Текст книги "Как найти хорошего начальника и хорошего подчиненного?"

Начну с постановки задачи. Крупнейшая федеральная справочная служба хочет сформировать отдел продаж из 7 человек. Нужно продавать рекламные площади в свой справочник по предприятиям и отраслям. По стране у них около 50 филиалов. Ростовский филиал состоит из 2 отделов продавцов, которые работают в «полевом» самостоятельном режиме: сами ищут клиентов, ездят на встречи и раз в неделю являются с отчетом начальству. Заработать хорошему менеджеру можно 20–40 тысяч рублей<sup>[4]4
  Данные на 2005 год.


[Закрыть]</sup>. Но оклада почти нет. Есть фиксированная сумма на проезд, которую они шутя называют «копытными», в размере 3 тысяч рублей. Компания вся «белая». Стабильно работает на рынке около 15 лет. Регулярно проводит корпоративное обучение своих сотрудников. В общем, масса достоинств и один существенный недостаток: на эти условия к ним за 2 месяца поступило целых 3 звонка от соискателей, а на собеседование не пришел никто. На минуточку, только на рекламу в СМИ для привлечения кандидатов они потратили около 60 тыся рублей. Пытались искать и через службу занятости, но безуспешно.

К слову, при всем нашем уважении к институту центров занятости, которые решают большую государственную задачу, если брать в части конкретного результата на отдельные вакансии в конкретные предприятия – далеко не всегда удается договориться о сотрудничестве. Может быть, это наша проблема, что мы как-то не так договариваемся. С нашей точки зрения, их работа была бы более эффективной, если бы они учли нижеописанные моменты. На прямой наш вопрос, когда мы начали работать по этой вакансии, почему служба занятости не хочет использовать весь свой ресурс (а они могут привлекать своих маркетологов, которые на подобные вакансии собирают группу потенциальных кандидатов, после чего представители компаний приезжают с выступлениями), мы получили ответ, что им это невыгодно. Почему? Слишком много трудозатрат. Вот если к ним поступит заявка на главбуха с зарплатой в 50 тысяч рублей, они с удовольствием за нее возьмутся, так как у них есть свой «банк профессионалов». Дальше мы спросили: «Скажите, будет ли главбух с такой квалификацией, за которую готовы платить 50 тысяч рублей, долго без работы? Нет. Ему ни мы, рекрутеры, не нужны, ни вы. Он прекрасно в самые короткие сроки сам найдет работу. Мало того, он совершенно случайно останется без работы. А вот контингент, которому трудно найти работу, действительно нуждается в нашей с вами помощи. И это как раз по таким вакансиям». Нам в ответ понимающе покивали, но к действиям это не привело.

Работа у служб занятости тяжелая в силу специфики их контингента. А психологический портрет кандидатов совершенно одинаков что у нас, что на Западе. У известного американского психолога XX века Э. Берна есть исследование, которое проводила его клиентка, работавшая в службе занятости. Она искренне хотела помочь безработным трудоустроиться. Но что она обнаружила? Что люди, формально долго не могущие найти работу, делают все, чтобы не найти ее. Например, получая направление на трудоустройство в компанию, они приходят со словами: «Нам работа не нужна. Вы нам поставьте отметку, что мы у вас были, и мы пойдем». Им выгоднее оставаться на пособии и ничего не делать, подтверждая свой статус несчастности и того, как плохо все вокруг устроено. В этом случае они всем будут жаловаться, получать сочувствие и внимание, подтверждая свой статус самого несчастного. Ведь им это выгоднее, чем работать даже за большую зарплату, слушать критику начальства и вообще прикладывать усилия. Думаю, что многие работодатели, особенно по подобным массовым проектам, узнают эту картину. Мы от таких соискателей очень легко отделываемся. Вежливым голосом спрашиваем: «Назовите, пожалуйста, свою фамилию и фамилию инспектора. Мы сообщим руководству службы занятости, чтобы они лучше выполняли свою работу и не присылали нам достойных людей, для которых наша работа не интересна». И их как ветром сдувает.

Возвращаемся к нашему массовому проекту. Мы планировали, что работа займет две недели. Но через месяц, когда мы выполнили только половину работы, к нам приехал руководитель с подарками и просьбой довести до конца, так как они иначе не знают, как искать.

Как вы считаете, на эту конкретную вакансию какие формальные ограничения к кандидатам были заявлены? Никаких. Брали ВСЕХ, КТО ХОЧЕТ РАБОТАТЬ на этих условиях. По данным компании, успешными оказывались кандидаты старше 35 лет. Ведь они уже умеют организовывать себя и не ждут, чтобы начальство с утра до вечера над ними стояло с палкой. Также статистика компании говорила, что успешными бывают бывшие военные, учителя, медики. То есть бюджетники, которые в своих структурах оказались не у дел, или же обстоятельства их толкают к тому, что надо зарабатывать.

