Автор книги: Майкл Джордж
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 8 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
№ 3. Осуществление подлинно бережливых усовершенствований. Некоторые инструменты и концепции бережливого производства позволяют понять, как внести в процесс относительно несложные изменения. Но иногда преобразования в рамках бережливого производства, которые необходимы для получения значительных преимуществ, кажутся тем, кто работает в сфере оказания услуг, нелогичными. Это ведет к нежеланию рабочих групп и менеджеров предпринимать шаги, которые кажутся им рискованными. Применение методов бережливого производства поставило перед Bank One и другие непростые задачи, требуя:
• сделать бережливое производство приоритетным направлением среди других инициатив. Люди должны увидеть, что инструменты бережливого производства помогают им достичь поставленных целей;
• говорить на языке, понятном для организации. Как отмечалось в главе 1, концепции бережливого производства и шести сигм сформировались на производстве, и иногда их язык непонятен тем, кто занимается оказанием услуг. Поэтому, чтобы продемонстрировать успешные результаты применения инструментов бережливого производства и шести сигм, группа NEO использует пилотные проекты. Успех в пилотном проекте сильно стимулирует сотрудников банка и помогает им связать новую для них терминологию и инструментарий с привычной средой;
• способности людей соотнести проблемы / нужды своего процесса с Focus 2.0 (рассматривать метод бережливого производства как путь их решения). Люди в сфере услуг попросту не привыкли искать потери в своих процессах и воспринимать бережливое производство как метод устранения этих потерь. Чтобы сформировать такие установки, нужно время.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Основные уроки, которыми Дэррил Грин и его коллеги готовы поделиться с другими.
1. ДОВЕРЯЙТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИИ
Надо показать, что ресурсы, направленные на «бережливое производство + шесть сигм» служат для поддержки подразделений банка и выступают решающим обстоятельством для принятия этой программы. В Bank One персонал NPC делает все, чтобы работать рука об руку с линейным менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь выявлением проблем, определением целевых показателей и поиском решений. Такой подход представляется целесообразным, поскольку именно подразделения организации наилучшим образом знают сферу своей деятельности. Именно тем, кто работает в подразделениях, предстоит вносить изменения в процесс и обеспечивать их стабильность. Задача штата NPC – содействовать этой работе, создавая структуру и условия для таких изменений.
2. АДАПТИРУЙТЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ МОДЕЛЬ К ОСОБЕННОСТЯМ ОТРАСЛИ И ОРГАНИЗАЦИИ
Группа NEO в Bank One видоизменяет метод «бережливое производство + шесть сигм» применительно к банковскому делу и адаптирует стратегии развертывания с учетом особенностей своей организации:
• помимо поддержки сверху в банке формируют позитивное отношение снизу вверх, добиваясь успехов на уровне рядовых сотрудников;
• здесь не проводится массовое обучение. Вместо него используются демонстрационные проекты, которые позволяют вовлечь людей в реализацию программы, помогают им на собственном опыте узнать, чем им могут помочь методы Focus 2.0, и стимулируют желание участвовать в работе такого рода;
• в Bank One избегают использовать терминологию бережливого производства и шести сигм: «Мой опыт внедрения бережливого производства и шести сигм в сфере услуг показал, что в традиционном виде они отвергаются, – говорит помощник вице-президента Джим Камински. – Их терминология чужеродна, методы трудоемки, количество инструментов чрезмерно; все это отпугивает людей. При этом единственным подтверждением результативности является применение этих методов на практике. Благодаря нашему подходу – организации отдельных мероприятий и пилотных проектов – мы получаем возможность сформировать методологию, вводя лишь самые необходимые инструменты, и при этом используем ту терминологию, которая стимулирует, а не отпугивает».
3. СОИЗМЕРЯЙТЕ ТЕМПЫ С ГОТОВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
«Когда я работал в GE Lighting, – рассказывает Дэррил Грин, – шесть сигм являлись весьма действенным средством благодаря наличию инфраструктуры: люди были знакомы с метриками и системами показателей, за плечами у них имелся опыт непрерывного совершенствования и т. д. Они многие годы работали над повышением производительности, а значит, в компании успела сформироваться культура снижения затрат, совершенствования операций и стремления сделать все, чтобы удовлетворить клиента».
