Текст книги "Agile-маркетинг в интернете"

Кто наши клиенты?

Стратегия должна досконально описывать, как мы работаем с внешними элементами. И самым важным здесь является ответ на вопрос «Кто наши клиенты?». Работая над ним, мы должны двигаться от общего к частному: на каком рынке мы работаем, для кого мы работаем, кто точно не купит наш продукт, а кто купит? По сути, это продолжение модели STP, о которой мы говорили выше.

КЛИЕНТ – САМАЯ ВАЖНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ КАТЕГОРИЯ, И ВО ВСЕХ СВЯЗАННЫХ С НЕЙ ВОПРОСАХ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ МЕЛОЧЕЙ. ПО СУТИ, ВЕСЬ МАРКЕТИНГ ЗИЖДЕТСЯ НА ПОНИМАНИИ КЛИЕНТА, А ПОТОМУ ВАЖНО ОПРЕДЕЛЯТЬ РЫНОК, ЕГО СЕГМЕНТЫ И СТРЕМИТЬСЯ К МАКСИМАЛЬНОЙ ДЕТАЛИЗАЦИИ.

Есть несколько разных подходов к определению того, кто является нашими клиентами. Во-первых, существует традиционный подход, опирающийся на демографию. Он позволяет описывать нашу аудиторию с точки зрения соответствия тем или иным параметрам (возраст, пол, социальное положение, профессия и т. д.) и давать ей следующие определения: «наши клиенты – это многодетные мамы», «наши клиенты – предприниматели» и т. д.

Однако такой подход не позволяет получать детальную сегментацию (интересы, взгляды, привычки, проблемы), а для эффективной работы с современной аудиторией это очень важно. Поскольку даже в категории «мамы» между потребителями могут быть такие существенные различия, как «мамы за естественные роды» или «работающие мамы» и т. д.

Если мы возьмем сегмент В2В, то увидим примерно ту же картину, но только это будет не демография, а «фирмография», то есть параметры, по которым мы можем сегментировать компании (регион, размер, способ управления, способ принятия решений, занимаемая ниша, капитализация). Однако более продвинутый подход предполагает создание сценариев того, в какой ситуации нашим продуктом или услугой могут воспользоваться, когда они необходимы.

Тогда мы говорим о ситуации, о расстановке сил, а не о статике. Потому что если мы не просто определяем профиль клиента, а говорим о его потребностях и взаимодействии с ним, то цифровой портрет становится трехмерным. С одной стороны, мы видим продукт (услугу), а с другой – потребление. Мы сразу моделируем гипотетическую ситуацию, когда ценность, которую мы создаем, будет в наибольшей степени восприниматься рынком.

Здесь важно отметить, что исключающий вопрос не менее важен. Потому что когда мы спрашиваем «Когда/кто точно не купит?», мы также получаем важную информацию о своей аудитории.

В поисках новой аудитории

С точки зрения более гибкого подхода мы можем тестировать ситуации, в которых наш продукт нужен и в которых в нем нет необходимости. Различные аудитории могут использовать различные сценарии.

В книге «Стратегия голубого океана», о которой мы говорили выше, есть пример с вином [yellow tail]. Оно появилось на американском рынке всего лишь в 2001 году, а уже в 2003 бренд занял первое место в американском винном импорте, в 2005 продажи возросли почти в 10 раз, в 2009 году составили более 11 миллионов девятилитровых ящиков (12 бутылок на ящик). К настоящему моменту компания Casella Wines, являющаяся собственником торговой марки [yellow tail], перерабатывает около 10 % всего винограда, производимого в Австралии. Ее вина поставляются в десятки стран света, а совокупный оборот уже превысил 1 миллиард долларов. Каждая пятая бутылка австралийского вина, отправляющаяся на экспорт, несет на этикетке название [yellow tail] («Желтый хвост»).

До появления [yellow tail] считалось, что винный рынок находится в состоянии глубокого кризиса перепроизводства, поэтому никакие быстрые и масштабные изменения на нем невозможны в принципе. Что же сделала небольшая компания, основанная в южноавстралийском регионе Риверина семьей выходцев из Италии, для того, чтобы достичь такого успеха?

