Автор книги: Майкл Джордж
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Рис. 3.6. QFD-анализ процесса выдачи ссуд
Эта форма, названная «Домик качества», – важнейшая составляющая процесса QFD. Она обобщает важнейшие результаты поиска и решений, принятых рабочей группой в процессе планирования. Слева представлен перечень функциональных возможностей, желательных для клиента, и их важность (в данном случае: чего хочет клиент, подающий заявление на получение ссуды). В верхней части показано, какие очевидные возможности компании позволят выполнить эти требования и какова взаимосвязь между этими возможностями («крыша» с символами). Правая сторона отражает конкурентоспособность компании в области удовлетворения требований клиентов. Рабочая группа заполняет эту форму постепенно, в ходе процесса QFD.
Здесь мы не будем вдаваться в дальнейшие подробности – в главе 14 вы найдете пример, как осуществляется разработка одного внутреннего процесса компании с применением инструмента QFD, а также более подробный рассказ о «Домике качества» и его роли в разработке услуги / продукта.
ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 3: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Методология DMAIC (Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль), которая ассоциируется с шестью сигмами, подразумевает самое пристальное внимание к «голосу клиента». На стадии «Определение», например, инструкции по формулировке задания группы включают учет любой доступной информации о «голосе клиента», относящейся к данному проекту, и определение целевых показателей на основе нужд клиента. (Если данная информация отсутствует, рабочая группа должна собрать данные о «голосе клиента», прежде чем переходить к следующему этапу.)
Кроме того, становится все более популярным включать представителей клиентов в состав рабочих групп. (В главе 12 и главе 13 приводятся примеры проектов, в которых участвуют клиенты.)
ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 4: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ И КОМПЛЕКСА НЕОБХОДИМЫХ НАВЫКОВ С УЧЕТОМ НУЖД КЛИЕНТА
Организации, которые по-настоящему учатся смотреть на вещи глазами клиента, как правило, принимают меры, чтобы мнение клиента (внутреннего или внешнего, в зависимости от ситуации) учитывалось всеми сотрудниками, а не только менеджерами, принимающими стратегические решения, и теми, кто участвует в проектах шести сигм.
Пример такого подхода приводит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics (SHC). Он руководит несколькими логистическими службами (доставка почты и т. д.), а также снабжением и заключением договоров.
«Материально-техническое снабжение так или иначе ежедневно затрагивает интересы любого клиента, – говорит Гейч. – Поэтому в первую очередь мы должны были добиться, чтобы наша группа снабжения осознала, как серьезно их деятельность отражается на конечных результатах медицинского обслуживания». Несколько лет назад, когда эта работа только начиналась, Гейч нарисовал картинку: в центре были пациенты, их окружали те, кто непосредственно занимается оказанием медицинской помощи, а следующий концентрический круг представлял собой остальную часть организации. «Любой вид нашей деятельности затрагивает элементы этого рисунка. Если мы попадаем в цель, значит, наша деятельность в конечном счете добавляет ценность нашим медицинским услугам», – говорит Гейч.
То, к чему стремился Гейч, знакомо любой организации, намеренной оказывать клиенту услуги высшего качества: «Задача тех, кто работает в снабжении – осознать потребности врачей настолько, чтобы мы могли выявлять возможности, которые не могут найти они сами. Речь идет о вопросах, касающихся ведения переговоров о заключении контрактов, совершенствования технологий и т. д. Наша основная задача – содействовать им на таком высоком уровне, чтобы наша работа помогала непрерывному совершенствованию наших лечебных программ».
Растущее внимание к нуждам клиента не заканчивается на общем уровне. Любая работа группы Гейча пронизана пониманием ценности с точки зрения клиента. Вот один из примеров: почтовый отдел SHC располагает относительно небольшим (хотя и квалифицированным) штатом, который обрабатывает свыше 100 000 единиц почтовой корреспонденции еженедельно. «Что касается почтовых услуг, критическая точка создания ценности – сортировка корреспонденции, – поясняет Гейч. – Окончательное распределение и время доставки почты представляют собой результат этой операции. Увидев, какие объемы почтовой корреспонденции проходят через это небольшое помещение, вы поймете, что, если мы не сумеем оперативно рассортировать все эти отправления, они попадут не туда, куда нужно, не тому, кому следует, или придут не вовремя». Поэтому персонал почтового отделения стремился приобрести знания и навыки, чтобы справиться со своей задачей.
