Текст книги "Agile-маркетинг в интернете"

И еще важнее – не терять ее

Важно постоянно оставаться на связи со своей основной аудиторией. Предлагать ей опросы, скидки, готовить для нее специальные предложения. Иными словами, постоянно взаимодействовать и продолжать закрывать ее потребности. Если приводить в пример ИТ-компании, то стоит упомянуть Apple. Сейчас это массовый бренд. Так, недавно вышел показательный отчет, который свидетельствует, что по объемам продаж Apple Watch обогнал всю часовую промышленность Швейцарии. То есть фактически инновационный бренд поменял расстановку сил на традиционном рынке, причем эта революция была совершена посредством всего одного продукта и его трех-четырех основных версий. И это феноменальный маркетинговый успех.

И несмотря на то, что Apple сегодня огромна и успешна, она помнит, с чего все начиналось, и бережно хранит свою ДНК. Они вышли на рынок с Mac, разработанным для профессионалов креативных индустрий (авторы музыки, дизайнеры, монтажеры, видеографы, фотографы), поддерживают качество технологий и софт для этого направления в идеальном состоянии и практически не имеют конкурентов в этом сегменте. Они не теряют своих фанатов и приобретают новых, развивают технологии. Или если взять iPhone, который по сути был продолжением iPod, то есть устройством для прослушивания музыки. Это направление активно развивается, появляются новые программные инструменты, а также различные аксессуары. Музыка всегда тесно ассоциировалась с iPhone и компания продолжает эту линию, с каждым годом зарабатывая на стриминге все больше. Это пример того, как крупная корпорация продолжает поддерживать свою минимально жизнеспособную аудиторию.

Если же говорить о запуске нового продукта или компании, то как быть? А вот именно так, как мы говорили выше: определить для себя небольшую аудиторию, вашего «идеального» клиента, для которого вы будете работать и о чьих потребностях будете волноваться в первую очередь. Можно провести небольшую рекламную кампанию для нее, протестировать на ней ваше рекламное сообщение или ваш продукт. Для этого вы можете воспользоваться такими технологиями, как таргетированная реклама в социальных сетях. Сегодня подход, называемый «микросегментирование», весьма популярен среди специалистов. Он предполагает выбор определенных групп людей по определенным признакам, интересам (иногда это даже несколько десятков или сотен человек) и проведение тестов с ними.

Однако здесь хотелось бы предостеречь от возможного желания выбрать тех, кому гипотетически интересен ваш продукт, и работать только с ними. Этого недостаточно. Важно пойти дальше и сделать выборку из этой группы тех людей, которые купили, откликнулись или иным образом проголосовали рублем в пользу вашего продукта или услуги. И именно эти люди являются минимально жизнеспособной аудиторией. И их нужно вести, не забывать о них, не бросать их. Нередко после покупки, после сделки о клиенте забывают, никак не поддерживают с ним коммуникацию, и в этом кроется ошибка, поскольку таким образом мы сами лишаем себя развития истории взаимоотношений и успеха. А можно делать рассылки, можно приглашать выразить мнение, поучаствовать в розыгрыше, повторить покупку. Если ваша бизнес-модель не предполагает повторных покупок, то необходимо делать допродажи. На любом рынке повторная покупка стоит намного дешевле, чем привлечение нового клиента, причем иногда в десятки и сотни раз в зависимости от рынка. Например, в службах доставки на первом заказе практически ничего не зарабатывают, зато в дальнейшем, когда у них есть лояльный клиент и постоянный покупатель, начинает поступать стабильный доход. Именно поэтому эти компании так заинтересованы в постоянных заказчиках.

