Текст книги "Как найти хорошего начальника и хорошего подчиненного?"

Тезис: не всегда нужен именно «готовый» специалист. Часто в процессе, пока ищешь этого готового, за это время можно успеть вырастить своего частично готового или ввести в курс дела «полуготового».

Пример. Рекламное агентство определенной специализации заказало нам начальника отдела продаж. Требований три: сильный управленец, сильный продавец, знание отраслевой специфики. Причем речь шла о замене своего сотрудника, так как тот всем хорош, но из-за либеральничанья посадил себе на голову подчиненных и завалил сроки проектов заказчикам.

Через две недели мы им принесли отчет по рынку компаний («длинный список» кандидатов). Специфика отрасли оказалась следующей: почти все компании небольшие, главный работник в которых – собственник. В них у потенциальных кандидатов хорошо развиваются навыки продаж и понимание нюансов этого бизнеса, но не на чем развивать управленческие навыки. Работают максимум до 10 человек. Как вы считаете, что проще приобрести – хорошие управленческие навыки или вникнуть в отрасль? Однозначно – вникнуть в отрасль. Так же долго и упорно приобретаются навыки хорошего продавца-переговорщика. Поэтому верным было бы взять человека из смежной отрасли, но с хорошими двумя моментами, и дать ему месяц-два на разгон в работе. Компания-заказчик же со словами: «Нам некогда ждать» приняла на работу недоуправленца, несмотря на наши предупреждения. Мы поплатились тем, что эти предупреждения были устными, и попали под бесплатную замену. (Может быть, повезло – пришлось подбирать другого кандидата бесплатно. Кадровики, все протоколируйте! – М. Л.) Со второго раза они вняли. Но потеряли полгода вместо двух месяцев.

Часто так же обстоит дело с желанием брать на новые ключевые должности только со стороны, не давая возможности специалистам внутри компании пробовать себя.

Чем еще это чревато для компании? Потерей лояльности и доверия со стороны сотрудников. Ведь если начальство не рассматривает их как перспективных, не доверяет, значит, как только они достигнут потолка в обязанностях, начнут искать на стороне перспективы своего профессионального роста.

Тезис: если имеете дело с мнением, которое мешает успешно подобрать персонал, – постарайтесь переубедить. Но если имеете дело с позицией человека – или соглашайтесь и выполняйте, или отказывайтесь. Позицию изменить нельзя. Как отличить позицию от мнения? Если у человека мнение – он готов выслушать и вас, даже если мнения расходятся. Он готов вместе с вами искать истину, а не отстаивать свою точку зрения во что бы то ни стало. Если же у человека позиция, то даже если он на словах не упрямится и не стремится ничего доказать вам, то выражение лица у него упрямое, тон безапелляционный и вся поза свидетельствует о том, что другие мнения его не интересуют.

Мы работали с умным и опытным руководителем одного филиала московской компании. Работали уже года четыре. Подобрали достаточное количество сотрудников. Были довольны взаимодействием с директором, а они – нашей работой. И вдруг, после рассмотрения резюме кандидата на вакансию менеджера по работе с клиентами (а у них продажи сложные, эту фигуру найти не так легко), который прекрасно соответствовал не только по опыту, но и по личностным качествам, нас просто огорошили слова этого руководителя: «Вы видели фамилию кандидата? Так вот, евреев мне больше не показывайте!»

После паузы наш сотрудник задал все-таки пару уточняющих вопросов – насколько это требование категорично? Тот же особо ничего не объяснял, просто жестко и четко повторил. Мы сделали вывод, что вести разговоры бесполезно, и не пытались этого сделать, сэкономив силы и сохранив отношения с клиентом. Мы подстроились. Вопрос, насколько данный руководитель ограничивает себя как личность качеством национализма и свой бизнес таким подходом, отдельный.

Или другая ситуация. Молодая женщина владеет достаточно успешным, не очень большим бизнесом по торговле женской одеждой. Мы искали ей директоров на два новых магазина. Если изначально она проговорила, что рассматривает людей только из магазинов, торговавших одеждой, то после того, как мы ей показали нескольких кандидатов с хорошими личностными качествами из продуктовых магазинов, аргументировали, почему считаем, что у них получится, она прислушалась. Время показало, что не зря.