Ежегодные оценки, подобные этой, помогают специалистам по материально-техническому снабжению не отставать от меняющихся нужд организации, совершенствуя имеющиеся навыки или приобретая новые.
Такая работа не только позволяет совершенствовать услуги, но и способствует повышению статуса многих сотрудников группы материально-технического снабжения: «Наш директор по снабжению и его персонал, к примеру, перестали подсчитывать, сколько заказов на поставку выполняется в день и сколько позиций включает в себя каждый заказ, что позволяет им более профессионально выполнять свои обязанности, то есть представлять, что происходит на рынке, чтобы держать лечащих врачей в курсе новых технологий и новых возможностей, и принимать оптимальные в экономическом отношении решения по удовлетворению нужд SHC».
Сформировать такие установки и заняться изменением профессионального имиджа в группе материально-технического снабжения и, что еще важнее, в других группах SHC было непросто. «Поначалу отдел материально-технического снабжения воспринимал перемены, происходящие в организации, задним числом, – говорит Гейч. – Теперь мы стали неотъемлемой частью системы предварительного планирования, поскольку предлагаем интеллектуальные услуги, опирающиеся на глубокие профессиональные знания. Это отрадно сознавать как отдельным сотрудникам, так и отделу материально-технического снабжения в целом, и мы постоянно стремимся повышать свой профессионализм вместе с другими коллегами».
Устранение сложности в результате устаревания услуг
Этот метод использовался группой материально-технического снабжения Ника Гейча для постоянной переоценки своей деятельности, чтобы выяснить, по-прежнему ли выполняемая работа создает ценность для организации. Метод представляет собой модель, которую можно адаптировать к любой услуге как для внутреннего, так и для внешнего клиента. Если в комплексе ваших предложений есть устаревшие услуги, это порождает избыточную сложность и лишние затраты (подробнее см. главу 5).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мег Уитмен, генеральный директор интернет-магазина eBay, рассказывает в интервью журналу American Way (15 апреля 2002 года), что представляет собой подлинная ориентация на потребителя и как важно прислушиваться к голосу клиента.
American Way: Иногда вы принимаете некоторых клиентов в своей штаб-квартире для личной беседы с ними, не ограничиваясь онлайновыми и телефонными контактами. Как вы считаете, так ли это необходимо?
Мег Уитмен: Вы имеете в виду нашу программу «Голос клиента»? Каждые два месяца мы приглашаем 12 клиентов eBay в Сан-Хосе, чтобы они могли лично поделиться своими впечатлениями о работе eBay. Клиенты встречаются с высшим менеджментом практически каждого отдела, включая отделы маркетинга, обслуживания клиентов, стратегический, технологий и работы с общественностью. Во время таких встреч мы получаем ценнейшую информацию о функциях и услугах, которые работают хорошо, и о том, как усовершенствовать прочие. На протяжении шести месяцев после встречи в Сан-Хосе мы проводим с этой группой ежемесячные сетевые конференции, обсуждая актуальные проблемы. Такая программа обеспечивает нас важной информацией, поступающей непосредственно от фокус-группы постоянных, надежных и активных клиентов.
American Way: Модернизировав раздел для коллекционеров, вы получили от клиентов почти 10 тыс. рекомендаций и замечаний. Вам не кажется, что это слишком?
Мег Уитмен: Внося изменения в наш сайт, мы всегда опираемся на мнение пользователей. Они прекрасно знают наш сайт, некоторые работают с ним до восьми часов в день. Когда группа, которая ведет страницу для коллекционеров, решила, что пора изменить структуру этой постоянно расширяющейся категории, мы обратились к нашим пользователям и попросили рассказать, как они используют раздел.
В результате страница превратилась в портал для коллекционера. Его структура усовершенствована, стала более удобной для пользователя и лучше отражает разные категории, интересующие наших пользователей.