Компания лишила покупателей мук выбора и необходимости знать много о регионах, способах производства, сортах винограда. [yellow tail] стал первым винным брендом, заявившим, что для получения удовольствия покупатель не обязан знать о вине что-либо. На этикетке изображен лишь кенгуру, понятное английское название, броский слоган и современное «про-компьютерное» написание названия, в котором используются квадратные скобки, – все это позиционировало новое вино как общедоступный, простой и современный продукт. Кроме того, на первой стадии развития было всего два вида вина – красное (шираз) и белое (шардоне), – что существенно упрощало задачу выбора его на полке.

Целевая аудитория была не просто расширена, она была сменена с образа умудренных опытов гурманов на участников демократичных вечеринок, студентов. Помимо этого, вино было предложено аудитории по доступной цене и в любом уголке США, поскольку Casella Wines договорилась с одним из крупнейших американских дистрибьюторов вина и другого алкоголя компанией W.J. Deutsch & Sons, имеющей большой опыт в продаже бюджетных вин, ориентированных на широкий круг потребителей.

Как видим, даже в традиционных нишах возможно совершить прорыв, если сделать ставку на правильную аудиторию и подобрать для продвижения правильную стратегию. Помните, мы говорили выше о прорыве, который совершила Apple в часовой индустрии? Так вот это тоже об этом.

Также немало прорывов сегодня продолжает совершаться в музыкальной индустрии, которая становится все доступнее благодаря стриминговым сервисам и технологиям, которые могут использовать обычные талантливые люди, а не только те, кто найдет продюсера. Так, недавно стало известно, что стоимость оборудования в студии популярной певицы Билли Айлиш, получившей в 2020 году пять премий «Грэмми», не превышает 3 тысячи долларов. Об этом рассказал в своем интервью брат певицы, который помогает ей в записи альбома. Все новые хиты Билли Айлиш были записаны на достаточно скромном оборудовании, установленном в спальне их дома.

Этот пример наверняка вдохновит многих, и в музыкальную индустрию пойдет еще больше людей, чем раньше. Это значит, что и потенциальных клиентов для тех, кто хочет предлагать услуги на этом рынке, также станет больше. Однако если мы прямо сейчас возьмемся делать сервис для музыкантов, то увидим, что это достаточно большой сегмент, крупный разношерстный рынок, на котором присутствуют не только музыканты различных направлений, но и вообще много людей разных профессий, включая вокалистов, гитаристов, барабанщиков, диджеев, продюсеров, настройщиков, сценаристов, звуковиков, представителей музыкальных студий и т. д. Они обладают разным уровнем подготовки, разными ожиданиями, и для того, чтобы выяснить, кто из них действительно является нашими клиентами, помогут подходы, о которых говорилось выше.

Но и здесь мы должны быть готовы к тому, чтобы быть гибкими. Да, музыкальная индустрия каждый день дает все больше шансов для входа в нее, но необходимо успевать за скоростью изменений на этом рынке. И вот здесь нам очень поможет Agile, в котором, в отличие от классического подхода, нет никакой конкретики: целевая аудитория, а также конкуренты могут появляться, исчезать, правила постоянно меняются, как и расстановка сил. Помимо этого, уже сейчас музыкальный рынок, как и многие другие, испытывает на себе влияние новых технологий. И не исключено, что уже в скором времени танцевальную музыку будут писать роботы и нейросети. Эксперименты в этом направлении уже идут, и, безусловно, это событие изменит всю креативную индустрию, ведь производительность искусственного интеллекта по сравнению с людьми гораздо выше, и им не нужна зарплата.

Итак, Agile-подход, применяемый в маркетинге, поможет гибко реагировать на изменения и проводить тестирование различных компонентов по принципу модулей. Включая, например, тестирование аудитории и ее отдельных сегментов. Ведь на рынках, охватывающих сразу несколько пользовательских групп, проведение регулярных исследований сегментов этих групп необходимо. Если мы возьмем направление обучения, то здесь это могут быть и студенты, и бизнесмены, и домохозяйки, и путешественники, и специалисты, решившие поменять квалификацию, и т. д. И в спринтах можно проверять работу тех или иных сегментов, работу маркетинговых каналов (запустить рекламу в TikTok), новые свойства продукта и т. д. Говоря о тестировании, важно отметить, что лучше всего осуществлять его последовательно, не мешая одномоментно различные инструменты, группы, данные. Кроме того, естественно, что в рамках стратегии должно быть грамотно организовано взаимодействие внутри команд(ы).