(Проблема глобальная. Затрудняет прогресс, иногда останавливает и разрушает дело. «Помогите мне найти хорошего гинеколога, только чтобы она была обязательно женщиной», – просит меня одна из моих знакомых, зная мои связи в медицинском мире. Лучше было бы просить найти самого квалифицированного. Пол здесь значения не имеет. Так ведь и жизни можно лишиться, подбирая врача по несущественным признакам. Когда я подбираю себе бухгалтера или переводчика, то меня должно интересовать, как работник составляет отчет и с какой точностью и скоростью переводит, а не его пол, возраст, национальность, вероисповедание, уровень формального образования, стаж работы и прочие, не имеющие к делу факторы. Часто из-за этих факторов человеку не удается даже семью создать, несмотря на наличие большого количества лиц противоположного пола, которые по чисто деловым и личностным качествам могли бы составить счастье этого человека. (Подбор кадров для создания семьи мы выделим в отдельную книгу.) Древнегреческий философ Менедем жил с гетерой. Его в этом упрекали. Он резонно им отвечал, что, когда ты садишься на корабль или покупаешь дом, тебя больше всего интересует, выдержит ли корабль бурю и удобно ли жить в этом доме, а не то, сколько человек на этом корабле плавали и сколько людей жили в этом доме. Вот это и есть мудрость. Виктория Чердакова пока еще вынуждена иметь дело с такими людьми, но дела ее идут все лучше и лучше, а у тех, кто подбирает своих сотрудников таким образом, дела будут идти все хуже. Думаю, что она скоро откажется от работы с этими людьми, а может быть, они просто переведутся. И я ей в этом завидую. Мои же подопечные ВСЕ попадают в тяжелое положение только лишь потому, что делали свои жизненные выборы под влиянием этих позиций (ценностей, драконов, тараканов, дерьма и пр. – называйте, как хотите, – которые сидят в их мозгах) и становились несчастными людьми. Христос их называл бесами, а имя им легион. Он их мастерски изгонял, и люди становились счастливыми. У меня так быстро не получается, но если удается, то мои подопечные без особого труда круто взлетают вверх и достигают больших высот. – М. Л.)

Дорогие руководители!

Часто ли вы злитесь, что ваши кадровики или внешние агентства подолгу закрывают вам вакансии? Может быть, узнав наш взгляд, вы поймете, что причина не всегда в нашем непрофессионализме?

Эта история давняя. Сейчас в таких ситуациях мы просто отказываемся от работы, сославшись на собственную некомпетентность. Зачем нам критиковать бесплатно? Тогда же разграничить свою ответственность от неверных действий руководителей клиентских компаний было трудно.

При работе с очередным заказчиком меня посетило бессилие. Столько работали – и все вхолостую! Относятся к нам по остаточному принципу, интересы блюдут только собственные, срывают сроки просмотра кандидатов, в результате найденные с трудом кандидаты машут нам ручкой. А работа остается неоплаченной, так как в итоге платить не за что – кандидат сбежал по пути. На неустойку мы права не заявляем – условия рынка не позволяют. Но в итоге мне удалось разрулить вопрос.

Началось с того, что мы сами предложили оказывать услуги собственнику одного из ведущих производств в городе. Для данного города производство ведущее (по финансовой устойчивости, выпускаемой продукции, численности, новому дорогому оборудованию), но внутренняя корпоративная культура по типу «Семья»[1]1
  См. классификацию, разработанную голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом.


[Закрыть]. Все завязано на личность собственника, феодализм. Часто встречающиеся качели от попустительства к автократичности, отсутствие регламентов, непредсказуемость действий и решений первого лица и его полная непунктуальность.

Когда мы приехали к оговоренному часу к нему в компанию, потратив на дорогу полтора часа, а он продержал нас лишних 15 минут в приемной, я, глядя на бесконечный поток его внеплановых посетителей, внутренне возмутилась, и когда до нас дошла очередь приема – громко показала свое «фэ». Он был удивлен моей реакцией, а часы в его офисе и на его руке опаздывали на 10 минут. Наша сотрудница, которая присутствовала на этой встрече, потом долго хихикала по этому поводу. Я не стала доказывать, что не только он непунктуален, но и часы у него под хозяина, хотя пар до конца не спустила. В итоге мы поехали выполнять работу почти на джентльменских соглашениях, основываясь на моем мнении, что ему доверять можно. Если удастся донести, что человек ему нужен – оплатит. С этим донесением как раз загвоздка и вышла.

