В примере со служащим отеля, который приводится в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», описана ситуация, где служащий отеля мог зарегистрировать 68 % постояльцев, затратив от 3 до 7 минут (то есть в среднем за 5 минут), а постояльцы прибывали с интервалами от 4 до 10 минут (в среднем один человек за 7 минут). При данных показателях отклонения неизбежно, что один или более постояльцев прибудут с интервалами 4 минуты, в то время как служащему понадобится 7 минут на регистрацию проблемного постояльца. В результате в среднем клиенты ожидали в очереди 8,5 минуты прежде чем получали услугу (которая, собственно, и добавляла ценность) продолжительностью в 5 минут. (Вернитесь к рис. 2.13 «Влияние отклонений на время ожидания», где наглядно представлена данная ситуация.)

Опросы показали, что основной причиной недовольства постояльцев отелей служит время регистрации. Удовлетворенный клиент вновь обращается в ту же сеть отелей в среднем три раза в год, недовольный клиент, как правило, не возвращается и при этом рассказывает о своем опыте минимум трем своим друзьям. Таким образом, довольные клиенты, а точнее, своевременная регистрация, способствуют повышению выручки отеля. В главе 2 рассказывалось о возможностях временного повышения пропускной способности, которое позволяет нейтрализовать негативное воздействие колебания объемов незавершенного производства (в данном случае количества клиентов, ожидающих регистрации) на время выполнения заказа.

Следовательно, потери времени служат важным показателем, который позволяет нам одновременно выявить проблемы, вытекающие из низкого качества и небережливых процессов. Задача состоит в том, чтобы в первую очередь выявить потери времени, затем определить, является ли причиной задержки проблема качества (которая требует применения инструментов шести сигм), проблема скорости (требующая применения методов бережливого производства) или проблема сложности (требующая применения стратегий снижения сложности).

ВЫЯВЛЕНИЕ ЗАДЕРЖЕК: НАЙТИ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ЗАНЯТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ

Если потери времени – основной фактор снижения акционерной стоимости – составляют всего 20 % операций, как найти и устранить их? Существует три школы.

1) Теория «слепой свиньи». Некоторые японские компании (и некоторые консультанты по бережливому производству в Америке) используют подход, при котором ежегодно проводятся десятки и сотни мероприятий по кайдзен (проектам по интенсивному совершенствованию). Рано или поздно вы доберетесь до «Херби» или потери времени (см. врезку) и сумеете снизить время выполнения заказа. В Техасе существует поговорка: «Даже слепая свинья найдет желуди, если будет долго гулять под дубом».

Кайдзен-мероприятия по совершенствованию могут ускорить процесс DMAIC, но их эффективность будет значительно выше, если направить их на решение приоритетных проблем.

2) Смотрите туда, где скопились горы незавершенного производства, и прислушайтесь к своей интуиции. Сторонником этого подхода был Элияху Голдратт. Вы попросту выявляете самые крупные скопления незавершенного производства в вашем процессе (самые длинные очереди) и, опираясь на знание процесса, анализируете, как сократить объем незавершенного производства. Но иногда незавершенное производство скапливается на операции, которая следует за потерей времени, порождающей задержку (такой пример приведен в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства»). В примере со снабжением компании Lockheed Martin самые большие проблемы с затратами, не добавляющими ценности, возникали на заводе, то есть на отдаленном от снабжения этапе технологической цепочки, где недостаток комплектующих порождал задержки (и в конце концов проблемы отмечались именно там). Поэтому, начиная наступление в точке выявления задержек, вы далеко не всегда сумеете добиться желаемых результатов.

3) Анализ потерь времени. Вы можете рискнуть, испробовав метод «слепой свиньи», понадеявшись, что вам повезет с выявлением скоплений незавершенного производства, но можете попросту вычислить, где задержки максимальны, с учетом спроса, времени обработки и времени наладки (см. врезку ниже).

Многие компании вполне устраивает второй подход, описанный выше, но «бережливое производство + шесть сигм» побуждают нас к более тщательному анализу данных при принятии столь важных управленческих решений.