Катализаторы перемен
Я смотрю на участников программы Focus 2.0 как на катализаторов ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ изменений, тогда как спонсоры – катализаторы, ИНИЦИИРУЮЩИЕ изменения. Без повседневного взаимодействия и контактов между первыми и вторыми проект, несомненно, потерпит неудачу.
Джим Камински, помощник вице-президента, Bank One
«Большая часть других компаний не имеет подобной истории совершенствования, – продолжает он. – NEO начала применять методологию DMAIC в 2000 году как метод изменения и стабилизации деятельности, поскольку потребность в таких преобразованиях была, как я полагаю, весьма острой. С моим приходом эта работа была приостановлена, так как мы обнаружили, что повсеместное использование основ открывает более широкие возможности, чем реализация сложных проектов. Надо сказать, что, приостановив проекты DMAIC, мы смогли ускорить создание инфраструктуры, которая, в свою очередь, обеспечивает формирование культуры высокоэффективной работы, что служит условием стабильного совершенствования».
В Bank One, считает Дэррил Грин, не пытаются превзойти самих себя. Начав с использования тщательно отобранных пилотных проектов, здесь заручились поддержкой на низовом уровне и теперь могут взяться за прочие составляющие организации.
4. ПРИВЛЕКАЙТЕ, А НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ
Во многих организациях полагают, что лучше всего опираться на авторитет генерального директора, который санкционирует принятие метода «бережливое производство + шесть сигм», поскольку такой путь позволит быстро сформировать необходимые ресурсы, создать производственные мощности и получить результаты. Для Bank One более эффективным оказался иной подход к реализации программы – здесь стремились вызвать у людей желание участвовать в Focus 2.0. В Bank One увидели, что выбор проектов, обладающих первостепенной важностью с точки зрения спонсоров, как правило, обеспечивает поддержку, необходимую для осуществления усовершенствований и позволяет добиться блестящих успехов. После этого люди обращаются к группе NPC с просьбой провести мероприятия по совершенствованию. Один из таких проектов касался срочной курьерской доставки, что было чрезвычайно важно для спонсора. При наличии такой поддержки все усовершенствования были быстро внедрены и приобрели устойчивый характер. Что еще более важно, первый успех побудил спонсоров к дальнейшей работе с группой NPC над множеством других проектов.
Желание и принуждение
«Если представители высшего менеджмента будут поддерживать наши усилия своими проактивными действиями, нам это, безусловно, поможет, – говорит Джим Камински из подразделения NEO Bank One. – Что касается нас самих, едва ли у нас получится заставить высший менеджмент участвовать в нашей программе. Мы выбрали другой подход и действуем через тех представителей высшего руководства, которые позволили нам осуществить пилотные проекты Focus 2.0 в своих подразделениях. Когда мы опробовали свои идеи… они стали нашими союзниками, мы же со своей стороны старались оказать им всемерное содействие. Давление со стороны представителей своего круга сделало свое дело, и к нам стали обращаться за помощью другие подразделения».
5. РЕШЕНИЕ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
Персонал NPC считает, что самые большие деньги NEO принесло решение проблем межфункционального характера. «Это было настоящим открытием для участников, которые не представляли процесс работы своих поставщиков и внутренних клиентов, – говорит Джим Камински. – Решение межфункциональных проблем открывает перспективы лучшего понимания деятельности смежных подразделений и в конечном счете сказывается на внешнем клиенте».
6. ЛУЧШЕ СНАЧАЛА ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА ПОВЫШЕНИЕ СКОРОСТИ, А НЕ КАЧЕСТВА
Группа NPC с самого начала выделила два вида мероприятий по совершенствованию:
• мероприятия по совершенствованию потока, которые опирались на применение концепций бережливого производства и были нацелены на рационализацию процесса, сокращение времени цикла, устранение потерь;
• мероприятия по повышению качества, нацеленные на устранение конкретных дефектов процесса (то есть использующие главным образом методы шести сигм).
