Текст книги "Как найти хорошего начальника и хорошего подчиненного?"

– Иван Иванович, я могу лишь повториться, что секреты ваши нам не нужны. Если начнете говорить о цифрах и коммерческих делах, мы выйдем. Но вы откажете первому и третьему кандидату. Мы спросим: «Почему?» А вы скажете: «Не знаю». И что нам тогда делать?

– А я так и скажу, что привык доверять интуиции! И есть за что. Я 40 лет прожил с одной женой. И у меня многие сотрудники, я говорил, по 10 лет работают. Так что у меня все основания доверять себе. Может, это вы в себе не уверены? Тогда другой вопрос.

– Точно, мы в себе не уверены. Мы не сможем вслепую подбирать. Верно ли я понимаю, что наше присутствие для вас неприемлемо?

– Раз вы себе не доверяете. Значит, вы мне не доверяете. Это же априори?

– А в каком контексте вы говорите «априори»?

– Ха-ха-ха… Как? Вы не знаете слова «априори»?

Я обалдела от неожиданности, но теперь пошла реакция на автомате:

– Да, вы правы. Я не знаю, что такое «априори», и что именно вы имеете в виду здесь.

– Ну-у-у… ха-ха-ха… Если вы не знаете слова «априори»…

– Ну что ж, извините, что потратили ваше время. И успехов вам в поисках секретаря. Уверена, вы и сами найдете лучше нас.

– Ничего-ничего, мне тоже была полезна эта встреча. Я хоть посмотрел, что на рынке труда сейчас делается, и убедился.

– Да, думаю, вы убедились, что на рынке труда работают непрофессионалы.

Он победил. Но ведь это тактическая победа! Не буду лукавить – досада у меня была. Мы потратили на него полдня, а время – деньги! Но если на заре нашей работы на подобные ситуации могло уходить до месяца пустопорожней работы, то сейчас я поняла все быстро – он не хочет искать персонал! Как и та Мария Ивановна не хотела искать работу.

Тезис: любой человек по определению болеет только за свои интересы. А задача руководителя сделать, чтобы интересы дела и личные интересы сотрудников совпадали.

У нас есть очень хороший клиент – женщина, у которой устойчивый бизнес по производству полиграфической продукции. Сама она – умница, большая труженица и отличный профессионал в своем деле. Мы заметили закономерность, что почти все сотрудники работают у нее от года до трех максимум. Потом как бы «изнашиваются» – и со слезами (причем с обеих сторон) расстаются. Подчиненные относятся к ней с большим уважением, но среди постоянных недовольств – несвоевременные выплаты зарплаты и сверхтребования по работе. Она почти всех посадила на голый процент. Даже главбуха умудрилась как-то привязать к результату. В начале месяца беседует с каждым и показывает, сколько те могут заработать, потом дерет с них три шкуры. Кто-то на пределе возможностей справляется, но в основном – нет. А она, соответственно, в конце месяца говорит, что те не справились, поэтому получат меньше, что сотрудники считают обманом. А какие жалобы, как вы считаете, она предъявляет? Верно. «Почему они не относятся к работе так же, как и я? Это же бизнес! Все должны зависеть от результата. Я же работаю за процент, и работаю больше, чем кто-либо в компании. У людей нет ответственности! Они не болеют за дело! Люди испортились! Нас иначе воспитывали и пр., и пр.»

Что было бы, если бы у всех наемных работников были такие же качества, как у собственников компаний? Лидерство, ответственность и др. Оставались бы они наемными или открыли бы свое дело? Если бы наши подчиненные обладали нашими достоинствами в большей степени, чем мы, кто был бы начальником? Мы или они? Мы часто встречались с руководителями небольших компаний, которые, как только избавляются от этой иллюзии, сразу начинают резко продвигать свой бизнес вперед.

А теперь я беру слово. Можете и не читать, если В. Ч. вас убедила. – М. Л.

В этой статье я хочу обосновать тезис: ЕСТЬ ТОЛЬКО ЛИЧНЫЙ ИНТЕРЕС. Если мне это удастся сделать, то тогда неминуемо из этого тезиса вытекает новый: НЕТ ИНТЕРЕСА ДЕЛА (общественного, семьи, страны и пр.). И я не верю тому, кто говорит, что он живет интересами дела, ради детей, друзей, общества. Иногда сложный, а иногда довольно простой анализ показывает, что все это камуфляж. На проверку все-таки оказывается, что человек живет ради себя. Просто он не всегда это осознает. Но если он неправильно осознает свои интересы, то он приносит вред прежде всего себе, а потом и тому и чему, ради кого и чего он живет.