Договор он подписывал неделю, но я понимала, что собственник – человек дела. Наша сотрудница в течение месяца проделала классную работу по прямому поиску и вытащила 5 отличных кандидатов от конкурентов. В такой работе промедление смерти подобно! Кандидаты – товар скоропортящийся. Встречу же с собственником, чтобы показать резюме кандидатов, я согласовывала неделю. То он в Финляндии, то он в Голландии, то он просто трубку не берет. Подтвердилось мое изначальное мнение, что он опытный управленец, но слишком категоричен. Если чужой довод противоречит собственному – не слышит. На мои доводы, что кандидаты не будут ждать, последовала стандартная реплика собственника, который видит только свои проблемы: «Ну мне такие не нужны». По интонации было понятно, что слушать лекцию на тему, что есть разница между теми, кто сам ищет работу, и теми, кого мы переманиваем, он не будет. В общем, в тот раз я продавила его по времени обсуждения резюме.

При встрече нам удалось заинтересовать его тремя кандидатами из шести. По поводу тех, кого он отмел, были совершенно нелепые возражения, но высказаны упрямо. Я тут же согласились с ними. Ведь три лучше, чем ноль. Дальше он заупрямился, чтобы мы не присутствовали на собеседовании. О причинах я догадывалась: он всех и везде старается надуть, скорее всего, решил, что мы хотим услышать, сколько он пообещает денег кандидату, ведь наш гонорар зависит от этого. Но нам присутствие нужно далеко не с этой целью. Если своими ушами не услышим слова и кандидата и работодателя на собеседовании, то каждый из них трактует другого по-своему, и найм может вообще не состояться. И вместо обманутой преуменьшенной суммы, на которую я заранее согласна, мы не получим ничего.

В итоге наших препирательств я почувствовала, что этот собственник – опытный менеджер и сумеет сам мотивировать, если человек ему понравится, поэтому согласилась и на это его условие.

Мы им устроили встречу. По технологии мы обязаны через полчаса после нее поговорить с обоими. Иначе первый улетит в Финляндию и за другими делами забудет вообще о собеседовании, а второму позвонит другой работодатель, и он, пребывая в неуверенности, возьмут ли его сюда, пойдет в другое, вполне определенное место. Но наш соискатель взял трубку через сутки. Сказал общими фразами, что все хорошо, ушел от конкретных вопросов, в том числе и по зарплате, из чего я сделала вывод, что собственник сказал не говорить нам эти детали. Но берут ли его на работу – он еще не знал. А собственник в этот день не ответил на два наших звонка. На следующее утро он поднял трубку со словами, что перезвонит, и не перезвонил.

Весь вечер я думала: что бы такое ему сказать, чтобы он в конце концов не сорвал нам работу! На третье утро я добилась своего. Перед разговором набросала тезисы в ежедневник и позвонила на мобильный:

– Иван Иванович, вы опытный менеджер, скажите, что я делаю не так?

В ответ чуть испуганно:

– Да нет, все так вы делаете.

– У меня один вопрос. Скажите, как нам работать, чтобы в момент, когда надо принять ключевое решение, вы брали трубку телефона?

– Виктория, а что надо принять? Мы берем Сергея.

– А Сергей знает о вашем решении?

– Нет. Я же через вас сообщу. Я ему ничего не сказал, как мы с вами договорились.

– Как сообщите? Когда? А вы уверены, что он не примет сейчас другое предложение, так как будет думать что пауза означает отказ?

– Ну если он такой дурной, то мне такой не нужен.

(Раньше после таких банальностей мне хотелось доказать, что дурной он сам. Я начинала рассказывать, что переманивание и самостоятельный поиск работы – две разные вещи и пр. Но результата эти доказательства не приносили. И сейчас я была готова к этим возражениям.)

– Иван Иванович, вы с большим интересом слушаете рекомендации, как надо вести ваше производство, тех, кто профессионально не занимается вашим бизнесом?

– Вы о чем?

– Я немножко разбираюсь в своей работе. И знаю, что мы из-за того, что вы вовремя не сообщите о своем решении, проделаем работу вхолостую. Да, инициатива была от нас. Но зачем вы подписывали договор, если не собирались работать с нами? И если вы уверены, что сами найдете этого главного инженера?