Можно сказать, что непосредственное и оперативное взаимодействие с клиентами позволяет им стать частью команды, которая занимается разработками. Их участие повышает эффективность работы нашего менеджмента. Так, например, один из пользователей предложил ускорить аукцион для нетерпеливых участников торгов, и мы создали раздел Buy it Now («Купи немедленно»), который позволяет покупателям закончить торг при назначенной цене. Теперь 45 % предлагаемого ассортимента можно приобрести, используя эту опцию, что позволяет привлечь больше покупателей и помогает завершить торги гораздо быстрее.
Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами.
Преимущества такого подхода иллюстрируют цитаты, касающиеся See’s Candies, приведенные в начале главы. Они объясняют, какова отправная точка неустанного внимания к клиенту. Вы должны позаботиться о том, чтобы он получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной экономической прибыли. Качество может определять только клиент.
История успеха № 2. Bank One не только крупнее, но и лучше
Как и другие ведущие банки в отрасли, где происходит слияние предприятий, Bank One[12]12
В 2004 году Bank One был поглощен JPMorgan Chase & Co. и продолжил свое существование под общим названием JPMorgan Chase. Прим. ред.
[Закрыть] становится все крупнее и крупнее. Несколько лет назад здесь поняли, что пришла пора стать лучше. Именно поэтому по инициативе Лью Фишера, руководителя подразделения National Enterprise Operation (NEO), была развернута программа, которая привнесла в NEO методы бережливого производства и шести сигм. Лью Фишер возглавил эти преобразования, реформируя действующую структуру и организационную культуру. Изменения охватили все организационные уровни и принесли с собой несложные инструменты для решения проблем и новое мышление. Постепенно, по мере развития и совершенствования, началось использование более сложных аспектов метода «бережливое производство + шесть сигм».
«БИЗНЕС-ИДЕЯ»: ВЫЖИТЬ… И ПРЕВЗОЙТИ ВСЕХ
Если вы спросите персонал NEO из Bank One, почему их подразделение уделяет так много внимания совершенствованию, первое, что вам ответят, – сегодня их мотивы уже не те, что были вначале.
Майк Фишбах, старший вице-президент группы National Enterprise Operation (NEO), говорит, что после перемен, которые компания претерпела в 1990-х годах, первой побудительной причиной было самое обыкновенное стремление выжить. «Нам нужно было взяться за непредсказуемое и сделать его предсказуемым и стабильным, – говорит он. – Мы не стремились стать лучшими, мы хотели овладеть ситуацией и контролировать ее».
Спустя два года их усилия принесли плоды, и положение изменилось. Сегодня речь идет о таких целях, как:
• стабилизация основ;
• непревзойденное качество услуг;
• стимулирование роста выручки;
• формирование культуры высокого качества.
Критерии успеха также изменились от «удастся ли нам удовлетворить основные потребности клиентов» до таких четко выраженных показателей, как прибыль на акцию. Когда речь идет о такой отрасли, как банковское дело, это означает максимизацию доходов от всех видов деятельности и снижение затрат операционного отдела банка. «Мы можем совершенствовать свою повседневную работу, – говорит Фишбах, – но если мы не затронем при этом инфраструктуру, здания, оборудование, не обратим внимания на потери, прибыль на акцию не вырастет». Иными словами, думая только о качестве, Bank One не сумеет решить поставленные задачи. Нужно также уделять внимание скорости и затратам. «Все это мы делаем с одной-единственной целью – повысить доходы банка», – говорит Фишбах.
Историю Bank One нам рассказали Майк Фишбах, старший вице-президент National Enterprise Operation (NEO), Дэррил Грин, старший вице-президент группы National Performance Consulting (NPC) в составе NEO, и два его сотрудника – консультанты Джим Камински и Тим Вильямс.
Дополнительные сведения о банковской системе мы получили от Боба Делеу (президент), Брайена Кэри (исполнительный вице-президент) и Джо Уолша (исполнительный вице-президент) компании DeLeeuw Associates.