Любопытно, что мы изменили название и выбрали Focus 2.0, прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы переходим на новый уровень решения задач, но, что еще важнее, это позволяло нам избежать термина «бережливое производство». Мы понимали, что, если мы начнем бросаться такими словами, это оттолкнет людей.
Дэррил Грин, старший вице-президент, Bank One
В итоге они пришли к выводу, что если цель проекта – устранение дефектов, а не скорость процесса, добиться существенных улучшений значительно сложнее. «Не располагая нужными данными, вы не сумеете в течение недели осуществить надлежащий анализ по методу шести сигм, – говорит Тим Вильямс. – Для того чтобы определить, какие данные вам нужны, а потом собрать их, обычно требуется более продолжительное время. Из-за этого в мероприятиях, ориентированных на качество, статистика была недостаточно надежной, а недостаток данных и дефицит времени не позволяли нам выявить и проверить подлинные причинно-следственные связи. Применение инструментов бережливого производства к неусовершенствованным процессам оказания услуг оказалось проще и давало немедленные результаты».
ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО НА ПРОДОЛЖЕНИЕ
«Перемены давались нелегко, и так же непросто было подвести под все наши системы единую платформу, но это позволило нам создать культуру совместной работы, – говорит Майк Фишбах. – Наша цель ясна, мы поняли, что нужно объединить людей, а пристальное внимание оказалось весьма ценным способом, позволяющим ускорить процесс». В заключение он и его коллеги дали нам еще несколько советов.
• Не применяйте эти инструменты в сфере, которая не готова к этому… если ее состояние не соответствует нормальному положению дел, так как любая информация сопоставительного анализа будет неверной. Если вы пытаетесь применить «бережливое производство + шесть сигм» при отсутствии фундамента для повышения эффективности, осуществление проектов затянется, а результаты, скорее всего, не оправдают ваших ожиданий – едва ли это будет способствовать успешной реализации.
• Начинайте с малого… добивайтесь успеха… после чего убеждайте, убеждайте, убеждайте.
• Будьте избирательны, определяя хозяев пилотных проектов. Для первых проектов вам нужен влиятельный спонсор, который пользуется авторитетом в вашей организации. В этом случае, добившись успеха, вы будете иметь сильного сторонника, который может гораздо успешнее, чем вы, воздействовать на своих коллег.
«Результаты, – говорит Фишбах, – стоят затраченных усилий. Успехи, которых мы добились в пилотных проектах, дали нам возможность продолжать работу и проводить новые мероприятия, и, что еще важнее, они приносят прибыль Bank One».
Глава 4. Реализация корпоративной стратегии с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм»
В течение последнего десятилетия все больше компаний признают принципы, проиллюстрированные «горой стоимости» (см. ниже рис. 1.2), – графиком, составленным на основе реальных данных фондовой биржи. Основной вывод состоит в том, что главным фактором биржевой стоимости акции является возврат на инвестированный капитал (ROIC). (В сфере некоммерческой деятельности, эти термины соответственно заменяются на генерацию капитала и максимизацию выгод для заинтересованных сторон, но сам процесс достижения цели идентичен.)
Рис. 1.2. «Гора стоимости» (повтор из главы 1)
Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC
Данные с 1994 по 1998 год, Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000
График показывает, почему показатели ROIC столь значимы для акционерной стоимости. Разрыв между ROIC (в процентах) и стоимостью капитала (в процентах) так важен, что получил особое название – экономическая прибыль в процентах (EP%), фактор, на который мы будем неоднократно ссылаться в этой главе. Как показано на рисунке, если EP% = 0 (то есть показатель ROIC% равен стоимости капитала), стоимость такой компании практически равняется балансовой. Если EP% составляет 5 % или выше (ROIC% выше стоимости капитала на 5–10 %), такая компания стоит уже в четыре-пять раз дороже балансовой стоимости. Если к тому же ежегодный рост валового дохода превышает 10 %, компания может продаваться в семь и более раз дороже балансовой стоимости.