Первая задача в таких проектах – организовать поток соискателей, вторая – организовать поток по приему и минимальной оценке соискателей. Первую часть по организации потока мы сейчас и рассмотрим. Это и есть поиск кандидатов.

Вот отчет по всей работе. Еще раз: чтобы выполнить этот проект, мы организовали два «колеса». Первое – поиск, второе – мотивация на вакансию. Из 5 человек, работающих по этим вакансиям, 2 сидели только над поиском кандидатов в Интернете и другими способами, 2 тут же по найденным резюме звонили кандидатам и «продавали» вакансию, а один – более опытный в оценке личностных качеств – проводил групповые интервью или короткие индивидуальные беседы со всеми дошедшими в агентство кандидатами.

В чем сложность мотивации? Объяснить кандидатам, что зарплата не 3 тысяч рублей, а 30 тысяч рублей. И здесь нужен грамотный разговор-продажа.

Обращу ваше внимание, мы пересмотрели почти 800 кандидатов! Работало в этом проекте 4 совсем молодых и неопытных специалиста, которые и организовывали поток. Весь процесс разбили на промежуточные результаты. Задача четырех наших новичков была довести кандидатов на интервью к нам в агентство. Именно за факт прихода кандидата к нам они получали свой бонус. Их «продажа» – приход кандидата. И нужен был координатор – опытный в подборе и оценке, от которого требовалось более детально выявить мотив кандидата. Его результат – приход на собеседование в компанию клиента. И третья сторона – работодатель. Он должен как следует «принять» дошедших кандидатов и показать им все преимущества своей компании и вакансии. Если работодатель не выполняет свою часть (потребительски относится к кандидатам, не может мотивировать их, и пр.) – ничего не выйдет. Это командная работа: все четко организовано, одни зависят от результатов других.

Отчет о проведении массового рекрутмента на вакансию «Менеджер по продажам» в компанию «XXX»

Работа над проектом заняла в среднем 1,5 месяца.

Работодателем было заявлено, что на данную вакансию должны подойти зрелые люди (30–60 лет), коммуникабельные, активные, организованные. Поиск резюме был направлен на данную категорию людей.

В работе использовались следующие методы:

• Поиск резюме по Интернету.

• Привлечение знакомых, связи.

• Размещение объявлений в Интернете на досках.

• Размещение объявлений в общественных местах г. Ростова-на-Дону.

• Проведение промоакций.

• Сотрудничество с компаниями, предоставляющими гражданам трудоустройство (Центр занятости, Центр переподготовки кадров «УУУ» (для военнослужащих)).

• Размещение объявлений в газетах.

• Поиск резюме по базе данных компании.

Самыми эффективными методами оказались: поиск резюме и приглашение кандидатов на интервью по Интернету, по резюме, соответствующим формальным критериям и найденным на основных досках объявлений. Поиск производился по следующим доскам:

Rabota-v-rostove.ru 91 резюме (35,2 %*<sup>[5]5
  * – Процентный коэффициент от общего количества звонков, совершенных за весь проект.


[Закрыть]</sup>);

Rabota.ru 65 резюме (25,1 %<sup>**[6]6
  ** – Процентный коэффициент от общего количества звонков, поступивших по этому направлению.


[Закрыть]</sup>);

job.ws 63 резюме (24,4 %^**);

joblist.ru 16 резюме (6,2 %^**);

Zarplata.ru 13 резюме (5 %^**);

odnoklassniki.ru 10 резюме (3,8 %^**).

Всего через Интернет найдено 258 резюме (41,6 %^*). На поиск всей информации у специалистов ушло 63 ч (Ольга – 48 ч, Лена – 9 ч, Инна – 6 ч).

Также эффективным методом оказалась расклейка объявлений в общественных местах города. На расклейку объявлений у специалистов ушло: 50,5 ч (Ольга – 13 ч, Лена – 17,5 ч, Инна – 20 ч).

Было получено 65 звонков. На собеседование согласились прийти 4 человека.

Еще один метод, давший большое количество звонков (179 звонков), – объявления в печатные издания.

Были даны объявления в следующие газеты:

«Ва-банк» (129 звонков – 72 %^**);

«Эксклюзив персонал» (18 звонков – 10 %^**);

«Вакансия» (32 звонка – 18 %^**).

Но из них на собеседование пришли только 6 человек (10 %^**).

Большую эффективность дал поиск кандидатов через компании, предоставляющие гражданам трудоустройство («УУУ»): было получено 56 (9 %^*) резюме. При этом на собеседование были приглашены и проинтервьюированы 12 (21,4 %^**) человек, 2 (3,5 %^**) из которых вышли на обучение в компанию. Отказались 30 (53,5 %^**) человек, были недоступны 14 (25 %^**).

