Автор книги: Майкл Джордж
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
4. Внедрение началось с составления карт потока создания ценности
Со стратегической точки зрения отправным пунктом для Lockheed Martin стало составление карты потока создания ценности на уровне программы, поскольку именно на этом уровне осуществляется оптимизация потока в межфункциональном аспекте (программа – это комплекс процессов, который используется для обеспечения конкретного клиента продуктом или услугой). Карта потока создания ценности отражает текущее состояние дел, то есть показывает, что происходит на рабочих местах. Карты потока создания ценности дают возможность оценить операции, исходя из принципов совершенства: создаете ли вы ценность в понимании потребителя? Каковы ваши упущения? Что вы можете сделать, чтобы преодолеть их?
5. Они продолжают строить стабильную инфраструктуру
Все сотрудники вовлечены в проекты по совершенствованию и проходят тренинги по системе «точно вовремя». Проекты в рамках LM21 опираются на внутренний кадровый состав, включающий «черные пояса», «зеленые пояса», спонсоров и тех, кого в Lockheed Martin называют специалистами в предметной области (Subject Matter Experts – SME).
• Основную ответственность за выявление и отбор проектов несет линейное руководство (например, менеджеры подразделений), которые часто выступают в роли спонсоров проекта. Обычно они же являются владельцами процесса, то есть отвечают за поддержание и совершенствование процесса.
• Специалисты в предметной области – это группа из 20 опытных профессионалов, которая подотчетна непосредственно Майку Джойсу. В этом смысле они подобны «чемпионам» шести сигм в других организациях, но в Lockheed Martin они играют гораздо более важную роль. Эти 20 специалистов пришли из различных функциональных подразделений: бизнес-операций, контроля и регулирования денежных операций, управления цепочкой поставок, управления производством, разработки, службы персонала, отношений с клиентами, управления логистикой, управления программным обеспечением и т. д. Их основная цель – в сжатые сроки изучить все, что касается LM21, и содействовать развертыванию программы на каждом участке и в каждом функциональном подразделении. Их задача – быть катализаторами процесса на 36 участках Lockheed Martin и следить за тем, чтобы работа в этих местах велась в русле корпоративной методологии и соответствовала установленным стандартам.
• Компания Lockheed Martin поставила перед собой задачу обучить 1 % своих сотрудников, сделав их сертифицированными «черными поясами» (понятие «сертифицированный» означает, что они прошли курс обучения, продолжительность которого составляет несколько недель, выполнили ряд проектов и являются наставниками «зеленых поясов», помогая спонсору и администрации LM21).
• Пройти 40-часовой курс обучения, чтобы стать «зеленым поясом», может каждый желающий. От «зеленого пояса» требуется лишь одно: после обучения он должен возглавить команду, работающую над проектом, позволяющим добиться экономии средств. На сегодня такое обучение прошли 43 из 160 сотрудников группы системной интеграции в Material Acquisition Center, 32 из них имеют сертификаты.
6. Их методы представляют собой сплав бережливого производства и шести сигм.
Учебный план LM и методы совершенствования представляют собой сочетание основных инструментов и принципов бережливого производства и шести сигм, таких как методология DMAIC, выявление семи видов потерь (инструмент бережливого производства), составление карт процессов, работа над сокращением времени цикла и т. д.
7. При первой возможности они взялись за поставщиков.
«Как большинство производителей, мы всегда уделяли большое внимание контролю поступающих материалов, проверяя, соответствуют ли они нашим техническим требованиям и инженерно-технической документации, – говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center компании Lockheed Martin. – Потом мы развернули пять или шесть программ, в ходе которых мы работали с основными поставщиками, внедряя на их заводах бережливое производство и шесть сигм, чтобы сделать их лучшими поставщиками… И мы добились, что поступающие материалы стали почти безупречными. Теперь, когда мы получаем материал, нам нужно лишь убедиться, что он поступил в нужном количестве, бегло проверить его состояние, после чего можно отправить его на склад».
Сотрудничество с поставщиками включает широкий диапазон мероприятий: от обучения сотрудников фирмы-поставщика методу «бережливое производство + шесть сигм», которое проводит персонал Lockheed Martin, до проведения симпозиумов, где поставщики могут обменяться опытом.