В качестве бренда, отлично поддерживающего и развивающего отношения с аудиторией, можно назвать компанию «Додо пицца». Прежде всего, у них очень комфортная, технологичная и действенная программа лояльности. Ее участниками становятся автоматически, бесшовно, делая первый заказ. Номер в программе – это ваш номер телефона, что очень удобно. Бонусные баллы начисляются после первого заказа, отслеживать их можно в приложении, также компания дарит пиццу на день рождения. Додо-рубли, они же баллы, эквивалентны российским рублям и списываются также легко и просто. Далее, у «Додо пиццы» очень технологичная система логистики. Заказы сразу попадают на мониторы в цех, многие процессы автоматизированы, что позволяет компании быстро справляться как с малыми, так и с большими объемами заказов. Правило «если ждете более 60 минут, получаете пиццу в подарок» отлично работает. Плюс в точках продаж пиццы есть различные макеты для сборки, игры для того, чтобы посетители не просто приходили в пиццерию, но и проводили там как можно больше времени, делая повторные заказы.

Также важно продолжать общение с аудиторией после совершения покупки, чтобы узнавать мнение о продукте или услугах, развиваться в соответствии с потребностями клиентов. Некоторым брендам кажется важным расспрашивать только тех, кто не совершил покупку или отказался от выгодного предложения, а лояльным покупателям время не уделяется. Вместе с тем, полезно интересоваться у них, что им нравится в вашем продукте, а что они хотели бы улучшить. Здесь может быть гораздо больше честных ответов и правильных инсайтов, которые помогут вам развиваться в дальнейшем. И здесь могут быть сюрпризы. Например, вы думаете, что клиент купил у вас, поскольку у вашего решения отличный дизайн и грамотное позиционирование, а правда может быть такова, что ваши менеджеры первыми перезвонили ему. Или у вас оказался редкий размер одежды. Или клиенту вас посоветовали друзья. Или ему понравился тон и содержание вашего ответа на запрос (такое тоже нередко бывает). И вся эта информация может оказаться для вас безусловно полезной и необходимой.

Существующий клиент с большей долей вероятности купит еще, порекомендует вас другим, если вы регулярно будете подогревать его интерес и освежать общение. Что можно делать? Создавайте закрытые чаты в мессенджерах и закрытые группы в соцсетях, куда можно включать различную адресную информацию, горячие идеи и полезные ссылки. Создавайте эксклюзивный контент для них. Проводите мероприятия только для клиентов, поздравляйте их с праздниками, дарите подарки или открытки, создайте элитный клуб, в конце концов! Эти люди уже доверились вам, продолжайте с ними дружить.

Таким образом, привлекая свою аудиторию «от души» и выстраивая с ней теплые отношения, вы получите массу лояльных клиентов, которые будут растить ваш бизнес. И только тогда вы станете по-настоящему особенными, когда сможете предлагать свои услуги и поддерживать общение искренне. Любая фальшь будет сразу видна и произведет скорее обратный эффект, нежели тот, на который вы рассчитывали.

6 глава
Адаптивная маркетинговая стратегия

Если в предыдущих главах мы говорили о различных инструментах, подходах, о сегментации, позиционировании, о работе с метриками, то в этой главе речь пойдет о комплексном подходе в маркетинге. Системность здесь очень важна, и ее отсутствие может обернуться рядом проблем для компании вне зависимости от их масштаба. Реализацию системного подхода обеспечивает маркетинговая стратегия, которая обязательно должна быть не только у больших корпораций, но и у маленьких брендов.

Это основной документ компании, поэтому неудивительно, что разрабатывается и утверждается он долго, часто с множеством правок в процессе. Под стратегией компании всегда понимают именно маркетинговую, несмотря на то что есть еще финансовые, HR и т. д.

Чтобы маркетинговая стратегия была успешной, она должна быть многогранной, реалистичной и последовательно реализованной в течение долгого времени. Здесь не так много коротких путей – это требует времени и терпения.

Маркетинговая стратегия включает в себя определение направления деятельности компании на предстоящий период планирования, будь то полугодие, год или три года. Специалисты выявляют новые бизнес-возможности, которые фирма могла бы потенциально использовать для получения конкурентного преимущества. Стратегическое планирование также помогает определить рыночные угрозы, которые необходимо учитывать для обеспечения долгосрочной устойчивости.

Документ имеет своей целью выявить стратегический разрыв, а именно – разницу между той точкой, где в настоящее время находится компания (реальность), и той точкой, куда она стремится попасть (намерение).