– Виктория, я работаю по 14 часов в сутки. Я прилетел из Финляндии, завтра опять улетаю. Я не могу с вами каждый день разговаривать о персонале по 3 часа.

– Это прекрасно, что по 3 часа не можете. Потому что я тоже по 3 часа с вами каждый день разговаривать не могу. Мне надо только 1 минуту услышать. Иван Иванович, вы хорошо считаете деньги. Свои. Сейчас своим отсутствием действий вы не даете нам довести дело до конца. По договору вы нам в итоге ничего не должны будете. А вообще-то у нас убыток от месяца бесплатной работы. (Аргумент денег для него оказался решающим.)

– Я с ним договорился. Он мне понравился. Я ему буду платить зарплату столько-то. И вам мы заплатим. (Тут он успокаивающим тоном переключился на суть вопроса. Я не упрямилась, так как этот производственный конфликт был полностью мною запланирован и под эмоциональным контролем, то тут же поддержала его в обсуждении самого дела. Я выяснила детали до конца по переходу кандидата, наметила наши действия и в заключение резюмировала.)

– Иван Иванович, я могу с вами договориться?

– Да, конечно, о чем?

– Чтобы мы с вами не разговаривали по 3 часа о персонале, если вы дальше будете продолжать с нами работать, то в моменты, когда нужны будут ваши решения, я буду писать вам смс. Я понимаю, все мы занятые люди и не всегда можно ответить, но как только сможете, перезванивайте в этот же день.

– Да, конечно.

Я положила трубку с чувством удовлетворения. Иллюзий на тему, что теперь он будет поступать строго в соответствии со своими обещаниями, у меня не было. Через неделю он позвонил сам с приглашением приехать, чтобы снять еще четыре заказа на подбор. Во время встречи, которая была совместно с одним из руководителей, он демонстративно похвалил нас, мол, мы понимаем, что такое деньги, поэтому хорошо работаем.

С этим предприятием мы работаем уже пятый год. Подход первого лица к подбору не изменился. И общий КПД по найму кадров равен 5 % от того, каким мог бы быть. Но ни сил, ни нервов на эту ситуацию мы уже не тратим. Хотя есть большое желание прекратить работу, ведь есть те, кто хочет работать с нами без такого упрямства.

Дорогие начальники и собственники компаний! Загляните в нашу главу по оценке кандидатов. Возможно, если вы попробуете оценить самого себя как личность по методам Гегеля и Шопенгауэра, то увидите свои особенности, мешающие использовать весь ваш потенциал для построения бизнеса! Изменив эти особенности, будете вести более успешно поиск подчиненных, подходящих именно вам.

Часть вторая
Как найти хорошего подчиненного?

1. Поиск кандидатов

Для того чтобы предприятие функционировало хорошо, достаточно ли удачно найти сотрудника? Нет. Если обобщить, то работа с кадрами состоит из четырех крупных составляющих:

• Поиск всех желающих у вас работать. И здесь основная задача – найти «места скопления» потенциально интересных кандидатов: профессиональные тусовки, места учебы и отдыха и, конечно, места работы.

• Отбор из большой «кучи» найденных именно того, кто вам подходит больше всего. И на этих первых двух этапах совсем не обязательно информировать кандидата, что вы мечтаете, чтобы он у вас работал. Он может об этом совсем и не знать. Поэтому здесь важен следующий этап…

• Мотивация. Добиться того, чтобы не только вам хотелось с ним работать, но и ему тоже.

• Управление. А вот это самое сложное. Если квалифицированным сотрудником неграмотно управлять, он уйдет от вас. Неграмотные работодатели в таких случаях обвиняют кандидатов в безответственности или ненадежности. Но тогда перспектива роста бизнеса у них нулевая. Надо бы поискать свою ошибку. Думаю, наши коллеги-кадровики подтвердят: когда начальник не умеет управлять, он только и делает, что гоняет кадровиков в поиске новых кандидатов.

Аксиома 2. Скорость закрытия вакансии зависит от поиска.

К рекрутерам (и к своим внутренним кадровикам-подборщикам) работодатели обращаются именно за этим. «Вы мне дайте выбор, а я уж сам определюсь, кого взять!» И некоторые на самом деле неплохо разбираются в людях.