Однако возможности такого сотрудничества не безграничны. Имея тысячи поставщиков, Lockheed Martin не может проводить подобную работу со всеми. «Мы выявили комплекс критериев, которые позволяют определить, насколько важен для нас тот или иной поставщик, взвесили все за и против, оценили их при помощи системы количественных показателей, – объясняет Дзулуета. – Мы учитывали следующие факторы: насколько успешно поставщики выполняют наши требования, располагают ли они важными для нас технологиями, в какой степени их работа влияет на качество изделий и т. д. Мы составили список из примерно 200 главных поставщиков, с которыми мы все хотим работать».
«Секрет сотрудничества с поставщиками, – говорит Дзулуета, – это тесная связь с руководством компании-поставщика. Все получается, если нам удается привлечь к участию высший менеджмент, поскольку мы считаем, что он обязательно должен заниматься преобразованием процессов. Обычно такая работа с поставщиком занимает несколько месяцев. Нам не обойтись без поддержки высшего руководства. Если в ней не заинтересован президент компании, генеральный директор или генеральный менеджер, скорее всего, дело кончится неудачей».
Опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» способствует продвижению
Джеймс Айзак являет собой пример того, как программа LM21 используется для подготовки руководящих кадров. Сейчас он директор по совершенствованию поставок в MAC-MAR, в эту должность он вступил весной 2002 года. До этого он два года работал в роли «специалиста в предметной области». «Мы получили весьма основательную подготовку, – говорит Айзак. – Наряду с ней мы прошли персональное обучение управленческим навыкам, участвуя в работе над успешно реализуемыми проектами и занимаясь повышением производительности».
До того как Айзак был назначен на его нынешнюю должность, он имел лишь косвенное отношение к управлению поставками. «До того как я стал специалистом, я 18 лет работал с Lockheed Martin как инженер-системотехник, – рассказывает он. – Было очень любопытно взглянуть на проектирование с точки зрения снабженца. Теперь я смотрю на то, что происходит с разработками, которыми занимался раньше сам, совсем другими глазами».
РЕЗУЛЬТАТЫ
На сегодня программа LM21 объединяет более 5000 проектов, больше 1000 из которых осуществляются в сфере бизнес-операций (менеджмент, финансовый менеджмент, закрытие сделок, снабжение и т. д.). Первоначально была поставлена задача снизить затраты на $3,7 млрд в течение четырех лет – на деле же сумма экономии приближается к $4 млрд. Как заметил Майк Джойс, в организации таких масштабов, как Lockheed Martin, трудно утверждать, что все это результат LM21, однако внимание, которое уделяется совершенству, несомненно, один из важнейших факторов. Улучшаются и другие показатели бизнеса: у компании рекордное количество заказов; обязательства значительно снизились по сравнению с уровнем на момент слияния; ежегодный приток денежных средств исчисляется миллиардами. Как отмечалось в главе 1, такие перемены (многие из них происходят в сфере оказания услуг) позволили Lockheed Martin создать крылатую ракету нового поколения с теми же возможностями, что и другие изделия, но при вдвое меньших затратах и втрое меньшем времени цикла. Все показатели бережливого производства на уровне подразделений и отдельных проектов значительно улучшились. В ходе многих процессов значительно уменьшилось число «передач из рук в руки», что позволило сократить время цикла и добиться более полного удовлетворения клиента.
Подобные результаты заметны и в сфере производственной деятельности непрофильного характера, которой занимается Lockheed Martin. Сравнимых показателей ускорения и сокращения затрат добилась группа Naval Electronics and Surveillance Systems (военно-морских электронных систем и систем наблюдения), которая поставляет продукты и услуги для боевого флота во всем мире, в том числе современные корабельные боевые радиоэлектронные системы в комплексе с коммуникационными системами. Эти результаты отразились и на возможностях Lockheed Martin в отношении новых заказов. К примеру, недавно компания была избрана в качестве одного из основных подрядчиков по Deepwater, самой грандиозной программе Морской пограничной охраны США за все время ее существования.
На эту программу перестройки инфраструктуры военно-морского флота выделены миллиарды долларов, и Lockheed Martin возглавит ее реализацию. Приступая к работе над программой, рассчитанной на 20 лет, компания широко применяет инструментарий метода «бережливое производство + шесть сигм» для определения ценности с точки зрения клиента и выявления важнейших для клиента требований, применяя проектирование по критерию шести сигм и устанавливая тесные связи с новыми поставщиками.