Хотя руководители высшего ранга и менеджеры самостоятельных подразделений привыкли думать о возврате на инвестированный капитал, для метода «бережливое производство + шесть сигм» эти показатели служат основной предпосылкой: решения о том, как распорядиться «черными поясами», должны приниматься исходя из представлений о максимальном потенциале создания стоимости в данной организации. Поэтому очень важно, чтобы «чемпионы» стали экспертами по анализу ROIC, и очень полезно, чтобы каждый, кто задействован в цепочке создания ценности, был по меньшей мере знаком с концепциями, служащими опорой для подобного анализа.
Принимая во внимание выводы, которые позволяет сделать этот график, задаешься вопросом: как выявить проекты и установить их приоритетность с учетом максимизации показателей ROIC и роста выручки? Процесс, рассматриваемый в этой главе, опробован на практике и является гораздо более эффективным, чем внедрение, при котором проекты отбираются исключительно «черными поясами» или менеджментом низшего звена.
Отбор проектов по критерию максимизации акционерной стоимости
Переход от стратегии предприятия в целом к отдельным проектам требует понимания, где и как в вашей организации создается ценность. Для этого нужно пройти следующие этапы, показанные на рис. 4.1:
Рис. 4.1. От стратегии к проектам
1) выявление «бизнес-идей» создания акционерной стоимости как на корпоративном уровне, так и на уровне самостоятельных подразделений;
2) выявление потоков создания ценности в подразделениях, которые имеют максимальный потенциал повышения акционерной стоимости;
3) выявление в рамках каждого потока создания ценности таких проектов, которые позволят максимизировать акционерную стоимость, и определение их приоритетности (на этих проектах должны сосредоточиться «черные пояса», работающие в подразделениях).
Поддержание связей между разными уровнями – единственный эффективный путь, который позволяет оценить итоговые результаты работы, обеспечить поддержку метода «бережливое производство + шесть сигм» со стороны менеджеров самостоятельных подразделений, для которых этот подход должен превратиться в метод ведения бизнеса. Большинству компаний предстоит сделать описанную ниже подготовительную работу частью годового стратегического планирования. Эта книга не посвящена оценке или стратегии. Мы стремимся добиться целостного понимания процесса перевода стратегических задач по максимизации акционерной стоимости в цели по проектам.
ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ «БИЗНЕС-ИДЕЙ» СОЗДАНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
Фоном для анализа, представленного в этой главе, служит понимание вашей организацией своих основных стратегических и конкурентных задач. Любая компания участвует в конкурентной борьбе за клиента (чтобы получать доход); акционерные компании открытого типа, кроме того, конкурируют в борьбе за акционеров (что влияет на курс акций). Успех компании на этих фронтах можно определить, сравнив эффективность вашей работы с эффективностью работы конкурентов.
Такой анализ содержит две составные части:
а) анализ акционерной стоимости, который показывает потенциал создания акционерной стоимости;
б) анализ деятельности самостоятельных подразделений для определения экономической прибыли и роста валового дохода различных составляющих вашего бизнеса.
ЭТАП 1А. АНАЛИЗ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ
Общая идея такого анализа – применять данные из открытых документов, чтобы определить сравнительную успешность вашей компании на рынке в самом широком плане. Таблица 4.1 показывает наиболее распространенные показатели, которые включает подобный анализ. Для наших целей в качестве определяющего фактора при выборе проектов метода «бережливое производство + шесть сигм» важнейшими показателями являются экономическая прибыль в процентах (рассчитывается как процент изменения ROIC минус (взвешенный) процент стоимости капитала), которая представляет собой обобщенный показатель эффективности работы компании, и рост выручки.
Таблица 4.1. Форма для анализа акционерной стоимости
Когда вы сравните свои показатели с показателями конкурентов, у вас получится собственная версия рис. 1.2, которая представлена на рис. 4.2. Возможно, вам захочется нанести на график данные по динамике акционерной стоимости основных конкурентов или компаний подобного типа за последние три года, а также рассчитать, какова будет динамика вашей акционерной стоимости, если вы реализуете свою стратегическую концепцию (при помощи метода «бережливое производство + шесть сигм»).