При этом важно не забывать, что основной задачей маркетинга является не тестирование и проверка гипотез. Это замечательно, но первостепенное значение имеют рост и развитие бизнеса, его прибыльность. Данные и гипотезы важны с тех позиций, что они позволяют совершать дальнейшие более выверенные и правильные шаги, потому что через данные мы получаем проверенную информацию о клиентах, о рынке и о том, насколько верными были предыдущие решения.

Потому в маркетинге на каждый спринт нужно закладывать бизнес-метрику, чтобы в первую очередь решалась бизнес-задача: привлечение клиентов, увеличение среднего чека, увеличение охвата в соцсетях, а уже потом проводить тесты и проверять гипотезы.

7 глава
Работа команды

В этой главе рассмотрим, как должна работать команда по Agile-маркетингу, какие методы взаимодействия и инструменты лучше всего использовать. Тут мы обратимся к двум самым популярным методологиям для управления проектами – Scrum и Kanban, которые наиболее часто применяются сторонниками Agile.

Прежде всего несколько слов о том, чем Agile так хорош для маркетинга. Как мы уже говорили, эта сфера сегодня подвергается изменениям еженедельно, а иногда и ежедневно. События, которые происходят в мире, очень быстро отражаются на информационном поле, на коммуникациях, на проблемах и потребностях аудитории. Если следовать классическому подходу с его не очень гибкой системой планирования и отсутствием возможности вносить быстрые изменения, проводить тесты, вряд ли получится идти в ногу со временем. Помимо того, что Agile – это не просто гибкость, а контролируемая гибкость за счет использования блоков с четко определенной ответственностью за результат. И эта методология может помочь не только сэкономить время и ресурсы при реализации проектов, но и избежать срывов, переносов и прочих внештатных ситуаций.

Scrum и Kanban в командном зачете

Следование Agile при реализации маркетинговых проектов предполагает, что команда не опирается только на заранее созданные подробные планы. Гораздо важнее для специалистов ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет участников проекта экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

Scrum и Kanban – представители методологий Agile-семейства. Оба считаются гибкими и итеративными. Перед тем, как разобраться в разнице между ними, давайте кратко поговорим о том, что их объединяет.

Scrum основан на структуре. Его главная особенность состоит в том, что над каждым проектом работает универсальная команда специалистов, к которой присоединяется еще два человека: владелец продукта и Scrum-мастер. Первый соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта, второй помогает первому организовать процесс: решает бытовые проблемы, проводит общие собрания, мотивирует команду и следит за соблюдением Scrum-подхода.

Scrum делит рабочий процесс на спринты – обычно это периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце обсуждаются результаты, а команда начинает новый спринт. Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

Kanban основан на балансе. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить гармоничное сбалансированное взаимодействие разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда программисты или аналитики работают сутками, а SMM-щики жалуются на отсутствие новых задач.

В Kanban нет ролей владельца продукта и Scrum-мастера, вся команда едина. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др.

Ключевой показатель эффективности в Kanban – это среднее время прохождения задачи по доске. Если она проходит быстро, значит, команда работала продуктивно и слаженно. Если затягивается, необходимо разобраться, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

Для визуализации Agile-подходов используют доски: физические и электронные. Они позволяют сделать рабочий процесс открытым и понятным для всех специалистов, что важно, когда у команды нет одного формального руководителя.

Основная разница между Scrum и Kanban – в длине итераций. В первом они не превышают 2 недели, и до конца спринта новые задачи не ставятся, во втором они не ограничены во времени, и список заданий можно постоянно пополнять.

В Scrum задачи принято оценивать в Story points или в часах. Без оценки не получится сформировать спринт, ведь нам нужно знать, успеем ли мы сделать задачи за 2 недели. Через 2 недели мы получаем ценную статистику – сколько часов или Story points команда смогла сделать за спринт. Velocity – это производительность команды за один спринт. Этот параметр позволяет Scrum-мастеру предсказать, где команда будет через 2 недели.