Поясню это положение примерам.

Но сначала притча. Один человек в молодости хотел помочь всему миру. У него ничего не получилось. Потом он решил помочь своей стране. И тоже прокол. Не удалось ему также помочь своему городу, улице, дому и семье. И опять неудача. Тогда он решил помочь себе. Это у него вышло. Осмотрелся он и увидел, что помог семье, дому, городу, стране, да и всему миру.

А теперь пример, не имеющий никакого отношения к подбору кадров, как это кажется с первого взгляда.

Женщина жаловалась на то, что ее десятилетний сын совсем отбился от рук и «сел ей на шею». Ведет себя как «неблагодарное животное», хотя она посвятила ему всю жизнь. Она хотела, чтобы он вырос достойным и образованным человеком. Для этого она определила его в музыкальную школу, заставляла учить английский язык и посещать спортивную секцию. Все домашние заботы она взяла на себя. Она сама убирала квартиру, стирала, готовила. Ей некогда даже было купить себе хорошую одежду, хотя материальное положение вполне позволяло. Сын же с принуждением ходил в музыкальную школу, неохотно посещал уроки английского языка, пропускал спортивные занятия, а с матерью обращался, мягко говоря, неуважительно, а точнее, по-хамски. В школе жаловались на его поведение, учителя музыки и английского языка отказались заниматься с ним, а на занятиях спортом он получил травму. Во всех своих бедах сын обвинял мать.

Я не согласился с ее тезисом, что она живет для сына, и сказал ей, что она живет для себя, но только сама не осознает своих подлинных интересов. Она с негодованием отрицала этот тезис. Я ей посоветовал начать жить для себя и предложил для начала прекратить ухаживать за сыном и, в частности, перестать стирать ему рубашки. Она с возмущением отвергла это предложение. Далее диалог шел следующим образом.

Клиентка: Я мать, и стирать рубашки сыну – моя обязанность. Я экономлю ему время для того, чтобы он мог развиваться. Кроме того, он может целую неделю ходить в грязной рубашке!

Я: Ну и что ж!

К.: Но ведь тогда меня вызовет учительница и будет ругать!

Я: Так значит, вы действуете в собственных интересах, и вам наплевать на интересы сына! Пусть он остается неумейкой, пусть с ним потом будет мучиться жена, пусть в армии над ним издеваются командиры и сослуживцы, а если в части будет дедовщина, то и избивают, лишь бы вам учительница не сделала замечания!

К. (несколько растерянно): Я как-то не думала таким образом!

Я. А теперь подумайте!

К. (после значительной паузы, по-прежнему в растерянности): Ничего в голову не приходит. Так что же мне делать?

Я: Не стирать, пусть ходит в грязной рубашке! Конечно, когда он будет ходить в грязном, то учительница сделает ему замечание, да ребята могут начать подсмеиваться.

К.: Но он все равно стирать не будет. Он тогда меня попросит!

Я: И то дело! Хоть какой-нибудь навык выработается! Просить тоже надо уметь.

Мне удалось ее убедить жить для себя, и она провела этот маленький эксперимент. И вот что она мне рассказала. «Сын действительно больше недели ходил в грязной рубахе.

Над ним действительно стали смеяться некоторые девочки, и учительница сделала ему замечание. Мне было трудно не вмешиваться, но я держалась. И вот вечером, когда я занималась своими делами, он подошел ко мне и смущенно попросил постирать ему рубашку. Я сказала, что мне некогда и попросила налить в тазик теплую воду и бросить туда стиральный порошок. И тут я сама убедилась в его беспомощности. Он не знал, сколько надо налить в таз воды, где находится стиральный порошок, сколько нужно бросить в воду порошка и т. д. Он мне задавал вопросы, а я отвечала. Когда он опустил рубашку в воду, я попросила его потереть ее, потом прополоскать, потом отжать и, наконец, повесить на веревку. Когда он уснул, я ее перестирала, а утром сказала, что он постирал ее лучше меня. Я убедилась, что когда я начала больше уделять себе внимание, и сын, и муж стали меня больше уважать».

Таких примеров можно привести сколько угодно: начальник, издевающийся над подчиненным только за то, что тот не очень красиво оформил документ; учитель, выдающий сердечную тайну подростка; инквизитор, направляющий влюбленную парочку на костер за то, что они при помощи креста вытащили его из склепа, в который его заточили его противники, – все они говорят, что они живут для других. Начальник считает, что он приучает подчиненного к аккуратности, учитель предохраняет подростка от тяжелых последствий раннего сексуального интереса, а инквизитор говорит, что спасет их души от вечных мук в аду.