Именно поэтому следующий раздел этой главы посвящен анализу потерь времени. Показатели, которые использует этот процесс, позволяют перейти от факторов, стимулирующих ROIC (их мы выявили на этапе 2), к конкретным проектам, которые позволят справиться с потерями времени, снижающими эффективность этих факторов. Данная процедура требует:

1) создать карту сложности потока создания ценности по избранному фактору ценности. Данная карта учитывает поток операций и определяет количественные характеристики потерь и задержек;

2) выявить самые значительные потери времени;

Потери времени – не всегда недостаток мощности

В книге «Цель»[14]14
  Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель: процесс непрерывного совершенствования. – Минск: Попурри, 2004. Прим. ред.


[Закрыть], в которой излагается теория ограничений, Элияху Голдратт объясняет источник задержек в процессе (ограничение процесса) через образ толстяка-бойскаута по имени Херби, который задерживает отряд пеших туристов. В дальнейшем Голдратт проводит различие между ограничениями мощности (которые сдерживают общий выпуск) и потерями времени (порождают самые продолжительные задержки в процессе).

Один из несколько алогичных результатов бережливого анализа говорит о том, что два эти фактора – ограничения мощности и потери времени – не всегда тождественны. Иными словами, основной источник задержек находится не в зонах, которые традиционно считались узкими местами по мощности. Многие организации наращивали мощность (людей и / или оборудования), пытаясь сократить время выполнения заказа. Как показывает закон Литтла (см. главу 2), наращивание мощности в самом деле повышает скорость выполнения работы и, следовательно, снижает время выполнения заказа:

Однако наращивание мощности обходится дорого. Закон Литтла говорит и о том, что гораздо более эффективным рычагом является снижение объемов незавершенного производства, которое требует инвестиций не финансового (расходы на дополнительный персонал и оборудование), а скорее интеллектуального капитала.

3) определить проекты, которые позволят устранить потери времени (используя бережливое производство, шесть сигм и / или инструменты снижения сложности).

Хочется предупредить тех, кто боится математики: некоторые из расчетов, приведенных ниже, используют алгебру (хотя здесь мы приводим лишь упрощенную версию). Тем не менее познакомиться с применяемыми здесь концепциями надлежит каждому менеджеру, даже если он не желает изучать математику. Вам следует всерьез подумать об обучении ваших «чемпионов» и «черных поясов» проведению более детального анализа потерь времени, иначе финальному связующему звену между стратегией и проектами будет недоставать уверенности. (Любая компания может получить бесплатный доступ к подробностям приведенных ниже расчетов на сайте www.profisight.com.)

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 1. СОЗДАТЬ КАРТУ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Как сказано в названии, карта сложности потока создания ценности представляет собой инструмент, который сочетает три элемента:

1) процессный поток;

2) данные о затратах времени;

3) данные о числе различных типов услуг / товаров, проходящих данный поток создания ценности (сложность).

Традиционная карта потока создания ценности отображает основные процессы в потоке создания ценности и распределяет операции по двум или трем категориям: работа, добавляющая ценность, работа, не добавляющая ценность и ненужная, работа, не добавляющая ценность, но необходимая для бизнеса. (Определения даны во врезке ниже.)

Есть несколько путей, чтобы наглядно представить работу, добавляющую и не добавляющую ценность, на карте процесса, которая служит основой для составления карты сложности потока создания ценности. Один из способов предполагает использование цветовой кодировки, другие – деление страницы на колонки (VA – добавляющая ценность, BNVA – необходимая бизнесу, но не добавляющая ценность клиенту, NVA – не добавляющая ценность и ненужная), а затем нанесение обозначений соответствующих этапов.

Как понять, добавляет или не добавляет работа ценность

Всем, кто занимается управленческими, административными и профессиональными процессами, свойственно полагать, что все, что мы делаем, «добавляет ценность», – такова уж человеческая природа. Поэтому нам так трудно увидеть потери в процессах, которыми мы занимаемся изо дня в день. Вопросы, приведенные ниже, помогут сотрудникам вашей организации стать более восприимчивыми к потерям.