Рис. 4.2. Выявление «бизнес-идей»
Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC
Данные с 1994 по 1998 год, Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000
Данную «гору стоимости» вы можете использовать для выявления своих слабых мест по сравнению с конкурентами. Этот график включает рост выручки, поскольку последняя влияет на акционерную стоимость через будущую экономическую прибыль. Необходимо учитывать эти добавочные прибыли и инвестиции, чтобы рассчитать будущую экономическую прибыль в процентах.
Сравнивая вашу стоимость с показателями компаний подобного типа, вы, как правило, видите перспективы. Анализ других компаний-конгломератов побудил ITT Industries обратиться к методу «бережливое производство + шесть сигм». Вот мнение генерального директора по этому поводу:
«В ходе анализа мы заметили, что в одних случаях в результате диверсификации акционерная стоимость компаний-конгломератов снижается, а в других (как в случае с GE) – возрастает. Как вы думаете, в чем тут дело? Все зависит от эффективности, и мы почувствовали, что, сумев повысить свою эффективность, мы добьемся таких же премий на акции. Нам пришлось довести до сознания руководящих групп, что, несмотря на их успешную работу в отдельных отраслях, при сравнении показателей их деятельности с главными многоотраслевыми конкурентами – GE, Danaher, ITW – мы оказываемся на посредственном уровне. Так мы взялись за шесть сигм по критерию ценности».
Подобно компаниям, изображенным на рис. 1.3, курс акций компании ITT вырос более чем вдвое, тогда как индекс Standard & Poor’s 500 за тот же период снизился.
ЭТАП 1Б. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Анализируя деятельность подразделений, следует учитывать те же данные, которые использовались на корпоративном уровне, при условии, что вам удастся выявить конкурентов, которые специализируются на том же виде деятельности, что и ваши подразделения. Тогда вы сможете заполнить табл. 4.1 для каждого подразделения, просуммировав данные по относительной выручке и административно-хозяйственным расходам в процентах. Это позволит генеральному директору увидеть, сколько стоимости создано или разрушено данным подразделением. На уровне подразделения следует также проанализировать экономическую прибыль в процентах с учетом клиента и географии.
Вывод этапа 1
Анализ данных на корпоративном уровне позволит вам в самом широком плане определить, каковы важнейшие факторы, стимулирующие акционерную стоимость (рост валового дохода, ROIC и т. д.). При анализе деятельности подразделения данные того же рода позволят вам сфокусироваться на тех подразделениях, которые создают наибольшие проблемы (то есть может оказаться, что одно-единственное подразделение сдерживает рост стоимости на корпоративном уровне). На следующем этапе нужно опуститься уровнем ниже, чтобы рассмотреть потоки создания ценностей в отдельных подразделениях, и определить, где инвестиции в совершенствования дадут максимальную отдачу.
ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ ДЛЯ ПРОЦЕССОВ, ИМЕЮЩИХ НАИБОЛЬШИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПОВЫШЕНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
Большинство самостоятельных подразделений предлагают множество разнообрахных продуктов и услуг, которые зачастую имеют свой процесс создания стоимости. Разумеется, можно запустить множество проектов по каждому из них. Но распределение ресурсов будет гораздо эффективнее, если вы поймете, как каждый отдельный процесс влияет на создание стоимости или ее разрушение. Потоки создания ценности в пределах подразделения обычно выделяются по типу продукта или услуги и включают процессы поставщиков или внутренние процессы, часто распространяясь на клиента и его процессы. (В данном контексте поток создания ценности определяется как целостный процесс преобразования ресурсов, предоставляемых поставщиком, в продукцию, которая удовлетворяет определенные нужды клиента.)
И вновь в первую очередь необходимо обратить внимание на показатель экономической прибыли, на этот раз сегментированный в соответствии с потоком создания ценности. Расположив результаты в порядке убывания, вы получите диаграмму «водопад», подобную той, что показана на рис. 4.3.
.