Стратегическое планирование направлено на решение трех вопросов:

• Где мы сейчас? (Анализ ситуации).

• В какой точке мы должны быть? (Видение и миссия).

• Как мы должны туда добраться? (Стратегии, планы, цели и задачи).

Также в этот список может быть добавлен четвертый вопрос, а именно: «Как мы узнаем, когда мы туда попали?» Из-за растущей потребности в подотчетности многие маркетинговые организации используют различные метрики для отслеживания стратегической эффективности, что позволяет предпринимать корректирующие действия по мере необходимости. На первый взгляд, стратегическое планирование направлено на решение трех простых вопросов, однако исследования и анализ, связанные со стратегическим планированием, очень сложны и требуют высокой квалификации и осмысленности.

В стратегии очень важно изначально определить для себя цели и затем постоянно сверяться с этим планом. Необходимо регулярно фиксировать то, где мы сейчас и где мы хотим оказаться через определенное время, какую долю хотим занимать на рынке или какого оборота достичь, какого количества клиентов. Важно помнить о том, как мы движемся вперед: посредством внешней среды, внутренних факторов, команды и т. д. Иными словами, наши стратегические цели важно оцифровывать, поскольку только оцифровав их, мы можем понять, где находимся сейчас по отношению к ним. Без этого, простыми определениями «хотим стать большой компанией», достичь чего-то существенного невозможно. Любая стратегия содержит как пошаговый план, то есть реализацию, так и текущее состояние. Без понимания, где мы сейчас находимся, какой у нас продукт и какая его воспринимаемая ценность (то есть без среза текущего состояния), невозможно достичь больших целей. Этот моментный срез, который мы регулярно делаем, поможет соотносить текущее положение вещей с целями, к которым мы движемся, а также понимать, сколько нам остается до их реализации.

Кроме того, когда мы говорим именно о стратегии, мы можем столкнуться с тем, что каждый понимает этот термин по-своему. И может сложиться ощущение, что это понятие является чуть ли не взаимоисключающим по отношению к Agile. Поскольку стратегия – это про планирование, а Agile – про эксперименты и озарения. И нередко их ставят на разные чаши весов, чуть ли не противопоставляя друг другу.

На самом деле эти понятия не исключают, а дополняют друг друга, поскольку Agile – это тактика, необходимая для реализации стратегии. В современном мире это план, то есть пошаговая реализация стратегии, которая предусматривает некую степень вариативности на уровне скриптов: что нужно делать при возникновении определенных условий. Это документируется, прописывается, и наши действия обретают последовательность. Глобально стратегия – это некая сверхзадача, это то, где мы хотим находиться, куда хотим прийти за счет реализации плана. И в зависимости от обстоятельств мы все свои решения, свои действия выстраиваем под то, чтобы достичь цели. В этом ключе Agile дополняет понимание стратегии, поскольку предполагает гибкость на различных этапах на пути к главной финальной точке. С таким подходом план не остается простым набором шагов, а является единым организмом, в котором всегда есть взаимозаменяемые сущности и альтернативные решения.

Составляющие маркетинговой стратегии

Как любое комплексное понятие, маркетинговую стратегию проще всего изучать по частям. И сейчас мы поговорим о ее составляющих. Как и любая стратегия в принципе, она подразумевает, что мы, как компания, находимся не в вакууме, а во внешних условиях и движемся. На одной линии с нами находятся конкуренты. Важные составляющие внешней среды – это клиенты и рынок, на котором мы работаем. Более широкий ее ареал, также оказывающий влияние на бизнес, – глобальные факторы. Об этих основных составляющих мы и поговорим.

И начнем мы с самой широкой окружности, внешней. Поговорим о значении глобальных факторов и анализа бизнес-среды для создания маркетинговой стратегии. Очевидно, что любые изменения, включая политические неурядицы, технологические кризисы, прорывы и т. д., влияют не только на компанию в целом, но и на маркетинг в первую очередь. Так, например, изобретение новой технологии, стагнация в экономике, изменение потребительского поведения, социальные тренды – все может оказывать влияние на развитие бизнеса компании и все подлежит изучению.