Развивайте свой бизнес
По словам Майка Джойса, важно, чтобы менеджмент не ставил знак равенства между «устранением потерь» и «увольнением людей».
«Цель LM21 состоит не в том, чтобы уволить людей после того, как мы устраним потери, но в том, чтобы совершенствовать нашу деятельность и обеспечить людей работой, добавляющей ценность, не допуская, чтобы они тратили силы впустую, – говорит он. – Устранив потери, мы сможем предложить клиенту более выгодную сделку, что позволит развивать наш бизнес».
Как и любая другая компания, Lockheed Martin признает, что не может гарантировать сотрудникам пожизненного найма. Но работа в рамках программы LM21 расширяет возможности компании получить новые крупные контракты. Сотрудники, которые участвуют в тренингах и проектах LM21, приобретают навыки, позволяющие им лучше обслуживать клиентов, а значит, их шансы на продолжительную работу в компании растут. «Клиент обеспечивает нас работой, – говорит Джойс, – поэтому конечной целью всех и каждого является стабильная занятость».
НЕПРОСТЫЕ ЗАДАЧИ
Представьте, как трудно добиться, чтобы 125 тыс. человек начали думать и трудиться по-новому, и вы по достоинству оцените работу, проделанную Lockheed Martin. Компания поставила перед собой задачу – 60 % сотрудников (около 70 тыс. человек) к 2004 году должны либо пройти недельный курс обучения для получения «зеленого пояса», либо принять участие в недельном проекте. Между тем в компании активно занимаются составлением карт потока создания ценности по всем реализуемым программам (их количество составляет 2000). Среди прочих задач:
• повышенные требования к менеджерам программ.
До сих пор от большинства менеджеров программ требовали одного – обеспечить клиента тем, что обусловлено контрактом: «Вот затраты, а вот график работ. Обеспечьте своевременную поставку». Теперь им говорят, что этого мало: они должны не только выполнить обязательства по затратам и следовать графику, но и заботиться о совершенствовании методов работы в рамках реализации программы, за которую отвечают. «Это все равно что менять правила в середине игры, – говорит Майк Джойс. – Мы хотим убедиться, что они обладают знаниями и инструментами, которые позволят им быть на уровне возросших требований»;
• синхронизация работы всех подразделений предприятия.
Предположим, компания Lockheed Martin сосредоточилась исключительно на рационализации производственных операций и сделала их олицетворением бережливого производства: быстрые, эффективные, работающие по системе «точно вовремя», без ненужных инвестиций в запасы. Однако вся эта работа пойдет насмарку, если работники планового отдела продолжают обрабатывать заказы партиями или если снабжение не устранило дефицит, а поставщики не обеспечили нужного качества или не усовершенствовали конструкцию. Проблемы такого рода могут отразиться на деятельности любой организации, которая не придерживается системного подхода к работе, заботясь о том, чтобы звенья головоломки складывались в единую картину. Неустанное отслеживание всех этих моментов помогает компаниям избежать классического состояния постоянных отказов, которые ограничивают рентабельность инвестиций в «бережливое производство + шесть сигм»;
• убедить людей, что им не обойтись без метода «бережливое производство + шесть сигм».
Ваша попытка привнести шесть сигм, и особенно бережливое производство, в сферу услуг, скорее всего, будет встречена одной из двух реплик (и в Lockheed Martin хорошо известны и первая, и вторая). Первая: «Нам это не подходит… Это не имеет никакого отношения к программному обеспечению… юридическим услугам… к ____ (впишите сами)». Вторая: «Видите ли, мы уже это пробовали. Мы делали это десять лет назад. От этого нет никакого толку». На эти возражения Майк Джойс отвечает: «Ладно, давайте понаблюдаем за вашим процессом и выясним, что происходит на самом деле». Он предлагает людям самостоятельно пройти весь процесс, который проходит документ, понаблюдать, что происходит, и собрать данные о текущем состоянии дел. Люди неизменно приходят в изумление от своих открытий… и начинают понимать, что у них предостаточно возможностей для повышения качества, скорости и снижения затрат!