Следствие 1 из Аксиомы 2. Перепоручите поиск помощникам. Но знайте, что они при этом могут упустить ценного.

Не царское дело крупному начальнику сидеть на работных сайтах и отделять зерна от плевел. Практика такова, что опытный руководитель вынужден как-то формализовать критерии отбора на уровне резюме своим помощникам. И получаются те самые рамки, которые могут отсеять очень ценных людей: возраст, отраслевой опыт, образование и пр. Что делать? Приходится идти на эти потери. Ведь самое ценное для руководителя – время.

Помощник именно потому и помощник, что если бы он мог понимать важность личностных качеств и умел разглядеть их в цифрах резюме, то сам давно был бы руководителем. А о том, как преодолеть эти рамки нашим ценным кандидатам и обойти помощников, поговорим в главе «Как найти хорошего начальника».

Мотивация и управление в большей части тоже за руководителем. Хотя что-то, конечно, необходимо перепоручать.

А так как поиск, по нашим представлениям, стоит перепоручать, то источники поиска мы дадим обзорно. А те, кто захочет узнать детали, смогут найти их в нашей книге «Рекрутинг – это драйв!».

Аксиома 3. Точность закрытия вакансии зависит от отбора.

А значит, приживется ли он на должности или опять придется запускать колесо поиска заново, зависит от того, кого вы выбрали и верными ли критериями отбора при этом пользовались. Дорогие начальники, решение по выбору финалиста в непосредственное подчинение надо оставлять только за собой. Это не делегируется!!!

Если разделить все вакансии на три категории, будет примерно так.

• Подбор на массовые вакансии. Например, вам надо подобрать 5 швей на фабрику, 30 слесарей 5-го разряда или 20 специалистов для работы в call-center. Идет подбор по формальным требованиям: пол, возраст, прописка или наличие такого-то разряда, другие важные критерии. Основное – создать поток заинтересованных соискателей. Данная технология влечет за собой большую текучку кадров. Не подойдет Иванов – ничего страшного. Этот вид работы не предполагает ценность индивидуальных человеческих качеств. Заменим. Соответственно, уровень оплаты у данной категории сотрудников такой, чтобы только-только сводить концы с концами. На этой ступени развития люди удовлетворяют даже не оборонительный инстинкт, а только пищевой. Если перевести все в у. е., то зарплата у квалифицированных и состоявшихся специалистов массового набора в среднем до 300–400[2]2
  Все цифры по заработным платам ориентировочны, даны примерно на период 2000–2005 гг.


[Закрыть] у. е.

• Стандартный рекрутмент – в целях экономии времени руководитель старается минимизировать затраты на поиск и оценку и ищет с рынка так называемых «свободных» кандидатов, тех, кто сам сейчас уходит с текущего места. А когда работник уходит от текущего работодателя? Когда его не все устраивает. Что это за вакансии? Бухгалтеры, маркетологи, различные специалисты по продажам, вплоть до руководителей подразделений. Технология действует в вилке зарплат от 400 до 3000 у. е.

• Третья технология подбора работает от планки в 3000 у. е. Она очень трудозатратна, требует больших переговорных навыков, поэтому ее эффективно применять только при подборе кандидатов на ключевые должности, топ-персонала и руководителей. Это технология хедхантинга. В переводе с английского – охота за головами. Иначе говоря переманивание от конкурентов. Это, извините, не подбор швеи или разнорабочего. И здесь люди заняты не добычей хлеба насущного, они удовлетворяют чувство собственной значимости. Тут мы действуем иначе.

Важно ли верно соблюсти технологию подбора к необходимой вакансии? Очень. И все эти цифры неслучайны.

Чтобы определиться с источниками, где искать кандидатов, целесообразно ответить на следующие вопросы:

– Где и кем нужный сотрудник работал прежде?

– Где и кем он может работать сейчас?

– Какие профессиональные «собрания» он может посещать?

– Где и на каких мероприятиях могут «скапливаться» нужные кандидаты?

Какие бывают источники поиска? По критерию вкладываемых усилий:

– пассивные;

– пассивно-активные;

– активные.

Для различных вакансий целесообразны разные источники поиска. При составлении плана рекрутинга надо думать, какими именно методами вы будете пользоваться. Начинать, конечно же, с более легких и менее затратных по финансам, если не получится – усложнять.