Стратегическое планирование обычно начинается с проверки бизнес-среды, как внутренней, так и внешней. Конечно, обзор внешней среды гораздо важнее для крупной компании, поскольку чем больше организация, тем сильнее на нее оказывают влияние внешние факторы. Так, к примеру, санкции гораздо серьезнее отражаются на деятельности нефтяной компании, чем на скромной пиццерии, хотя и до нее влияние доходит в виде невозможности использования импортных ингредиентов. Поэтому, конечно, малый и средний бизнес может пристально не рассматривать внешнюю среду, но полностью игнорировать ее нельзя, особенно когда мы говорим о маркетинге. Он полностью завязан на внешнюю среду, а потому важно понимать все тенденции, тренды и рыночную ситуацию. Особенно в тех случаях, когда речь идет о запуске нового продукта или бизнес-направления.

Анализ бизнес-среды называется PEST, это аббревиатура от Political («политический»), Economic («экономический»), Social («социальный») и Technological («технологический»). В литературе можно выделить несколько вариантов анализа PEST, в том числе: анализ PESTLE (политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический); STEEPLE (включает этику); STEEPLED (включает демографию) и STEER (включает норматив).

Целью анализа PEST является выявление возможностей и угроз в более широкой операционной конкурентной среде. В основном он предназначен для принятия стратегических решений. Основными элементами анализа PEST являются:

• Политические меры, необходимые для того, чтобы сорвать или улучшить торговые условия, например, государственные уставы, политику, финансирование или субсидии, поддержку отдельных отраслей промышленности, торговые соглашения, налоговые ставки и фискальную политику.

• Экономические факторы, которые могут повлиять на прибыльность, цены, а также экономические тенденции, инфляция, обменные курсы, сезонность и экономические циклы, доверие потребителей, покупательскую способность потребителей и дискреционные доходы.

• Социальные факторы, влияющие на спрос продуктов и услуг, потребительские отношения, вкусы и предпочтения, включая демографию, модели для подражания, покупательские привычки.

• Технологические факторы – инновации, технологические разработки или прорывы, которые создают возможности для создания новых продуктов, совершенствования производственных процессов или новых способов ведения дел, а также новые материалы, новые ингредиенты, новые машины и т. д.

В дополнение к анализу PEST компании проводят анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT). Он определяет:

• Сильные стороны: компетенции, навыки или активы, которые дают бизнесу или проекту преимущество перед потенциальными конкурентами; внутренние факторы, благоприятствующие достижению целей компании.

• Недостатки: внутренние недостатки, которые ставят бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с конкурентами; или недостатки, которые мешают предприятию двигаться в новом направлении или действовать в зависимости от возможностей; внутренние факторы, неблагоприятные для достижения целей компании.

• Возможности: элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах; внешние факторы организации, включая новые продукты, новые рынки, новый спрос, барьеры на внешних рынках, ошибки конкурентов и т. д.

• Угрозы: элементы окружающей среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке; внешние факторы, которые мешают или препятствуют движению субъекта в желаемом направлении или достижению его целей.

Основные преимущества данного вида анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Его результатом является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Нередко компании проводят SWOT-анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, поскольку данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации. Что касается периодичности, то она может быть разной, но лучше проводить его не реже, чем раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов.

Конкуренты – в фокусе

После того как мы поговорили о значимости внешней среды для формирования маркетинговой стратегии, давайте перейдем непосредственно к близкому и важному – конкурентам.

Как бы мы ни хотели иначе, но конкуренты всегда рядом с нами. Противостоят нам, где-то обходят нас, чему-то мы учимся друг у друга и иногда даже взаимодействуем. Самая плохая стратегия – не замечать их и делать вид, что их нет. Напротив, они должны быть в фокусе нашего внимания, если мы хотим преуспеть в бизнесе.