Рис. 4.3. «Водопад» оценки потока создания ценности
«Водопад» экономической прибыли (в процентах): показывает, «где» создается стоимость
Компания рассчитала экономическую прибыль для каждого из пяти потоков создания ценности в пределах одного подразделения, затем нанесла результаты на график в порядке снижения процента экономической прибыли. Ось X представляет объем инвестированного капитала, а ось Y – экономическую прибыль, которая определяется как разница между ROIC и стоимостью капитала (в процентах). Ширина и направление столбцов показывают чистые активы каждого потока создания ценности, а также создает ли данный поток стоимость или разрушает. В данном случае поток создания ценности A имеет относительно небольшой инвестиционный капитал (узкий столбик), но самую высокую экономическую прибыль. В целом потоки создания ценности A и B создают стоимость, C является нейтральным, а D и Е разрушают стоимость.
Какой финансовый показатель предпочтителен: прибыль после налогообложения или доходы владельцев?
В ходе рассмотрения данного вопроса приводятся доводы эмпирического характера в пользу того, чтобы считать «голос клиента» (критически важные характеристики) и показатели ROIC основными критериями при принятии стратегических решений об инвестировании времени специалистов «бережливого производства + шести сигм» в любом процессе.
имеет существенный недостаток: недавно мы наблюдали работу компаний, которые завышали прибыль после налогообложения, относя текущие издержки к инвестициям, например капитальным затратам или запасам, или представляя ложные данные о выручке, что завышало размер дебиторской задолженности.
Какова альтернатива? Баффетт определяет доходы акционеров как денежные средства, которые могут быть использованы с выгодой для акционеров путем:
• реинвестирования в бизнес (возможность роста, если ROIC > WACC);
• обоснованных поглощений (цена покупки < NPV приобретения);
• выкупа акций (рыночная стоимость < NPV бизнеса);
• выплаты дивидендов акционерам (если ни один из перечисленных путей неприемлем).
Его формула доходов владельцев (в соответствии с Berkshire Hathaway Annual Report, 1986) такова:
Доходы владельцев = (Прибыль после налогообложения) – (Капитальные затраты) + (D&A) – (Увеличение оборотного капитала).
Поскольку капитальные затраты подвержены колебаниям, лучше использовать их среднее значение за три года.
Компанию, которая пытается скрыть текущие издержки, представляя их как капитальные затраты, запасы или счета дебиторов, можно выявить по доходам владельцев (если операции не внесены в балансовый отчет, например, как у Enron). Таким образом, при расчете ROIC замените прибыль после налогообложения на доходы владельцев. Компания, которая способна сократить оборотные средства, счета дебиторов и капитальные затраты, повышает скорость, с которой инвестиции превращаются во вливание наличных средств при неизменном уровне валового дохода.
Формула расчета дохода владельцев не выдает (обманчиво) точных цифр, как общепринятые нормы бухгалтерского учета (например, капитальные затраты представляют собой среднее значение). И несмотря на это, именно доходы владельцев, а не общепринятые данные бухгалтерского учета служат важным показателем при определении стоимости как для инвесторов, которые покупают акции, так и для менеджеров при покупке предприятия в целом. Мы согласны с замечанием Джона Мэйнарда Кейнса: «Я предпочитаю быть правым в общих чертах, чем со всей определенностью заблуждаться».
Если вы проводите такой анализ самостоятельно, учтите: детально представить распределение накладных расходов и инвестированного капитала – дело непростое. На первом этапе с этой целью можно достаточно успешно использовать примерную оценку с диапазонами значений. Это по крайней мере задаст вам направление (то есть дает понять, разрушает или создает стоимость данный поток ценности). Такой анализ обычно выявляет значительные различия в показателях экономической прибыли, при этом появляются явные победители и проигравшие.
Но на рис. 4.3 представлена лишь половина истории. Как вы, вероятно, помните, в главе 3 говорилось, что еще одной составляющей «стоимости» является потенциал роста выручки. Он измеряется через привлекательность для потребителей и экономическую прибыль рынка. Фактически на рис. 3.1 изображены пять идентичных потоков создания ценности. На этой схеме рентабельность каждого из создателей ценности сопоставляется с его конкурентоспособностью (на основе данных о рынке). Размеры круга показывают относительный размер валового дохода от каждого из предложений. Сочетание двух графиков позволяет получить более полную картину, как показано на рис. 4.4. Эти графики составлены на основе реальных данных. После проведения данного анализа компания решила:
.