А) – Добавляющая ценность (VA) (также называется «добавляющая ценность для клиента» или CVA): работа, которая способствует созданию того, что желает получить от вашего товара или услуги клиент (или того, за что он готов платить).

• Добавляет ли данная операция желаемую функцию, форму или характеристику вашему товару или услуге?

• Обеспечивает ли данная операция конкурентное преимущество (снижение цены, ускорение доставки, уменьшение числа дефектов)?

• Захотел бы клиент платить за это действие? Предпочел бы он нас конкурентам, если бы знал, что мы выполняем такие действия?

В) – Не добавляющая ценность, но необходимая для ведения бизнеса (BNVA): деятельность, за которую ваш клиент не пожелал бы платить (с его точки зрения, она не добавляет ценность), но которая необходима по ряду причин (в основном это работы, связанные с бухгалтерским учетом, а также с юридическими и регулятивными задачами). Помимо добавления ценности для клиента регулирующие органы и другие учреждения могут потребовать от вас определенных действий, которые не добавляют ценность с точки зрения клиентов.

• Требует ли выполнения данной работы закон или иные нормы?

• Позволяет ли данная работа снизить финансовый риск?

• Выполняется ли данная работа для соблюдения требований к финансовой отчетности?

• Нарушится ли процесс, если не выполнять данную работу?

(Как видите, работа, порождающая такие затраты, не создает ценность, но вы вынуждены ее выполнять. Следует убедиться, что выполнять эту работу действительно необходимо, а если такая необходимость отпала – от нее нужно избавиться; старайтесь минимизировать затраты на те виды подобных работ, которые вы не можете ликвидировать.)

С) – Не добавляющая ценность (NVA): работа, которая не добавляет ценность, с точки зрения клиента, за которую он не захотел бы платить и которая не является необходимой для названных выше целей.

• Включает ли данная работа одну из перечисленных операций: переработка, многочисленные подписи, подсчет, погрузочно-разгрузочные работы, инспектирование, переналадку, простои, транспортировку, перемещение, задержку, хранение.

• Осуществляя эти усовершенствования, посмотрите на цепочку поставок в целом. Позволят ли сокращение времени выполнения заказа и снижение затрат повысить валовой доход и загрузить существующие мощности? Если нет, значит, избыточные мощности не добавляют ценность и подлежат ликвидации.

Отражение сложности потока создания ценности

Традиционные карты потока создания ценности были созданы и развивались как часть производственной системы Toyota (которая положила начало всем существующим методам бережливого производства, используемым как на производстве, так и в сфере услуг). Если вам приходилось читать книги о составлении карт потоков создания ценности[15]15
  Например: М. Ротер, Д. Шук Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. ред.


[Закрыть], вы знаете, что в них отслеживается поток одного семейства продуктов на протяжении всего процесса. Это значит, что задержки, вызванные сложностью продукта, во внимание не принимаются. Более того, по большинству стандартов описания, условия являются «простыми» – предложения носят повторяющийся характер, все продукты движутся по единой траектории (= незначительная сложность продукта или процесса) при отклонении совокупного спроса, не превышающего 10 % в месяц. На самом деле большинство компаний сталкиваются совсем с иными реалиями:

• значительная и возрастающая сложность услуг и продуктов (при отсутствии организационных усилий, направленных на снижение сложности);

• отклонения спроса на отдельный заказ значительно превышает 10 %;

• потоки процесса замедляются из-за нескольких видов деятельности.

Поскольку традиционные карты потока создания ценности рассматривали только одно семейство услуг / товаров, они упускали из виду задержки и не добавляющие ценность потери, причины которых перечислены ниже:

• перегрузка, при которой заявки на проведение работ, продукты, информация и т. д. из потоков разных процессов сталкиваются на одной стадии;

• время ожидания, порождаемое отклонением спроса и времени оказания услуги;

• сложность предложения.