Я знаю, что, используя инструменты бережливого производства и шести сигм, моя команда выполнила подготовительную работу и собрала факты, и теперь я могу предложить нашим внутренним потребителям из Lockheed Martin приступить к осуществлению совместных мероприятий кайдзен, чтобы выйти на качественно новый уровень эффективности.
Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin
Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента
Высочайшие прибыли [See’s Candies] определялись не только справедливой рыночной стоимостью запасов, поступлениями денежных средств или основными средствами. Дело было скорее в нематериальных активах и в первую очередь в повсеместной прекрасной репутации у клиентов, созданию которой способствовали бесчисленные приятные впечатления как от продукции, так и от персонала. Такая репутация создает особый случай, благодаря которому определяющим фактором цены продажи становится ценность продукта для покупателя, а не его себестоимость.
Berkshire Hathaway Annual Report, 1983.
Мы с Чарли, не вполне понимая ценность такой особой привилегии, видели только $7 млн чистой стоимости материальных активов (и прибыли $4,2 млн) See’s и сказали, что $25 млн (не $30 млн) – это лучшая цена. К счастью, сделка не сорвалась из-за того, что мы упрямо настаивали на $25 млн. За последние 20 лет See’s принесла Berkshire Hathaway $410 млн благодаря росту нераспределенной прибыли всего $18 млн.
Berkshire Hathaway Annual Report, 1991.
Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.
Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования – основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.
О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:
• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;
• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;
• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;
• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.
ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:
• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;
• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);
• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);
• насколько конкурентоспособны ваши предложения;
• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).
Обзор методов изучения «голоса клиента»
Существует два основных подхода к сбору информации о мнении клиента: либо отправиться за ней самому (проактивные методы), либо ждать, пока такая информация поступит к вам (реактивные методы).
Реактивные методы предполагают, что информация поступает к вам по инициативе клиента. Такая информация включает звонки (жалобы, благодарности, вопросы, техническую поддержку, продажи), контакты через интернет-сайты, электронную корреспонденцию или открытки от клиента, анкеты, которые клиент заполняет при покупке, обсуждение условий контрактов, обращения за советом и т. д. Наличие развитых методов отслеживания, сбора и использования такой информации жизненно необходимо для удержания имеющихся клиентов, поскольку все это сведения о том, что думает клиент о текущем состоянии ваших предложений. Поскольку чаще всего клиенты выходят на контакт, когда у них возникают проблемы или вопросы, реактивные методы предпочтительны скорее для выявления недостатков, чем сильных сторон продукта / услуги. Кроме того, такая статистика подвержена смещениям, так как не все сегменты клиентов представлены одинаково.
Проактивные методы предполагают, что контакт с клиентом осуществляется по вашей инициативе. Эти методы включают исследования / опросные листы, опросы целевых групп, интервью, посещения объектов, контакты в момент продаж и т. д. Поскольку время и содержание таких контактов определяете вы сами, проактивные методы могут решать более широкий круг задач, чем реактивные методы. В числе прочего они могут использоваться для разработки продукта / услуги, совершенствования процесса, контроля рабочих характеристик, анализа рынка и т. д. В последние годы становится все более популярным включать в команды, занимающиеся совершенствованием процесса, одного-двух представителей от клиентов.
Не забывайте, что такие данные стоят денег. Если вы собираетесь вкладывать время и деньги в сбор данных о голосе клиента, распорядитесь этими вложениями как можно разумнее и постарайтесь получить своевременную, точную и надежную информацию, которая будет доступна для ваших сотрудников и которую им будет удобно использовать.
Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, – рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. – Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели – основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна – всегда превосходить ожидания клиента».
Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.
.
Рис. 3.1. Диаграмма, отражающая стратегическое позиционирование
Стратегическая позиция – «круги» объясняют «почему»
(Факторы рынка и / или конкурентоспособность)
Ось Y показывает, обеспечивает ли данная отрасль в целом получение экономической прибыли для каждого продукта или услуги в среднем. Размер кругов соответствует выручке для каждого бренда; их местоположение на графике определяется сочетанием конкурентоспособности и рыночной рентабельности. Бренд А занимает оптимальную позицию: он обеспечивает высокий валовой доход (круг большой, расположен на рентабельном рынке (находится в верхней части графика) и имеет высокую конкурентоспособность (находится в правой части графика). Бренд Е занимает совершенно иную позицию: он мал и находится в нижнем левом углу графика, а значит, имеет низкую конкурентоспособность и относится к нерентабельной отрасли.