Низкоэффективными методами оказались:

• Поиск резюме по базе данных: было найдено большое количество резюме (360 – 58,1 %^*), согласились прийти на собеседование всего 2 человека, т. е. меньше 1 %.

• Проведение промоакций. Было получено всего 3 звонка, притом что у специалистов на проведение промоакции ушло 9 ч.

• Поиск кандидатов среди знакомых.

Над проектом работали 4 человека:

1. Лена.

Время – 66 ч. Сделано 359 (71 %^**) звонков. 37 (62,7 %^**) пришедших. КПД – 0,10 %.

2. Вера.

Время – 9 ч. Сделано 46 (9 %^**) звонков. 2 (3,3 %^**) пришедших.

КПД – 0,04 %.

3. Ольга.

Время – 14 ч. Сделан 41 (8 %^**) звонок. 12 (20,5 %^**) пришедших. КПД – 0,29 %.

4. Инна.

Время – 20 ч. Сделан 61 (12 %^**) звонок. 8 (13,5 %^**) пришедших. КПД – 0,13 %.

Всего времени – 109 ч. Сделано 507 звонков. Пришедших – 59 человек.

Было найдено 784 резюме, которые подходили по формальным признакам. 619 (100 %) из них были проработаны. 161 (26 %^*) резюме представляет 3 группу, т. е. по ним не осуществлялись звонки.

Результаты получились следующие: 177 (28,5 %^*) человек были приглашены на собеседование, 400 (64,6 %^*) человек либо отказались (357 человек – 57,6 %^*), либо с ними не удалось связаться (43 человека –7 %^*). 14 (2,2 %^*) были отправлены письма по электронной почте.

Из 177 человек на собеседование пришли 59 (9,5 %^*). В компанию для оценки были отправлены 32 (5,1 %^*) кандидата. Дошли до компании на собеседование 15 (2,4 %^*), на работу взяли 7 (1 %^*) человек.

Руководителю потребовалось 15 ч, чтобы провести 59 собеседований.

Результаты показали, что охотнее всего на эту вакансию соглашались кандидаты из служб трудоустройства персонала («УУУ»), в особенности военные. Данные кандидаты были заинтересованы в вакансии, так как желали трудоустроиться после увольнения с военной службы. Но несмотря на то, что многие соглашались работать, на собеседование в компанию заказчика пришли только 4 человека.

Вас впечатляют эти цифры?

В следующей главе мы расскажем, как проводить собеседования на такие вакансии.

Постановка задачи. Компания (филиал, имеющий статус отдельного юрлица) занимается торговлей товарами народного потребления, а именно бытовой химией. На рынке в своем географическом округе у них достаточно значимые позиции. В отдел продаж помимо двух сотрудников нужны еще два. Задача – активные оптовые продажи новым клиентам их продукции. Поиск корпоративных клиентов, которые закупают на большие суммы. Нужно уметь разговаривать с этими клиентами, чтобы после того, как они у вас взяли 5 наименований продукции, начали брать 100 наименований. То, что называется у продавцов «развитием» клиента. Доход, на который мы искали кандидата в 2004 году, – 12 тысяч рублей окладом плюс бонусы. В общей сложности после испытательного срока кандидат должен выйти на цифры 30 тысяч рублей и выше.

Директор компании описал вакансию. Ниже я приведу таблицу, которую можно условно назвать «профилем» вакансии. Но помимо простого перечисления требований к кандидату в ней мы пояснили, почему директор их выдвигает.

«Профиль» вакансии

Отчет о проведении рекрутмента на вакансию «Менеджер по продажам» в компанию «WWW»

Работа над проектом заняла 3 недели.

В работе использовались следующие методы поиска:

• Поиск резюме в Интернете.

• Привлечение знакомых, связи.

• Размещение объявлений в Интернете на досках.

• Поиск по базе данных (пришедшие резюме за последние 3 месяца).

ИТОГО было найдено 339 (100 %) резюме. На это у ресечеров ушло 18 ч (100 %):

Ольга – 156 (46 %). Ушло времени – 4 ч (22 %).

Лена – 77 (23 %). Ушло времени – 9 ч (50 %).

Инна – 106 (31 %) Ушло времени – 5 ч (28 %).

В том числе найдено через Интернет 127 (37 %) резюме:

Ольга – 25 (20 %).

Лена – 46 (36 %).

Инна – 56 (44 %).

В том числе по базе данных найдено (включая старые проекты)

212 (63 %) резюме:

Ольга – 131 (61,79 %).

Лена – 31 (14,62 %).

Инна – 50 (23,58 %).

Все резюме были разобраны по формальным признакам. На это у ресечеров ушло 7,5 ч:

Ольга – 2,5 ч.

Инна – 5 ч.