ПАССИВНЫЕ МЕТОДЫ ПОИСКА КАНДИДАТОВ

(через СМИ, не контактируя непосредственно с каждым)

АКТИВНО-ПАССИВНЫЕ МЕТОДЫ ПОИСКА КАНДИДАТОВ

Но на практике мы сталкиваемся с тем, что даже при обладании навыком оценки, но без достаточного инструментария для поиска кандидатов большое количество вакансий не закрывается! Многие рекрутеры ограничиваются (тем самым ограничивают собственное продвижение) всего лишь двумя методами – база данных + объявления в СМИ. Говорить о том, что этого недостаточно, ничего не сказать. Дополнительные методы требуют постоянной разработки. И иногда рекрутер-«загонщик» становится более ценным специалистом, чем тот, кто хорошо разбирается в людях.

Немного о поиске в Интернете. Он идет из числа тех, кто сам ищет работу. При этом он может объявить это громко, выставив свое резюме на сайте, или по-тихому просматривая вакансии, сидя у работодателя, от которого хочет уйти.

Дорогие руководители! Хороший[3]3
  Под «хорошим» человеком и «нормальным» студентом мы имеем в виду кандидатов, личностные качества которых соответствуют нашему понятию «готовый» специалист из первой части книги.


[Закрыть] человек работу не ищет! Работа ищет его. Этими способами вы можете найти только «середнячков» и «рабочих лошадок». Не мыслите сделать из них ключевых сотрудников. Я говорю не о наборе навыков, а о «середнячковых» личностных качествах. Середнячковой ответственности, середнячковой исполнительности и главное – середнячковом желании развиваться! Исключения, возможно, и бывают, но мы с ними не сталкивались.

Уважаемые соискатели! Прочтите это, пожалуйста, и не обижайтесь! Если вы сейчас в категории «свободного» кандидата, это не приговор. Это информация для размышления, что вы пока не так ценны, чтобы вас рекомендовали и передавали с рук на руки. Надо постараться это изменить. Ведь я и уборщицу свою, которую нашла с третьей попытки, отыскала по рекомендациям. И буду очень рада рекомендовать ее другим. Ведь и нормальный студент, только что окончивший вуз, с интересом работавший со второго курса на производственных практиках, работу не ищет!

Его мечтают оставить там же, увидев его горящие глаза! Другой вопрос, что количество этих нормальных менее 5 %! И об этом я еще буду говорить далее.

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПОИСКА КАНДИДАТОВ

(Возьму слово. У нас часто начинают считать нормой общепринятую болезнь и деградацию. Но из факта, что большинство болеет корью, не следует, что корь – это норма! Норма – корью не болеть. Из факта того, что у нас мало кто хочет развиваться на деле, а не на словах, мы не можем считать деградацию и желание, чтобы тебя «обучали», «продвигали» и «повышали зарплату», нормой. Не может быть нормой иждивенческая позиция. Это деградация. Норма – желать обучиться самому, попав в соответствующие условия. Норма – стать достойным продвижения по должности, наработав необходимые навыки. Норма – стать достойным увеличения зарплаты, когда ты начал приносить большую пользу и прибыль предприятию. И тогда умный начальник сам повышает доход такому сотруднику. Ведь если он не сделает это вовремя, тот просто уйдет к другим, более умным. И никакой аморальности или предательства в этом не будет.

Сложность задачи по поиску хороших людей не говорит, что ею не надо заниматься. В этом ваша работа, начальники, и заключается! Чтобы найти этих «хороших» и «нормальных» людей и создать им условия, где они вырастут в уникальных и очень прибыльных специалистов! – М. Л.)

Дорогие руководители! Если речь идет о найме первых двух категорий сотрудников, то можно (иногда гораздо лучше) обойтись своими силами. Но если речь идет о хедхантинге – очень вам рекомендуем – наймите профессиональных посредников! Это дорого, но гораздо дешевле последствий. Ведь это все равно, что вы при наличии своего здорового позвоночника возьметесь лечить радикулит у друга. Здесь очень много нюансов!!! Ну не лезьте в чужую работу, и занимайтесь своим бизнесом! В нем вы разбираетесь.