Kanban дает больше гибкости, если под гибкостью понимать частоту смены приоритетов. Допустим, вчера началось тестирование нового инструмента, а уже сегодня команда узнала, что у него нулевая эффективность. Специалисты могут доработать его «на лету», переделав настройки.

Вместо того, чтобы использовать временные рамки для управления своей работой, как это делает команда Scrum, команда Kanban применяет ограничения WIP. Каждое состояние работы имеет верхний предел продуктивной работы.

Пределы WIP варьируются от команды к команде и от одного состояния работы к другому. Например, ваша команда из пяти человек может иметь ограничение WIP 10 в столбце «Выполнение», что позволяет каждому человеку работать над двумя вещами одновременно. Однако лимит проверяемой работы может отличаться в зависимости от того, сколько времени занимает этот этап рабочего процесса, сколько человек назначено для проверки работы и других факторов.

В Kanban не принято делать оценку. Это опционально, команда решает сама. Здесь нет понятия «скорость работы команды», считается только среднее время на задачу. Время это считается с помощью специального отчета – Cycle Time.

В отличие от Scrum, Kanban не предписывает способ управления работой, регулярные встречи и не создает уникальных ролей в команде. Этот подход предполагает, что у вас уже есть какая-то форма процесса управления работой, и вы хотите постоянно улучшать ее. Это делает Kanban более легким, чем Scrum, для маркетинговых команд, потому что вы можете начать Kanban с небольшими затратами на обучение.

Kanban также легко адаптируется к меняющимся условиям. Никакие две команды – даже в одном отделе – не реализуют его одинаково. Это имеет смысл: узкие места в рабочем процессе каждой команды различны, поэтому стратегия улучшения каждой команды также различна.

Таким образом, можно сделать вывод, что в Scrum наша цель – закончить спринт, в Kanban – задачу. Agile – очень гибкая методика, и таковыми являются оба этих подхода, однако Kanban более гибкий. Если сравнить основные рассматриваемые нами подходы к реализации проектов с транспортом, то можно сказать, что классический подход – это не очень новый экспресс. Он движется без остановок в пункт назначения, иногда медленнее, иногда быстрее, по пути что-то ломается, но полную информацию о неисправностях мы узнаем лишь в конце пути. И ремонт можно будет произвести не раньше. Scrum – это автобус, который останавливается время от времени, но лишь на определенных остановках, где люди выходят и выходят группами. А Kanban – это микроавтобус, который останавливается там и тогда, где хотят пассажиры.

Маркетинговая команда в Agile: особенности работы

Маркетинговая команда может управляться посредством этих подходов. Учитывая все вышесказанное, выбирать подход необходимо исходя из целей и особенностей проекта. Если речь идет о новом маркетинговом инструменте, то для его тестирования и внедрения лучше использовать Scrum, поскольку с его помощью проще контролировать сроки реализации проекта. Кроме того, Scrum предполагает много коммуникаций внутри команды: специалисты обсуждают весь бэклог¹[2]2
  ¹ Подробнее о бэклоге в следующей подглаве «Инструментарий».


[Закрыть]спринта перед стартом, задают вопросы авторам задачи (UX, продакт-менеджерам, бизнес-аналитикам), оценивают задачи сообща с помощью Planning Poker. Scrum помогает детально погрузить команду в суть продукта.

После того как инструмент начинает активно использоваться и возникает взаимодействие с аудиторией, появляется потребность в работе над HADI-циклами, начинают регулярно тестироваться различные гипотезы. В этот период большие задачи дробятся на десятки маленьких, которые необходимо выполнять оперативно и нередко в непредсказуемой последовательности. И для этого как раз идеально подходит Kanban.

Маркетинговым командам, которые решат использовать Kanban для реализации проектов, нужно не забывать следовать нескольким правилам, которые предлагает Дэвид Андерсон, один из ярых сторонников данного подхода:

1. Сосредоточьтесь на качестве: без стремления обеспечить максимально возможное качество маркетинговой работы не имеет значения, сможете ли вы повысить свою производительность.