Рис. 4.4. Составной анализ экономической прибыли
Анализ потока создания ценности (рис. 4.3) и анализ стратегических позиций (рис. 3.1)
• продать (или остановить) поток создания ценности E, который проигрывает по результатам того и другого анализа: левый график на рис. 4.4 показывает, что поток создания ценности E имеет самый высокий отрицательный показатель экономической прибыли (EP); правый график говорит о том, что к тому же этот поток значительно отстает от конкурентов и дает относительно низкую в данной отрасли выручку, давая в совокупности отрицательную EP. Несмотря на несколько прорывов, есть куда лучшие возможности использования ресурсов совершенствования. Хотя «бережливое производство + шесть сигм» подчеркивает необходимость прислушиваться к «голосу клиента», здесь представлена ситуация, в которой бизнес не позволит добиться позитивных показателей экономической прибыли. Компании следует оценить, не лучше ли переориентировать усилия, направленные на поток создания ценности E, на других клиентов, изменить ассортимент продукции или регион. В таком случае они смогут постепенно прекратить данный бизнес и сосредоточить усилия по совершенствованию на тех направлениях, которые в перспективе смогут обеспечить экономическую прибыль. (Если E представляет собой целое подразделение, компании следует подумать о том, чтобы изъять из него капиталовложения – речь об этом пойдет далее в этой главе.);
• предпринять решительные меры для улучшения позиции потока создания ценности D, который, несмотря на отрицательные показатели EP, имел конкурентные преимущества. Хотя сферой конкуренции потока создания ценности D являлась в целом нерентабельная отрасль, клиенты предпочитали D конкурирующим фирмам. Это значит, что поток создания ценности D заслуживал изучения, цель которого – определить, не представляет ли собой значительная часть общих затрат те, которые не создают ценность. Если это так, инвестиции в сокращение потерь и затрат могут значительно улучшить показатели экономической прибыли и капитализировать преимущества высокой конкурентоспособности. На практике данная компания составила карты потока создания ценности, чтобы выяснить, какие операции в процессе D порождают большую часть затрат и задержек, после чего в приоритетном порядке применила к данным участкам основные инструменты бережливого производства и шести сигм;
• вложить средства в поток создания ценности C, чтобы повысить его конкурентоспособность. Позиция C была противоположна позиции D: этот поток не создавал, но и не разрушал стоимость и при этом был среди отстающих в рентабельном секторе рынка. Компании нужно было подумать не столько о том, чтобы устранить потери и снизить затраты, как о том, чтобы сделать бренд C более восприимчивым к «голосу клиента». «Голос клиента» как фактор на входе позволил бы определить, можно ли добиться конкурентного преимущества, расширив или дополнив текущие предложения. (В главе 3 рассказывалось о методах, которые позволяют повысить ориентацию на клиента; см. также главу 14, где рассказывается о проектировании по критерию шести сигм.);
• контролировать потоки создания ценности A и B для выявления любого ослабления конкурентоспособности данных брендов или сектора рынка. «Голос клиента» и анализ конкурентоспособности показали данной компании, что эти бренды весьма важны для стабильности ее финансового состояния и позиции на рынке. Однако можно взглянуть на это и под другим углом: текущие возможности совершенствования потоков создания ценности A и B не столь важны для компании в целом, как перспективы совершенствования прочих брендов.
На какие «лодки» следует ориентироваться данной компании, спросим мы, пользуясь лексиконом Баффетта? Наилучшие шансы в отношении оптимизации показателей ROIC и стоимости, судя по всему, даст применение в этом подразделении метода «бережливое производство + шесть сигм» к потокам создания ценности C и D.
Анализ результатов формирования потоков создания ценности
Пример, приведенный ниже, иллюстрирует, как анализ вышеописанного типа позволит вам сосредоточиться на потоках создания ценности, состояние которых было наихудшим (разрушение акционерной стоимости). Опускаясь ниже уровнем, на следующий этап, вы сможете сделать ваши усилия еще более целенаправленными.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