С ними можно пытаться конкурировать напрямую, биться «на смерть», вырывая друг у друга клиентские группы или куски рынка. Такой подход нередко используют компании, работающие на массовом рынке B2C. Например, операторы сотовой связи. Российская «большая тройка» не гнушается никакими методами, чтобы перетянуть друг у друга клиентов. От них не отстает и Tele2, которому важно отъесть свою долю рынка у этих гигантов.

Альтернативным вариантом здесь может быть дистанцирование от конкурентов с попыткой создать собственную нишу или сегмент. Подробнее об этой стратегии, названной ее авторами «голубым океаном», речь пойдет ниже.

Инвесторы и аналитики рынка находятся в постоянном поиске возможностей для анализа рынка, чтобы лучше понимать позиции и сильные стороны компаний в конкретной отрасли. Одним из инструментов фундаментального анализа, который выходит за рамки простого изучения финансовых показателей, является модель пяти сил Майкла Портера.

Разработанная в 1979 году, эта модель рассматривает пять факторов, понимание которых помогает определить, способен ли бизнес быть прибыльным исходя из информации о других компаниях в этой области, поставщиках и потребителях. По мнению ее создателя, понимание конкурентных сил и их основополагающих причин позволяет определять текущую прибыльность отрасли, прогнозировать развитие и влиять на конкурентов.

Первая сила – рыночная власть поставщиков. Если они могут неконтролируемо повышать цены, это очень сильно снижает прибыльность бизнеса. Эта же сила рассматривает количество доступных поставщиков – чем их меньше, тем выше власть у каждого из них. Предприятия находятся в более стабильном положении с большим количеством доступных поставщиков.

Вторая сила – это рыночная власть потребителей, их способность влиять на ценообразование. Если потребителей мало, а продавцов много, власть потребителей становится очень ощутимой. Они легко могут переключаться между производителями, что также делает рынок нестабильным.

Третья сила – конкуренция среди существующих игроков. Высокий уровень конкуренции подразумевает несколько предприятий, предлагающих практически идентичные товары или услуги. В такой ситуации потребители могут легко переключить свое внимание с одной компании на другую. Высокая конкуренция вызывает маркетинговые войны и демпинг цен, что негативно сказывается на рынке.

Четвертая сила – угроза появления новых игроков, она рассматривает, насколько легко к существующему рынку могут присоединиться новые участники. Чем легче новому конкуренту появиться в сфере, тем в большей опасности оказывается доля рынка каждого из существующих участников. Барьеры отрасли для входа новых участников могут выражаться в абсолютных преимуществах по стоимости на продукт, хорошо известных брендах, действующих на рынке и доступа к материалам.

Пятая сила – угроза появления альтернативных продуктов и услуг. Она изучает, насколько легко потребитель может перейти к новому продукту с более низкой ценой и большей функциональностью.

Определяются готовность покупателя к замене и эффективность товара-заменителя, а также затраты на переключение на товар-заменитель.

Когда основные угрозы проанализированы, можно переходить к стратегии формирования конкурентного преимущества. Для начала мы рассмотрим общую конкурентную стратегию, а затем перейдем к стратегии, которую предлагает Портер.

Итак, общая конкурентная стратегия описывает основу для получения преимущества в той или иной категории. Компании могут отслеживать свою конкурентную позицию по одному из трех факторов:

• Превосходные навыки (в распоряжении имеется персонал, обладающий уникальными навыками, полученными за счет постоянного профессионального обучения и развития).

• Превосходные ресурсы (например, патенты, сертификаты, специализированные физические активы и отношения с поставщиками и инфраструктурой).

• Превосходящее положение (на рынке по определенным товарным позициям и услугам, включая изоляцию от прямой конкуренции).

Проводя такой анализ, важно помнить о возможности влияния когнитивных искажений и стараться свести их к минимуму. Важно, чтобы оценка положения компании была максимально честной с точки зрения навыков, ресурсов или позиции на рынке, поскольку это обеспечит основу для конкуренции в течение предстоящего периода планирования. По этой причине некоторые организации привлекают внешних консультантов, рекламные или маркетинговые агентства для независимой оценки возможностей и ресурсов фирмы.