FOCUS 2.0: КУРС НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Первые мероприятия по совершенствованию в NEO были нацелены на определение критериев эффективности работы и выявление возможностей. Focus 1.0 представлял собой простой метод решения проблем, позволяющий преодолеть упущения. Старший вице-президент Дэррил Грин сравнивает Focus 1.0 с инструментом «разминка» (workout), которую использовали в GE: несложная стратегия коллективного решения проблем – люди собираются для совместного рассмотрения вопросов и принятия оперативных решений о тактических действиях в пределах своей компетенции. Но Лью Фишер, руководитель подразделения NEO, отдавал себе отчет в том, что для совершенствования NEO этого метода недостаточно.
В начале 2002 года на свет появилась программа совершенствования нового поколения Focus 2.0. По сравнению с Focus 1.0 она уделяла гораздо больше внимания задачам бережливого производства (устранение сложности, повышение скорости процесса). Focus 2.0 был основан на «подходе исследователя»: люди выполняли пилотные и демонстрационные проекты, достигали успеха и, таким образом, становились сторонниками метода «бережливое производство + шесть сигм». Развертывание планировалось осуществить в три этапа.
2002
Опробовать концепцию. Создать импульс. Создать необходимую инфраструктуру
2003
Успех в проектах должен соответствовать оперативным планам. Наращивание инфраструктуры
2004
Полномасштабное развертывание
«Одна из основных сложностей в начале работы – необходимость поверить в процесс, – говорит старший вице-президент Дэррил Грин, сам «мастер черного пояса» шести сигм, которому приходилось возглавлять внедрение трех основных методов совершенствования (бережливое производство, шесть сигм и проектирование по критерию шести сигм). – Один из способов справиться с этим – выбрать направления, которые важны для тех, кто будет заниматься реализацией программы, и всемерно содействовать их совместной работе. Люди колебались, пока мы не сказали: “Мы поможем в работе над вашим проектом и выделим вам все необходимые ресурсы”. Тогда они согласились: “Хорошо, пожалуй, мы попробуем”».
Поскольку пока сотрудники находятся на демонстрационной стадии внедрения, основное значение придается тому, что инженеры называют «экспериментальным этапом», но применительно к методу «бережливое производство + шесть сигм». Сейчас накопление критической массы знаний и поддержки не являются приоритетом. Такая работа в соответствии с планом развертывания начнется позднее. Именно поэтому Bank One отложил два вида мероприятий, с которых начинает большинство компаний.
1. Массовое обучение сотрудников. В Bank One не проводились массовые тренинги, не считая обучения основной группы экспертов. Тем не менее, по мере того как в Focus 2.0 начинают принимать участие все большее число сотрудников, здесь происходит постепенное формирование базы знаний. Джим Камински говорит: «Не думаю, что мы будем проводить мероприятия по формальному обучению бережливому производству и шести сигмам, пока для этого в целом организация не созрела. Мы еще не исчерпали возможности решения фундаментальных проблем с применением более простых инструментов».
2. Создание команд, работающих над проектами. Подразделение NEO Bank One избегает использования модели целевых групп, работающих над проектами. По иронии судьбы, привлечь к работе больше людей банку позволяет менее структурированная модель, поскольку она не требует специального обучения или долгосрочных обязательств. Чем больше сотрудников участвует в работе, тем шире сфера действия Focus 2.0. «Энергия и энтузиазм участников дают нам тот импульс, которого мы не смогли бы получить, создавая проектные группы, – говорит Джим Камински. – Кроме того, перераспределение рабочей нагрузки, которого требует создание таких групп, повлекло бы за собой нежелательные для Bank One последствия. Такой группе пришлось бы делать непростой выбор, это заставило бы ее принять на себя слишком тяжелый груз ответственности и т. д.» (Тем не менее в будущем планируется использовать более традиционные формы групповой работы.)
СОЗДАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ FOCUS 2.0
Если в NEO не проводят массового обучения и не создают целевые проектные группы, чем же они занимаются? Каждый, кто изучал шесть сигм, знает: стабильная инфраструктура – основа успеха этого метода там, где все предшествующие методы совершенствования потерпели неудачу. Наличие формальной взаимосвязи между разными уровнями менеджмента и обладателями различных поясов создает механизм более эффективного отслеживания проектов совершенствования и обеспечивает взаимосвязь приоритетов бизнеса и результатов работы.