И их не волнует, что у подчиненного после разноса развился инфаркт, девочка приняла таблетки, а влюбленные лишились жизни.

Несложный анализ позволяет понять, что преследовались их личные интересы. Они приобретали репутацию принципиальных людей, и их служебное положение упрочивалось.

Ф. Ницше весьма скептически относился к сострадательным натурам. «Сострадательные натуры, всегда готовые на помощь в несчастье, редко способны одновременно и на со-радость: при счастье ближних им нечего делать, они излишни, не ощущают своего превосходства и поэтому легко обнаруживают свое неудовольствие». И он справедливо указывал, что «сорадость, а не сострадание создает друга».

Я написал книгу «Как узнать и изменить свою судьбу», где попытался обосновать, что когда человек начинает правильно жить для себя, то его семья и общество от этого только выигрывают. Если я живу для себя и хочу жить хорошо, то я должен буду следить за своим здоровьем, стать профессионалом высокого класса, тогда ко мне будет меньше нареканий и свое дело я буду делать легко. Я думаю, что общество от этого не пострадает. Если я буду лечить больного для себя, то тогда его выздоровление станет для меня моим кровным интересом, ибо я понимаю, что только эффективность в моей работе позволит мне решить свои личные интересы. Я думаю, что больной от такого подхода не пострадает. Если я живу для себя, то я никогда не буду брать деньги за плохо сделанную работу, потому что буду понимать, что мне это невыгодно, ибо обо мне создастся плохая репутация и я вообще лишусь заработка. А если мне придется работать бесплатно, я все равно буду стараться сделать свое дело как можно лучше, понимая, что если я схалтурю раз-другой, то выйду из формы, и когда появится выгодное дело, я не смогу его сделать как следует.

Если я живу для себя, я не буду кричать на подчиненного, потому что знаю, что после крика его производительность будет падать и я не смогу получить максимальной прибыли. Вот видите, и подчиненный не страдает от такого эгоизма! Кстати, я буду заботиться и о больных сотрудниках, и о пенсионерах вовсе не потому, что они мне дороги. Как ни крути, а все-таки это обуза для производства. Это я буду делать для работающих. Тогда они будут стараться работать как можно лучше, ибо будут уверены в том, что их в трудную минуту не оставят в беде. Они будут спокойны, будут хорошо работать, а мне это выгодно.

Если я живу для себя, то я буду заботиться о своей жене, буду стараться сделать так, чтобы она была хорошо одетой, отдохнувшей, веселой. Нет, не для нее, а для себя! Ведь мне нужно, чтоб она меня любила. А как она сможет проявить свою любовь ко мне, если она будет с плохим настроением, больной или уставшей. И опять, при правильной заботе о себе моей жене тоже будет неплохо.

Если я живу для себя, то я постараюсь как можно быстрее избавиться от своих детей. А как это можно сделать, не испытывая особых беспокойств? Воспитывать их так, чтобы они как можно быстрее стали высококвалифицированными специалистами. Я думаю, что от этого они тоже не останутся внакладе.

Если я живу для себя, я буду хорошо относиться к своим родителям, хотя бы потому, что я понимаю, что дети мне подражают. Если они много лет будут видеть мое плохое отношение к моим родителям, то, следовательно, усвоят навыки плохого отношения ко мне.

Если я живу для себя, то я буду заботиться о своих подчиненных. Тогда они будут хорошо работать для меня.

Если я живу для себя, я буду укреплять свою Отчизну, потому что я знаю, что только крепкое государство сможет защитить меня от преступников и оккупантов. Но если я в своем правительстве не уверен, то потрачу эти силы для собственной защиты.

Если я живу для себя, стал главой государства и хочу остаться им, то тогда я все сделаю, чтобы моим подданным было хорошо. Тогда они не пожалеют сил и средств, чтобы укрепить такое государство.

Вы можете спросить, а существуют ли бескорыстные поступки, существует ли благодеяние?

Да, существует! Это тогда, когда «правая рука не знает, что делает левая». Если я знаю, что сделал благодеяние, то это знание и есть награда за мой поступок, тогда я не буду требовать благодарности за свое деяние, ибо если я требую благодарности, то это уже не благодеяние. Тогда я тем, кому сделал что-то хорошее, должен сказать спасибо за то, что они приняли от меня мое деяние, и не буду ждать благодарности.