Если отрасль, к которой относится данная линейка изделий / услуг, имеет отрицательные показатели экономической прибыли, она «непривлекательная отрасль». Это не значит, что в ней отсутствуют преуспевающие компании, а означает лишь то, что средняя компания не преуспевает. Например, авиакомпании изначально были убыточными предприятиями, но компании, которые имеют конкурентные преимущества, такие как Southwest Airlines, имеют позитивные показатели экономической прибыли.
Анализ показывает, что бренд С находится в привлекательной отрасли, но неконкурентоспособен. Компания может отказаться от этого бренда, но, поскольку данный рынок рентабелен, она скорее предпочтет собрать данные о «голосе клиента» и заняться совершенствованием в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения конкурентоспособности бренда С.
(На этом анализ не заканчивается: компания должна принять решения, касающиеся каждого бренда. Вы найдете эти решения в главе 4.)
ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 2: ОЦЕНКА И РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА/УСЛУГИ
Использование информации о «голосе клиента» в стратегических целях опирается на масштабные рыночные модели; в данном случае вопрос ставится значительно уже, поскольку речь идет о реакции клиента на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация требуется в двух случаях.
Оценка соответствия существующих продуктов / услуг критически важным характеристикам.
A. Сбор данных о «голосе клиента» для определения требований к проекту новых или модернизируемых продуктов / услуг.
B. Любая из этих задач требует понимания, что важно для вашего клиента, а что нет.
А. СОВПАДАЮТ ЛИ ПРИОРИТЕТЫ ВАШИ И КЛИЕНТА?
Клиенты покупают услугу или продукт исходя не из общих рыночных тенденций. Их интересуют конкретные особенности и функциональные возможности. Поэтому вы должны постоянно проверять, соответствуют ли характеристики / функциональные возможности вашей услуги или продукта нуждам клиента.
Пример анализа такого рода показан на рис. 3.2. Данная компания обратилась к авторитетному клиенту, чтобы определить, какие аспекты предложения компании он считает наиболее важными, а потом оценила соответствие деятельности компании и нескольких конкурентов приоритетам клиента. Столбцы на графике показывают рейтинг приоритетов клиента; каждая из линий представляет деятельность одной из компаний, соотнесенную с этим рейтингом.
Рис. 3.2. Совпадают ли приоритеты ваши и клиента?
Как видите, ни одна из компаний не работает в соответствии с приоритетами клиента; по большей части все компании имеют более высокие показатели характеристик, которые не важны для клиента. Если компания, которая провела такой анализ, сумеет улучшить характеристики продукта с учетом приоритетов клиента, это обеспечит ей конкурентное преимущество.
Схема показывает расхождение клиентского рейтинга с рейтингом компании по семи важнейшим для клиента характеристикам; компания справляется лишь с восемью характеристиками, которым клиент придает гораздо меньшее значение!
Таким образом, данная компания (и ее конкуренты) ошибочно сосредоточились на характеристиках, не имеющих большого значения для клиента. Эти результаты проявились в низких финансовых показателях данных предложений. Чтобы определить, сможет ли эта компания остаться на данном рынке и откорректировать характеристики своего предложения, требуется дальнейшее исследование.
В. УЧЕТ «ГОЛОСА КЛИЕНТА» ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ
Ситуаций, подобных описанной выше, можно избежать, прислушиваясь к голосу клиента при принятии решений, касающихся проекта вашей услуги / продукта. Стандартный метод шести сигм, используемый для этой цели, называется развертыванием функции качества (Quality Function Deployment – QFD) и представляет собой метод преобразования нужд клиента в конкретные технические требования к продукту / услуге. Этот процесс включает два основных этапа, которые изображены на рис. 3.3.
1. Определить «голос клиента» (выявить, что важно для клиента).
2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в функциональные требования, а затем в задание на проектирование.
Рис. 3.3. Преобразование нужд клиента в технические / эксплуатационные требования
Отправной точкой процесса разработки услуги / продукта должен быть «голос клиента» – выслушайте, что хочет клиент. Развертывание функции качества представляет собой точную методологию преобразования этих требований в конечный продукт с конкретными характеристиками. Такое преобразование включает ряд этапов, которые отражены в виде так называемого домика качества, в котором функциональные возможности продукта увязываются с характеристиками изделия.