Однако быстрое формирование многочисленного, обученного корпуса «черных» и «зеленых поясов» было для Bank One неприемлемо. Здесь выбрали иной подход к созданию инфраструктуры. Она опирается на две составляющих: 1) простую структуру, 2) немногочисленное число внутренних экспертов.
Составляющая № 1. Простая структура
Майк Фишбах и его коллеги – ветераны шести сигм и других мероприятий по непрерывному совершенствованию. Они повидали достаточно, чтобы знать, каковы причины неудач. «Многие компании, работающие в сфере услуг, пытались применять сложные инструменты шести сигм или бережливого производства, не закладывая основ культуры, которая обеспечивает стабильность и совершенствование, – рассказывает Фишбах. – Порой им удавалось успешно осуществить несколько проектов, но вскоре вся программа разваливалась».
Вывод очевиден: в банках и иных учреждениях, не имеющих продолжительного опыта непрерывного совершенствования, следует начинать с основ, лишь это обеспечит жизнеспособность дальнейших усилий. «Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание закладке фундамента и начинаем именно с него», – продолжает Фишбах.
Основу непрерывного совершенствования, как он это называет, представляет собой действующая структура, обеспечивающая повышение эффективности на всех уровнях. По мере продвижения вверх по структуре NEO, начиная с переднего края, можно увидеть, что каждый следующий уровень пользуется все более сложными инструментами и методами для постановки целей, измерения и повышения эффективности работы (проведение анализа деловой активности, устранение разрывов при помощи инструментов решения проблем, торжества по случаю достижений и т. д.).
Несмотря на то что инструменты бережливого производства и шести сигм применяются на практике, сами эти термины употребляются в Bank One нечасто. Здесь предпочитают начинать с основ и вводить новые более мощные инструменты и более строгие методы постепенно. «В Bank One мы не используем термины вроде “бережливое производство”, поскольку этим мы лишь возведем ненужные барьеры, – говорит старший вице-президент Дэррил Грин. – Люди говорят нам, что им нужно решить проблему, мы помогаем им сделать это, обеспечивая их инструментарием решения проблем. В результате люди применяют бережливое производство, не испытывая беспокойства, которое неизбежно при чересчур организованном изучении нового метода, засилье незнакомой терминологии, инструментов и т. д.».
Составляющая № 2. Внутренний опыт
Вторая составляющая инфраструктуры – люди, которые содействуют усвоению концепций и внедрению методов. В подразделении NEO Bank One эту роль исполняет группа National Performance Consulting (NPC). Штат NPC укомплектован специалистами, владеющими передовыми методами решения проблем (речь идет как о бережливом производстве, так и о шести сигмах). Эти специалисты поддерживают тесную связь со всеми уровнями: высшим и средним менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь поддержкой усовершенствований и обучением, а временами отслеживая отдельные виды деятельности.
Если бы такая модель существовала продолжительное время, возникла бы опасность, что «повышение качества» превратится в работу небольшой горстки специалистов. Но не забывайте, что Bank One избрал для внедрения «подход исследователя» и что первые достижения используются здесь для распространения знаний и создания позитивного импульса. Кроме того, приоритеты NPC определяются приоритетами подразделений, а ресурсы NPC работают на эти приоритеты. NPC и Focus 2.0 воспринимаются как методы, помогающие людям достичь цели, стоящей перед предприятием.
РАЗВЕРТЫВАНИЕ FOCUS 2.0
В течение нескольких последних лет перед всеми подразделениями NEO была поставлена задача снижения удельных издержек. Добиться существенной оптимизации удельных издержек без анализа деятельности предприятия трудно. Необходимость повышения производительности подготовила почву для применения Focus 2.0. «Мы поняли, что настало время для внедрения Focus 2.0, поскольку все отделы искали пути совершенствования», – говорит Дэррил Грин. Focus 2.0 стал средством вовлечения в процесс как рядовых сотрудников, так и среднего и высшего менеджмента – эта программа вооружала всех инструментами и методами повышения эффективности работы.