Приведу только пару грубейших ошибок руководителей, самостоятельно берущихся за это дело. Одну из них я описала в статье «Как найти директора по персоналу до 33 лет, да еще мужчину». Собственник одного из лучших в своей отрасли предприятий в Европе так «грубанул» по зарплате финальному кандидату, что она бесповоротно отказалась. Тогда как мы уже почти довели до компромисса финансовый вопрос для обеих сторон. Этим залихватским разговором собственник испортил нам месяц очень интенсивной и напряженной работы и нанес убыток.

И вторая частая ошибка. Собственники (чаще малый и средний бизнес), встретив среди мест работы соискателя предприятие, начальника которого знают лично, без задней мысли звонят и спрашивают: «Слушай! А как там у тебя Иванов работает на такой-то должности? Он ко мне в компанию просится. Правда ли, что вы банкротитесь и ты на него орешь?».

Каковы последствия импульсивного звонка? Конечно, сам Иванов на собеседовании сообщает информацию в своих интересах и оценивает чужой бизнес с уровня своей должности. Как и его работодатель, слыша подобный вопрос, отвечает в своих интересах и со своего уровня. И Иванов может быть для него очень ценным работником, и, чтобы его не потерять, тот может очернить его. Хотя он может быть и скандалистом. Но стоит ли вам говорить, что жизнь Иванова после этого звонка на этом предприятии, мягко сказать, ухудшится?

Впоследствии такой импульсивный начальник просто не закроет одну из своих вакансий. А Иванов (и его семья) может потерять весь доход на ближайшие полгода.

На очень крупных заводах с разветвленной филиальной сетью иногда могут создаваться хедхантинговые подразделения из сотрудников внутренних служб персонала. О таком факте мы слышали. Но насколько это эффективно – не могу судить. Хедхантингу учатся годами, это работа разведчика. О нем есть и специализированные книги, например «Хедхантинг» П. Беленко.

И немного о поиске по связям, который является одной из составляющих хедхантинга. Родоначальником этого метода был Юлий Цезарь. В 55 г. до н. э. он издал декрет, в котором обещал по 300 сестерций (огромная тогда сумма) каждому солдату, если он приведет еще одного в ряды римских легионов.

Верно проведенный поиск по связям решает заодно и вопрос отбора. Ведь пословица «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты» работает практически всегда! (Проективная методика – см. в главе о методах отбора.)

Оцените источник информации! Если «источник» ответственный и надежный, такой же будет и рекомендованный им соискатель, если нет – не ставьте эксперименты, изобретая велосипед! Экономьте время!

Немного забегу вперед, раз уж речь про Юлия Цезаря. Ему принадлежит еще одно открытие в области рекрутмента, но на этапе отбора кандидатов. Он первый придумал CASE-тест. Потенциальных кандидатов, которых привели уже служащие у него воины, он сначала пугал до полусмерти, а потом смотрел на реакцию кожи его лица. Если лицо бледнело, то человек сдался, потерял волю к сопротивлению, а если кожа краснела – значит, сердце стало биться сильнее, в кровь выбросился адреналин, солдат готов оказать активное сопротивление врагу. Но в армию помимо воинов нужны были и врачи, и кашевары, и прочие люди на хозяйственные работы. Их тоже тестировали на профпригодность. Говорят, цена ошибки для таких кандидатов была гораздо выше, чем для побледневших воинов, которых просто не брали. Потенциальных поваров, не прошедших профтест, могли даже казнить. Это к вопросу об обидчивости современных соискателей, которым отказывают в приеме на вакансию.

Из короткого обзора методов поиска видно, что 90 % рекрутеров используют наиболее простые методы: размещение платной рекламы на различных носителях, размещение объявлений в Интернете, поиск кандидатов в Интернете, что далеко не всегда дает плоды.

Практика

Дорогие начальники! Я решила оставить не только примеры поиска по всем трем типам вакансий, но и отчеты с цифрами. В силу моей большой любви к математике, каждая цифра кажется мне очень информативной. Ведь сразу видно, какой объем работы предстоит вашим помощникам, какова вероятность быстрого закрытия вакансий, и вообще их закрытия. А задача руководителя – быть информированным, т. е. предупрежденным. Но если вам читать это скучно – пропускайте и переходите сразу к отбору/оценке, так как наша задача в этой книге сосредоточена больше на отборе.