Поэтому я хочу сказать спасибо моим детям за то, что они с моей помощью выросли достойными людьми, ибо если бы они это не сделали, как бы я мог считать себя хорошим отцом? Я хочу сказать спасибо моим больным за что, они выздоровели, ибо иначе как бы я мог знать, что я хороший врач? Я хочу сказать спасибо моим ученикам за то, что они стали высококвалифицированными специалистами и достойными людьми, иначе как бы я мог знать, что я хороший педагог?

Я хочу сказать спасибо своей жене за то, что она уже почти сорок лет живет со мной, и не собирается уходить от меня, и даже говорит, что я хороший. Если бы она этого не делала, как бы я узнал, что я хороший муж?

Я хочу сказать спасибо моим подчиненным за то, что они хорошо выполняли свои обязанности, тем самым укрепляли авторитет и мой, и всего коллектива.

А вот вам и пример благодеяния. У меня было много благодетелей. В 1979 году, находясь в состоянии душевного надлома, я слушал лекции профессора С. С. Либиха. Они меня потрясли, они совершили переворот в моем сознании. Я стал жить иначе, вышел из душевного кризиса, и мои сегодняшние успехи начались с того момента. Но знал ли он, что он оказывал мне благодеяние? Конечно, нет. И когда в 1992 году я сказал ему спасибо, когда нас опять свела судьба, он меня не узнал. Ведь когда он читал лекцию, он просто жил для себя.

Я хочу здесь вспомнить своего научного руководителя профессора Б. Д. Петракова. Он случайно услышал мое выступление на одной из конференций в 1986 году. Некоторые высказанные мною идеи его заинтересовали. Он сам предложил стать моим научным руководителем. Знал ли он, что оказывает мне благодеяние? Конечно, не знал. Это он делал для себя! Ему нужно было больше учеников, чтобы стать академиком.

У меня было еще много благодетелей. Всех не перечислишь. Всем им я говорил и сейчас говорю спасибо и пытаюсь оказать им какое-то содействие. Правда, большинство из них в этом не нуждается. Они, мои благодетели, все разные и по полу, и по возрасту, и по темпераменту, и по образованию, и по социальному положению. Но объединяет их одно. Никто из них ни разу мне не сказал, как много он для меня сделал и не требовал благодарности. А сейчас я им говорю спасибо. И если я кого-то из своих благодетелей здесь не назвал, то он не обидится на меня.

Ведь если он оказал благодеяние, он не подозревает, что он оказал благодеяние. А если он знает, что он оказал мне благодеяние, то это знание и есть ему награда.

А когда кто-то говорит, упрекает меня тем, что он что-то для меня сделал, я выясняю, сколько стоит эта услуга, расплачиваюсь и больше не имею с ним дела.

Оказывал ли я благодеяния? По-видимому, да, потому что совершенно неожиданно люди говорили мне спасибо через много лет после нашей встречи. Я их уже не помнил. Ибо я все время жил для себя!

И вас, мои дорогие читатели, я благодарю за то, что вы приобрели эту книгу. Для меня это благодеяние, ибо когда вы ее покупали, вы о благодеянии не думали. В момент покупки вы приобретали ее для себя, вы жили для себя!

И если мой тезис «ЕСТЬ ТОЛЬКО ЛИЧНЫЙ ИНТЕРЕС» вами принят, то остается закончить статью призывом: «Научитесь правильно жить для себя! Общество от этого только выиграет!»

Тезис: ответственность за общий результат бизнеса лежит только на руководителе. И в стратегии, и в общих чертах руководитель должен понимать, за счет чего должен быть успешен тот или иной отдел (специалист). Если начальник не знает сам существенных моментов в работе какого-то блока, то бизнес идет самотеком. Задача, возлагаемая на сотрудника, должна включать знание техники, деталей того, КАК он будет добиваться решения. Это зона ответственности наемного сотрудника. И этому КАК он ни в коем случае не должен учить начальника. Начальник должен знать о цифрах прибыли, какими активами обладает предприятие и какая задолженность перед кредиторами. Но он не должен знать о том, как формируются проводки на счетах бухгалтерского учета и как заполняется форма «Отчет о движении денежных средств» для налоговой инспекции. Иначе он не будет выполнять СВОЮ работу. (А если он всего этого не знает, то неплохо ему было бы пойти и подучиться. – М. Л.)