2. Сокращайте время, необходимое для завершения объема работы и улучшайте ее качество.

3. Делайте все часто: выпуск контента, написание писем по электронной почте, публикации в социальных сетях.

4. Соблюдайте баланс между новыми задачами и завершением текущих.

5. Расставляйте приоритеты в работе.

6. Работайте над предсказуемостью, старайтесь планировать и следовать плану.

Команды, которые плохо воспринимают жесткость Scrum, могут найти свободу в системе Kanban, в то время как те, кому нужна дополнительная изоляция от высшего руководства, могут нуждаться в буфере (Scrum-мастере и владельце продукта).

В свою очередь, для команд, совершенно не привыкших к гибким методологиям, ритуал и постоянство Scrum могут дать чувство безопасности. Kanban чаще используется, когда Scrum начинает выходить из строя, и поэтому может стать хорошей второй итерацией гибкого маркетинга для некоторых команд. Важно не пытаться заставить свою маркетинговую команду создать систему, которая ей не подходит.

Также возможно одновременное использование этих подходов – специалисты называют такую методику Scrumban. В этом процессе Scrum объединяется с доской Kanban, которая помогает командам визуализировать ход проекта.

Помимо этого, какой бы подход вы ни использовали, нужно не забывать о грамотной постановке задач. В маркетинге, в отличие от программирования, где результатом может быть просто написанный код, результат может быть не таким однозначным.

Например, стоит задача запустить промо-кампанию в социальных сетях. И если она стартовала, формально можно поставить здесь «галочку», но на деле нам нужен результат, конкретные метрики, в соответствии с которыми мы можем делать выводы о том, чего мы достигли. И результат может быть не качественным, а количественным. Об этом важно помнить и делать поправку.

Инструментарий

Scrum предоставляет набор инструментов для создания продукта, будь то электронная кампания, программное обеспечение или потребительский продукт. Все инструменты, созданные для работы со Scrum, основаны на аналогичной структуре основных элементов Scrum. Они могут оказаться полезными практически для любой организации, поскольку облегчают общение, организуют рабочую нагрузку и помогают участникам планировать несколько итераций.

Важнейшим элементом любого программного обеспечения для управления проектами Scrum является бэклог. Это такая виртуальная доска или заметки, где перечисляются все задачи и требования для конечного продукта. Крайне важно верно расставлять приоритеты в соответствии со срочностью и важностью каждой задачи.

Другим ключевым элементом приложений Scrum является владелец продукта. Это человек, который управляет функционалом продукта, контролирует, какие функции включить, а какие нет.

Кроме того, как мы говорили выше, все время в Scrum делится на заранее определенные отрезки для выполнения каждой задачи, или спринты.

Для маркетинговых команд, которые работают по Scrum, есть несколько основных инструментов, и мы упомянем ключевые.

Во-первых, это платформа Monday.com – она отлично подходит для управления Scrum-командами и проектами. Это ПО имеет надежные функции отслеживания времени и настраиваемые уведомления и средства автоматизации, что позволяет команде не отвлекаться от главного. Все участники могут создавать, визуализировать и делиться своей дорожной картой, чтобы синхронизироваться с остальными. Бэклоги, результаты и планирование спринта также доступны в интуитивном интерфейсе. Кроме того, у Monday.com очень хорошая визуализация: есть возможность создавать и выгружать графики и анализировать работу.

Также стоит сказать о таком инструменте, как Clarizen. Это профессиональное программное решение для автоматизации сервисов корпоративного уровня, разработанное для ускорения командной работы и тесной интеграции процессов и контента. Основная его задача – ускорение проектов с экономией рабочего времени. Clarizen отлично подходит для большого количества повторяющихся проектов, требующих цикличных процессов, поскольку автоматизация этих процессов довольно гибкая и мощная. Также этот инструмент отличают удобные возможности совместной работы, у него отличная визуализация на информационной панели.

Вместо того, чтобы давать обоснованные предположения, руководители проектов могут принимать точные решения на основе данных, которые связывают выбор проектов и инвестиции с общими приоритетами. Изменение задач и расписаний занимает несколько щелчков мыши, и руководители проектов могут запускать гипотетические сценарии, чтобы заранее увидеть влияние изменений ресурсов до их запуска и оповещать конечных пользователей через личную панель инструментов о любых изменениях их рабочей нагрузки. Поскольку планирование ресурсов является встроенным, Clarizen обеспечивает представление в реальном времени всех доступных ресурсов, расписаний и задач.