Каждый этап предполагает применение специальных, порой достаточно сложных инструментов. Их подробное описание не входит в задачи книги; далее приводится беглый обзор этой процедуры, который позволит вам получить о ней общее представление.
Этап 1. Определить «голос клиента»
На данном этапе ставятся задачи понять, чего хотят ваши клиенты и почему им нужна ваша услуга / продукт (критически важные характеристики), систематизировать собранную информацию, выявить ее структурные особенности и определить приоритеты и стратегию. На выходе вы должны получить полный, систематизированный перечень требований клиента; требования с максимальным приоритетом представляют собой входные данные для разработки. В ходе процесса нужно:
а) определить клиентов (внешних, внутренних, государство) данного продукта / услуги: чьи потребности он должен удовлетворять. Вам придется понять, насколько существенны различия в нуждах отдельных подгрупп клиентов (говорят ли они разными «голосами»). Если это так, вам придется собрать информацию о разных сегментах потребительского рынка и выявить различия между ними. Типовые факторы сегментации: экономическая информация (частота покупок, приносимый доход и т. д.), описательные факторы (географические, демографические, характеристики продукта / услуги, отрасль) и предпочтения в отношении продукта / услуги (цена, ценность, особенности). Вам необходимо сосредоточиться на сегментах, которые соответствуют бизнес-стратегии вашей компании. Не забывайте, что не все клиенты представляют для компании одинаковую ценность;
б) изучить клиентов. Используйте маркетинговые исследования, целевые группы, интервью, опросы и т. д. в зависимости от обстоятельств. Помимо проактивной информации о клиентах, обращайтесь к отчетам о маркетинговых исследованиях, экспертным оценкам, отраслевым отчетам, мнению конкурентов, информации в Интернете. Представьте свои решения в виде плана изучения клиента (рис. 3.4);
в) проанализировать собранную информацию. Задача – преобразовать данные о «голосе клиента» в клиентские требования.
Рис. 3.4. Пример плана изучения клиента
План изучения клиентов помогает структурировать групповые решения в отношении сегментов рынка, которые охватит исследование вопросов, сколько представителей каждого сегмента планируется рассмотреть (интервью, целевые группы, опросы) и с какой целью.
Чаще всего для этого используются инструменты, которые называются диаграммой сродства (чтобы определить основные области) и древовидной диаграммой (чтобы упорядочить и детализировать их).
Осмысление качественных данных – итеративный процесс, который включает в себя интерпретацию и расстановку акцентов. По всей вероятности, уточняя свои представления о нуждах клиента, вы будете обращаться к сбору данных неоднократно (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Методы определения «голоса клиента» в зависимости от поставленной цели
Этап 2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в требования к проекту / эксплуатационным характеристикам
Развертывание функции качества (QFD) представляет собой ориентированный на клиента метод разработки продуктов / услуг. Он делает акцент на «внешние требования» к качеству (компания должна услышать голос клиента, а не полагаться на догадки внутренних экспертов). QFD – очень эффективный метод планирования, который снижает затраты и сокращает длительность разработки (рис. 3.5).
Рис. 3.5. QFD выведет вас на рынок быстрее традиционных методов
Традиционный процесс разработки товара / услуги уделяет недостаточно внимания планированию и сбору информации о «голосе клиента». В результате стадия проектирования обычно затягивается, как и стадия доработки, которая начинается, когда все противоречия улажены. Если с самого начала уделять больше внимания стадии планирования, процесс QFD позволит избежать в дальнейшем многих проблем, сократить общее время цикла и раньше вывести товар на рынок.
Изучение показателей качества, затрат и скорости
Раньше при изучении клиента основное внимание уделялось вопросам качества и затрат. Но теперь, когда ваша организация становится бережливым предприятием, не забудьте включить в свое исследование вопросы, касающиеся времени выполнения заказа, срока поставок и т. д.
QFD включает несколько видов анализа, увязанных со структурой «домика качества». Последний позволяет в сжатом виде представить огромное количество информации: какие пожелания высказали клиенты, какова значимость данных потребностей, как эти потребности преобразуются в функциональные требования и каков уровень конкурентоспособности предлагаемого продукта / услуги. На рис. 3.6 дан пример компании, изучающей процесс выдачи ссуд.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