К примеру, хозяин небольшого мясоколбасного производства в принципе не понимал, почему не удается наладить сбыт его продукции. Объективно качество самой продукции было выше, чем у многих крупных производителей. По его мнению, можно было наладить бизнес только за счет грамотно подобранного начальника отдела продаж. При этом он в средствах и на зарплату, и на новых сотрудников, и на рекламу, и на прочие «инструменты» продаж был сильно ограничен. Продажи – дело тонкое. Зависит от многих составляющих: ситуация на рынке, ниша, цена, реклама, конкурентные преимущества, раскрученность бренда и пр. Разбираться в причинах, видимо, он не хотел. В нашем округе мясоколбасная отрасль представлена очень крупными федеральными производителями, местным «Тавром», который держит почти весь рынок, и кучей таких же мелких цехов, как и он. Мы предложили ему кандидата, который был коммерческим директором в предприятии, отгрузки которого в месяц ровно в 100 раз больше, чем на его производстве. У кандидата были хорошие личностные качества и большое желание развить мелкий бизнес до более крупного. Но это риск. В чем? На предыдущем месте, чтобы отгрузить 100 т колбасы, на него работали отдел продаж из 10 человек, отдел маркетинга, отдел рекламы, бренд-менеджер, служба персонала создавала ему «пул» кандидатов, из которых оставалось только выбрать нового менеджера по продажам. А здесь? Практически все сам. 80 % в работе оказались новыми функциями. Да плюс почти отсутствие бюджета. Нет, хозяин не захотел с ним расставаться, когда объемы через полгода не увеличились. Но и доискиваться до причин сам он тоже не стал. При встрече в его глазах был немой укор нам. Нашим постоянным заказчиком он тоже не стал, а жаль.

(Присоединяюсь к мнению В. Ч. Учиться у подчиненных нужно обязательно, но принимать их с целью у них поучиться нельзя. Просто тогда попадешь в зависимость от них. – М. Л.)

Тезис: нанимать стоит человека, обладающего определенными знаниями, навыками, но никак не связями. В последнем случае вы становитесь его заложником.

Если опросить рекрутеров, как часто при съеме заказа на менеджера по продажам они слышат требование: «Обязательно со своей базой данных!», уверена, скажут: «Часто». А как вы считаете, транснациональные компании выдвигают подобное требование? Нет, не выдвигают. А почему? Потому, что бизнес у них организован и продуман настолько, что им не требуется под предлогом приема нового сотрудника стараться приобрести «кусок пирога» в виде доли рынка. А кто чаще всего выдвигает такое требование? Как правило, региональные, не очень крупные компании, которые не знают, как иначе поднять уровень продаж.

Хорошо, рекрутеры «взяли под козырек» и как-то нашли человека из отрасли и со своими связями. Как вы считаете, какие риски несет такой заказчик после приема на работу этого сотрудника? Будет ли легко управлять таким сотрудником? Будет ли он, после того как поймет свою ценность, лоялен к компании? Надежен? Ответствен? Не будет ли антилидировать? Если он сам обладает всеми нужными связями, чтобы извлекать прибыль из клиентов, зачем ему ваша компания? Почему он именно сейчас не открывает собственный бизнес?

Как только вы ответите себе на этот вопрос, вы построите четкий прогноз, когда он уйдет от вас со всеми наработками и организует свое дело. Возможно, ему не хватает какой-то информации о поставщиках, финансах или еще о чем-то. Он ее получит, посмотрит, как работает вся схема, и можете пожелать ему счастливого плавания и постараться остаться в партнерских отношениях. Если же ему не хватает личностных качеств лидера и умения брать на себя ответственность, то в этом случае вам может повезти: он на этот поступок может не решиться и так и работать под вашим началом. Рисковать или нет – ваш выбор. Но в любом случае умный кандидат, если видит такое требование, то он понимает, что в данной компании бизнес-процессы налажены недостаточно и с продажами не ахти как. Но я могу быть не права.

Моя учительница в этом бизнесе Нина Карелина (компания «Имикор») один раз сказала: «Вам нужна клиентская база? Купите за углом 5 дисков по 100 рублей с контактами компаний – вот вам база. А нанимать стоит человека, обладающего навыками продаж, и почти все равно в какой сфере!»

(И здесь права В. Ч. Если у сотрудника есть большая клиентская база, то что-то ему мешает открыть свое предприятие. Не исключено, что она еще не очень большая. Вот он и воспользуется вашей, дорогие работодатели. Я консультировал предпринимателей и в США, и в Германии, да и в России. Многие сотрудники увольнялись, захватив созданную ими на ваших предприятиях базу данных. Врач, увольняясь с одного учреждения, конечно же, захватывал с собою всех пациентов, которые у него успешно лечились. В общем, акцентировать свое внимание на этом не нужно. Ведь, захватив базу данных, он не может захватить ваши уникальные возможности, связанные с оборудованием, методами работы, вашими связями, брендом и пр. – М. Л.)