Именно поэтому Focus 2.0 стал поворотным моментом в практическом аспекте; благодаря этой программе организация, которая традиционно отличалась разобщенностью подразделений, начала осмысливать поток работы от начала до конца. «Руководители основных подразделений задумываются о ценности каждого сотрудника организации, оценивая его работу с точки зрения клиента и осуществляя соответствующие усовершенствования», – говорит Грин.
Формирование общей концепции и назначение приоритетов
Развертывание в группе NEO программы Focus 2.0 началось с ознакомления лидеров подразделений с ее концепциями. Эти люди представили свои идеи проектов, которые соответствовали ключевым для достижения годичных целей позициям операционных планов. Мероприятия по формированию концепции были организованы следующим образом:
• в первый день персонал NPC (внутренние консультанты NEO) провели собеседование с участниками. При этом обсуждались главным образом цели и задачи соответствующего подразделения, эффективность работы с учетом поставленных целей, текущие мероприятия по достижению поставленных целей и задач, препятствия и ограниченность ресурсов;
• во второй день персонал NPC познакомил лидеров подразделений с концепциями [программы] Focus 2.0 (стратегиями с учетом времени, системой «точно вовремя», системой «вытягивания» как противовесом системы «проталкивания» и т. д.). Задача данного собрания состояла в том, чтобы начать совместную работу подразделений и NPC над будущими пилотными проектами для решения вопросов межфункционального реинжиниринга и совершенствования процесса.
Это мероприятие позволило менеджерам обменяться идеями проектов, обсудить перспективы и определить приоритетность проектов по совершенствованию процессов. После этого NPC группа распределила свои ресурсы для работы над приоритетными проектами (в главе 12 и главе 13 содержится подробное описание двух таких проектов).
Мероприятия по усовершенствованию
После того как были выявлены приоритеты совершенствования бизнеса, начался процесс внедрения усовершенствований по общей модели. Практически Focus 2.0 строится на основе ряда мероприятий по усовершенствованию по методу бережливого производства под названием кайдзен, которая предполагает интенсивную работу группы людей в течение нескольких дней. В Bank One мероприятия Focus 2.0 продолжаются пять дней и включают постановку задачи и внедрение принятых решений применительно к потоку создания ценности. Вот как это происходит.
• Цель состоит в том, чтобы взглянуть на процесс или участок работы с точки зрения межфункционального подхода. При новом подходе ставится задача увидеть бизнес-процесс от начала и до конца. Для этого используются совместные совещания смежных подразделений, которые имеют отношение к данному процессу.
• Участниками являются люди, непосредственно вовлеченные в данный процесс и, как правило, несущие ответственность за его элементы. Обычно группа включает 8–12 человек из разных функциональных подразделений. В состав группы входят три категории участников: одну треть составляют те, кто непосредственно занимается данной работой (операторы, мастера); еще треть – это менеджеры и внутренние поставщики, и, наконец, последнюю подгруппу представляют собой аутсайдеры – те, кто смотрит на процесс свежим взглядом, – обычно это члены группы NPC. «NPC продолжает работать с группой и после окончания мероприятий в рамках Focus 2.0, чтобы помочь членам группы преодолеть барьеры, препятствующие внедрению и обеспечить проекту поддержку со стороны менеджмента», – говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.
• Участники мероприятия на несколько дней оставляют выполнение своих повседневных обязанностей. Это, пожалуй, самый сложный аспект таких мероприятий. Никто не желает, чтобы его отрывали от работы. Но группа NPC делает все, чтобы каждое подобное мероприятие было нацелено на решение приоритетных проблем и позволяло добиться осязаемых, поддающихся количественному определению результатов. Такой подход позволяет минимизировать негативные последствия [отсутствие участников на рабочем месте], которые возможны, если время будет потрачено на решение незначительных проблем или мероприятие не обеспечит значительного улучшения показателей.
Подобные мероприятия по усовершенствованию имеют сходную по своей основе структуру, которая модифицируется в зависимости от конкретной ситуации.