А теперь давайте снова перейдем к трудам Майкла Портера и посмотрим на его видение процесса создания стратегии. Согласно ему, формулировка стратегии состоит из трех ключевых направлений мышления: анализ пяти сил для определения источников конкурентного преимущества; выбор одной из трех возможных позиций, которые используют преимущество и цепочки создания стоимости для реализации стратегии. При этом стратегический выбор ориентирован на принятие решения о том, конкурировать ли за долю от общего рынка или за конкретную целевую группу (конкурентный охват) и конкурировать ли за издержки или различия в продуктах (конкурентное преимущество).

Соответственно, компания может остановиться на одной из трех общих стратегий:

• Лидерство в затратах (нацеленность на массовый рынок, производство с низкими затратами).

• Дифференциация (нацеленность на массовый рынок, привлечение аудитории за счет уникальных различий в продуктах, наличие разных ценовых категорий товаров, включая премиальную).

• Фокус (отсутствие прямой конкуренции, концентрация на узкой нише и удовлетворении потребностей этого сегмента).

По мнению автора, эти стратегии являются взаимоисключающими, и компании необходимо выбрать только один подход. Если пытаться охватить два или несколько, эффективность будет гораздо ниже, как и доходы.

У данной концепции есть как последователи, так и критики. В частности, противники считают ее ограниченной и говорят о том, что на рынке весьма успешно работают компании, придерживающиеся гибридной стратегии – например, низкой стоимости позиции и наличия товаров из разных ценовых категорий одновременно. И Toyota здесь может служить классическим примером.

В 1990-х годах также большую популярность получил подход, основанный на ресурсах компании, известный как теория ресурсного преимущества. Под ресурсами понимаются:

• Организационная культура, например, рыночная ориентация, исследовательская ориентация, культура инноваций и т. д.

• Активы, например, бренды, базы данных и т. д.

• Возможности (или компетенции), например, маркетинговые исследования, консалтинг и т. д.

В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ – ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ КАК СРЕДСТВО ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ И ПОЛУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА.

Предполагается, что конкурентов можно превзойти, развивая уникальные, специфичные для фирмы ключевые компетенции, создавая уникальные товары и предлагая особенные услуги.

Кроме того, силы конкуренции изучаются в книге «Стратегия голубого океана» Кима Чана и Рене Моборн, в которой говорится о лучшем варианте развития бизнеса, то есть о выходе за пределы конкуренции. Если создать не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того чтобы бороться с другими компаниями на малоприбыльных рынках («алый океан»), компания получит бурный рост и высокую прибыльность. На отрезке в 120 лет можно найти как минимум 150 примеров успешных стратегий компаний из 30 отраслей, которым удалось претворить «стратегию голубого океана» в реальность.

«Голубые океаны» – это отрасли, которые сегодня не существуют, это неизвестные участки рынка. В «алых океанах» границы отрасли определены и согласованы, а правила конкуренции всем известны. В них задачей компаний является обеспечение превосходства над соперниками для того, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. Со временем на рынке становится теснее, возможности для роста и получения прибыли сокращаются, продукция превращается в ширпотреб, а конкуренты «режут друг другу глотки», заливая океан алой кровью. В противоположность, «голубые океаны» являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможность расти и получать прибыль, но для их освоения требуется творческий подход. Как правило, большинство «голубых океанов» возникает внутри «алых», что раздвигает границы отрасли. Но также часть «голубых океанов» создается за пределами известных границ.

НЕ СТОИТ СТАВИТЬ КОНКУРЕНЦИЮ ВО ГЛАВУ УГЛА. В ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА, А ОСНОВНОЙ ЗАДАЧЕЙ – ПОВЫШЕНИЕ ЦЕННОСТИ ТОВАРОВ И УСЛУГ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ.

При этом не стоит думать, что структура отрасли определена раз и навсегда – на нее можно влиять. Компания в силах не только изменить взгляды и поведение основных игроков, но также создать новую отрасль, если задействует креативный подход.