Потребность рассматривать поток всех услуг или товаров одновременно можно проиллюстрировать графически. На рис. 4.5 показана карта-схема потока только для одного семейства предложений, проходящего процесс.

Рис. 4.5. Традиционная карта потока создания ценности

На самом деле эта компания имеет дело с множеством продуктовых семейств, которые проходят один и тот же процесс. На рис. 4.6 представлена случайная выборка лишь 15 % всех предложений. Нанеся все эти семейства на одну диаграмму, мы можем выявить зоны перегрузки, имеющей место на нескольких операциях. На рис. 4.5 эти зоны не видны. Новая карта-схема показывает, что несколько операций – участки, где все линии сходятся вместе, – могут оказаться основными источниками задержек, то есть потерями времени.

Рис. 4.6. Все потоки продукции

В этом примере потери времени образуются там, где множество потоков пересекается на одной стадии. Такие потери можно выявить, только рассматривая потоки всех услуг или товаров (не только одно семейство, как делалось при традиционном составлении карты потока создания ценности) наряду с отклонением спроса и сложностью. Как видите, данные о сложности потока создания ценности включают отклонение спроса, число различных услуг, оказываемых на данном этапе и потоки всех товаров или услуг, проходящих обработку.

Составление карты сложности потока создания ценности

Составление карты сложности потока создания ценности начинается так же, как составление любой другой карты процесса: вам нужно составить схему общего потока и указать все операции, которые проходит данный поток создания ценности. Как и при составлении базовой блок-схемы, важно, чтобы сотрудники, которые заняты данным процессом, фактически проследили за тем, как работа передается с одной операции на другую, не полагаясь на свои представления о том, как осуществляется данный процесс. На каждой стадии процесса вы должны собрать следующие данные (включая расчеты среднего значения и стандартное отклонение).

1. Ориентировочная стоимость каждой операции. Речь идет об общей стоимости, а не стоимости отдельного предложения. (Последний подход называется учетом затрат на основе действий (ABC – activity-based costing); он весьма сложен и трудоемок. Здесь для нашей цели достаточно общих затрат, поскольку мы намерены полностью ликвидировать операции, не добавляющие ценность.)

2. Длительность процесса. Время добавления ценности на единицу каждого типа услуг или товаров.

3. Время переналадки. Время, которое теряется при переходе с «производства» одной услуги или товара на другие, включая время, которое требуется, чтобы набрать максимальную скорость после переналадки (затраты на кривую обучения).

4. Время ожидания. Время, в течение которого объекты дожидаются обработки.

5. Время такта. Уровень потребительского спроса для каждого типа услуг или продуктов.

6. Сложность. Количество различных услуг или продуктов, обрабатываемых в ходе операции.

7. Время без простоев. Время, отработанное в течение дня, минус перерывы и остановки.

8. Дефекты и переработка. Грубая оценка (и / или процентная доля) времени и затрат, необходимых для «исправления» дефектных услуг или товаров на каждой операции.

При сборе необходимых данных нужна форма, показанная на рис. 4.7. Она же содержит перечень всех предложений, обрабатываемых в ходе данной операции, и таким образом позволяет дать количественное определение сложности. Она включает оценку отклонения каждого среднего значения, что является важным фактором, влияющим на время ожидания.

Рис. 4.7. Форма для сбора данных о процессе

По этим данным вы сможете вычислить все параметры, которые нужны, чтобы определить, какая операция (потеря времени) порождает самые продолжительные задержки процесса. Более того, вы сможете определить, насколько улучшится положение благодаря применению инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» или после снижения сложности.

Добавив эти данные к базовой карте потока, мы получим диаграмму, подобную изображенной на рис. 4.8. Располагая этими данными на уровне операций, вы можете вычислить эффективность процесса, время выполнения заказа и отклонения, что, в свою очередь, позволит вам определить относительную значимость потерь времени и рассчитать возможности снижения затрат и роста валового дохода, о чем будет рассказываться далее.