Инструмент Yodiz является одним из лучших для работы в очень маленькой команде (три участника или меньше), так как бесплатная версия Yodiz включает в себя 100 % функциональности и возможностей приложения, если пользователей только трое. Кроме того, Yodiz – это совершенно бесплатный инструмент для некоммерческих организаций, инициатив с открытым исходным кодом, неправительственных организаций и университетов.

Также хороши и удобны в использовании инструменты ScrumDo, QuickScrum и Scrumwise – в зависимости от количества пользователей и стоимости можно подобрать любой удобный для вас.

В свою очередь, программные средства Kanban позволяют визуализировать, организовывать и управлять работой наиболее удобным способом. С помощью таких инструментов вы можете легко сократить ненужные операции, автоматизировать некоторые из ваших рабочих процессов и сосредоточиться на работе, которая приносит реальную ценность для ваших клиентов. Преимущества программного обеспечения Kanban для управления проектами состоят в том, что эти инструменты доступны отовсюду, подходят для удаленных команд, обновляются немедленно.

А теперь приведем несколько лучших программных решений Kanban, которые можно использовать для работы над маркетинговыми проектами. Первым из них можно назвать Kanbanize – это платформа, оснащенная рядом функций, позволяющих планировать, организовывать и отслеживать работу на уровне команды и компании. Вы можете воспользоваться мощным модулем аналитики и автоматизировать свои процессы благодаря механизму бизнес-правил. Программное обеспечение чрезвычайно гибкое и поддерживает практически любой вариант использования, плюс оно интегрируется с некоторыми наиболее полезными цифровыми инструментами, такими как Google Drive, Slack, GitHub, GitLab и т. д.

Еще один инструмент для работы с Kanban – это известная многим Jira. Платформа позволяет легко организовывать и отслеживать задачи, фиксировать проблемы, назначать работу и следить за деятельностью команды. С ее помощью можно создавать различные отчеты с помощью, например, диаграммы Burndown, Burn Up, Sprint Report и т. д.

Также довольно популярным среди маркетинговых команд является инструмент Trello. Он удобен и позволяет посетителям начать работу и понять функциональные возможности платформы в течение нескольких минут. Команды могут структурировать и настраивать Trello в соответствии с их конкретными требованиями и рабочими процессами. Вероятно, одним из самых больших преимуществ Trello является то, что он интегрируется с более чем 100 цифровыми инструментами. Это программное обеспечение для управления проектами Kanban подходит для индивидуальных пользователей или небольших групп, которые являются новичками в Kanban.

Поскольку для маркетинговых команд в наибольшей мере подходят именно Kanban-инструменты, скажем несколько слов о том, как сделать работу с ними эффективной.

ИТАК, ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО ДЛЯ РАБОТЫ С ЛЮБОЙ ДОСКОЙ KANBAN – ЭТО ТО, ЧТО ОНА ОТРАЖАЕТ РЕАЛЬНОСТЬ, А НЕ ОФИЦИАЛЬНЫЙ ИЛИ ИДЕАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС ЗАВЕРШЕНИЯ РАБОТЫ В ВАШЕЙ МАРКЕТИНГОВОЙ КОМАНДЕ.

И на нее нужно добавить все важные элементы рабочего процесса, включая одобрение, обзоры, передачи от одного человека другому, публикации. Простейшая маркетинговая доска Kanban может начинаться с пяти столбцов: «Делать», «Создавать», «Проверять», «Тестировать» и «Готово».

В зависимости от типа работы, которую обычно выполняет ваша команда, могут оказаться полезными столбцы только для работы, которая вышла из одного состояния и ожидает перехода в другое. Эти столбцы, известные как буферы, могут помочь некоторым командам визуализировать узкие места. Работа с этим инструментом интуитивно понятна, ее без труда могут освоить специалисты любого профиля. Один раз ознакомившись с правилами ее использования, запустить процессы и управлять ими можно будет довольно просто.