День 1 – в послеобеденное время участники тренинга NPC изучают базовые понятия, связанные с тремя концепциями бережливого производства: каково значение времени цикла, как отличить работу, добавляющую ценность, от той, что не добавляет ценность, и как выявить потери. Кроме того, персонал NPC рассказывает о работе, которая предстоит группе участников в течение недели.
День 2 – участники мероприятия рассматривают существующий процесс, опираясь на идеи и инструменты, с которыми познакомились в первый день. Участники обходят предприятие, следуя траектории перемещения обрабатываемого объекта и ставя себя на место объекта, который проходит рассматриваемый процесс. Группа посещает все подразделения, где осуществляются различные этапы процесса, и беседует с теми, кто занимается данной работой. Затем группа составляет карту потока создания ценности («как она есть»), которая отражает основные стадии процесса, работу, добавляющую и не добавляющую ценность, время циклов, количество операций, возвращения на переработку, задержки из-за ожидания в очереди, незавершенное производство, время на транспортировку и т. д.
День 3 – посвящается формулированию проблем и поиску решений методом мозгового штурма. По окончании этой работы команда перестраивает (на бумаге) поток создания ценности или создает карту «как должно быть», где показано, как должен функционировать процесс, чтобы решить выявленные проблемы. Кроме того, разрабатывается план мероприятий по внедрению принятых решений или проводится моделирование в порядке подготовки к четвертому дню.
День 4 – используется для проверки решений и осуществления моделирования на рабочих местах, если это возможно. Группа определяет количественные характеристики усовершенствований, оценивая сокращение времени перемещений, времени ожидания в очереди, объемов незавершенного производства, числа операций, числа бланков и т. д.
День 5 – участники мероприятия проводят для спонсора официальную презентацию результатов.
Участие спонсоров
Лидер группы, проводящей мероприятие в рамках Focus 2.0, и координаторы отчитываются перед спонсором в конце каждого дня (2–4 день). «Такие отчеты гарантируют, что спонсор понимает проблемы и рекомендации, над которыми работает группа, и имеет возможность высказать свои соображения или дать указания. Нам не нужны неожиданности во время итогового отчета на пятый день», – говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Группа NEO определила количественные значения различных показателей успеха для каждого из проведенных проектов. Цифры говорят о том, что:
• сокращение времени цикла варьирует от 30 до 75 %, порой оно измеряется в минутах (длительность одного из процессов администрирования сократилась с 20 до 12 минут), в других случаях исчисляется днями (процесс рассмотрения жалоб вместо 30 теперь занимает 8 дней);
• все финансовые показатели тоже улучшились. Проект, о котором будет рассказываться дальше, позволит Bank One повысить общую выручку. Другие проекты обеспечили снижение издержек или позволили избежать убытков в тысячи долларов.
Как всегда получены и нематериальные результаты: «Теперь, когда мы достигли успеха, спонсоры просят нас взяться за еще нетронутые участки, – рассказывает Тим Вильямс. – Приступая к годовому планированию и определяя приоритеты, мы, где это возможно, предусматриваем в плане мероприятия в рамках Focus 2.0 как один из путей достижения поставленных целей».
ПРОБЛЕМЫ
Само собой, внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в условиях организации, не имеющей традиций совершенствования, связано с определенными проблемами.
№ 1. Время. Очень трудно оторвать людей от выполнения повседневных обязанностей. Преодолевая это препятствие, персонал NPC работает с линейным менеджментом, заботясь о том, чтобы все мероприятия по совершенствованию были оговорены заранее (как и предполагаемые результаты таких 5-дневных проектов) и были нацелены на подлинные приоритеты бизнеса (а значит, рентабельность инвестированного капитала окупит затраченные усилия).
№ 2. Физическое изменение рабочего места. Поскольку работа по оказанию услуг не настолько зрима и материальна, как работа на производстве, те, кто работает в сфере услуг, редко осознают, насколько планировка рабочей зоны отражается на качестве и скорости. В рамках мероприятий Focus 2.0 используются диаграммы, которые показывают, как планировка рабочей зоны влияет на поток операций.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