Рис. 4.8. Дополненная карта потока создания ценности (фрагмент)

Собирать данные достаточно долго, чтобы охватить все потоки услуг / продукции

Сбор данных играет в анализе ценности особую роль. Как отмечалось выше, потери времени и ограничения мощности – это не одно и то же, и без данных вы не сумеете определить разницу. Поэтому при анализе потерь времени очень важно, чтобы кто-то ежедневно собирал и записывал данные о процессе в течение недели или более; срок должен быть достаточно продолжительным, чтобы отследить все виды сложностей на обследуемом участке. Так можно компенсировать основной недостаток традиционных карт потока создания ценности: описание потока только для одного продукта.

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 2. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ДАННЫХ КАРТЫ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В ИНФОРМАЦИЮ

Даже имея все данные для составления карты сложности потока создания ценности, вы прошли лишь часть пути. Зная, где происходят потери времени, вы далеко не всегда можете ответить на вопрос, почему они возникли. Например, пока в Lockheed Martin не завершили анализ задержек при снабжении (когда закупщики тратили целый день на одного клиента, прежде чем переходить к обслуживанию следующего), причина могла быть в чем угодно – дефектах, переработке или множестве других проблем. В данном случае выяснилось, что дело, главным образом, было связано с такими факторами, как время переналадки и кривые обучения, однако заранее это было неизвестно.

Данные, необходимые для получения удовлетворительного ответа на этот вопрос, были собраны, когда вы составляли карту сложности потока создания ценности. Теперь вам необходимо сделать расчеты, которые позволят преобразовать данные в информацию. Это несколько труднее, чем может показаться на первый взгляд, поскольку процессы достаточно сложны: я и мои коллеги потратили немало времени и сил, прежде чем нашли решение, упрощенная версия которого описана ниже. Вывод этой формулы и следствия из нее являются объектом трех патентов США[16]16
  Berkshire Hathaway Annual Report, 1985.


[Закрыть] и представляют собой более 100 страниц математических выкладок (и, как было сказано выше, вы можете получить бесплатный доступ к программному обеспечению, касающемуся сложности потока создания ценности, на сайте http://www.profisight.com).

Как найти причину потерь времени: формула факторов потерь

Теперь вы знаете, что задержки (а следовательно, потери) в любом процессе являются результатом многих факторов: времени наладки, переработки, невыходов на работу, сложности и т. д. Поэтому формула, используемая для выявления источника задержек, будет тоже сложной. Вот как она выглядит[17]17
  Данная формула является частью метода, защищенного патентом США 519041. Вывод всех формул в полном объеме представлен на сайте http://www.profisight.com.


[Закрыть]:

где

λ – совокупный спрос;

S – время перестройки;

Р – время обработки;

H – «простои» персонала;

М – простои оборудования;

S_R – время переналадки;

X – процент дефектов; для переработки.

Упрощенная формула справа полезна для понимания относительной важности снижения сложности, времени перестройки, качества и т. д. Формула в полном виде также принимает во внимание последствия простоев, невыходов на работу, отклонения времени оказания услуги и отклонения спроса на каждое предложение.

Большинство тех, кто занимается такими расчетами, использует программное обеспечение для составления карт сложности потока создания ценности. Оно позволяет осуществить моделирование различных ситуаций по принципу «а что, если…» и сравнить влияние повышения качества, сокращения времени наладки и / или снижения сложности на время выполнения заказа, объем незавершенного производства и затраты, не добавляющие ценность (например, как отразится на общем времени выполнения заказа уменьшение задержек при приеме заказа? каков будет результат устранения дефектов при заполнении бланка заявления?). Далее в этой главе и в главе 5 мы покажем связь между значительными объемами незавершенного производства и потерями, не добавляющими ценность.

Эта формула дает два основных результата, первый из них является основой для вывода формулы факторов потерь, а второй помогает выявить причины потерь времени (и порождаемого ими незавершенного производства).

1. Диаграмма временных задержек: график, который показывает, какое время требуется для циклического повторения всех операций, связанных с данным процессом.