Какие методы поиска на эту вакансию мы выбрали? Только кандидатов со свободного рынка, т. е. тех, кто сам сейчас (или максимум 3 месяца назад) ищет работу. Никакого прямого поиска. Никаких дополнительных методов. Почему? Потому что кандидатов, которые полностью удовлетворят нуждам этого филиала, – на рынке труда масса. Надо просто их грамотно отобрать. В этой вакансии основное, на наш взгляд, личностные качества. Самая распространенная ошибка работодателей – когда существенными считают такие навыки, как знание отрасли, знание специализированной компьютерной программы и пр.

Например, моя хорошая знакомая имеет свой небольшой бизнес по торговле лакокрасочными материалами. У нее работают 5 человек. И она хочет найти менеджера по активным продажам, который занимался бы поиском новых клиентов. Она дает объявление в газету: «Требуется менеджер по продажам лакокрасочных материалов. Зарплата 10 тысяч рублей + процент». В телефонных разговорах с кандидатами она первым делом спрашивает – знает ли он краски, шпатлевки и гвозди. Здесь сразу несколько ошибок.

Что легче наработать: навык поиска клиентов, ведения переговоров, заключения сделок, умение спокойно выслушать 9 отказов, чтобы получить 1 продажу? Коммуникабельность? Умение ладить с людьми? Или выучить ассортимент из 500, как у нее, наименований? Конечно же, последнее. Ей надо искать просто хорошего менеджера активных продаж. Вторая ошибка в том, что она в двух строчках газетного объявления пытается рассказать свою систему мотивации. Если я хороший активный продавец, то результат моей работы что? Объем продаж. Именно от него я получу процент к своей зарплате. Поэтому что меня будет интересовать в объявлении? Сколько вообще я смогу заработать. То есть надо указывать только СОВОКУПНЫЙ доход кандидата. Если менеджер активных продаж первым делом задает вопрос о величине именно оклада – он кто угодно, но только не активный продавец. Он должен узнавать условия торговли товаром. Сколько он может заработать на бонусах. Хорош ли товар? Конкурентна ли цена? Какое положение на рынке занимает компания по сравнению с конкурентами? Если его интересует величина оклада, то в лучшем случае он «клиентский менеджер», т. е. тот, который сам не ищет клиентов, а хорошо и грамотно обслуживает тех, кто пришел к нему с уже сформированной потребностью.

Вот и на нашей вакансии основное – только личностные качества. Забегая вперед скажу, что мы «продали» одного кандидата – мужчину с продуктового рынка. А второго – замужнюю и бездетную женщину. При этом она работала только в рознице администратором магазина, но очень хотела в активные продажи. И ее личностные качества были такие, которые способствовали быстрой наработке необходимых навыков. И директор эту женщину хвалил потом больше, чем того парня. Самое главное при снятии позиции – все эти формальные требования внимательно записывать, соглашаться, а потом делать как считаешь нужным. А в конце постараться аргументировать свое решение клиенту. Вот это и трудно, если не установлен контакт. А до этого заказчик с другим агентством два месяца не мог закрыть эти вакансии.

Обратите внимание на статистику. В массовом проекте мы уже переговорили с почти 800 кандидатами. Здесь же просмотрели только 339 резюме. И для первого этапа оценки (телефонное интервью) было выбрано только 100 резюме.

Постановка задачи. Отличный завод, входящий в десятку лучших в мире по производству каких-то уникальных труб. Заказали подбор директора по персоналу. Причина появления вакансии – развитие. На данный момент 4 производственные площадки по РФ и около 20 торговых домов в крупных городах СНГ. В течение года они планируют открыть еще 4 производственные площадки и 5 торговых домов. Если общая численность на текущий момент около 400 человек, то при реализации этих планов она вырастет до 1200. В службе персонала планируется 5 человек в головном офисе и до 15 – в удаленном управлении по филиалам. То есть бизнес-задача, которую надо решить потенциальному кандидату, – это:

• обеспечение прироста компании (подбор на вакансии в кратчайшие сроки от рабочих до служащих ИТР), параллельно с этим – налаживание оптимальных условий труда и снижение текучки по рабочему персоналу, которая наблюдается сейчас;

• налаживание работы всей службы персонала от управления (а предыдущий директор по персоналу «посадил себе подчиненных на голову» и о слаженной работе отдела говорить никак нельзя) до отработки бизнес-процессов и основных функций (кадровое делопроизводство, обучение, аттестация, мотивация, создание корпоративной культуры).

Уровень дохода, на который мы искали специалиста в 2005 году, – от 80 до 120 тысяч рублей. Задачи масштабны? Да. Фигура для поиска ключевая? Более чем. Уровень квалификации потенциального кандидата высок? Очень.

Мы определились с географией – максимально проработать Южный федеральный округ (особенно в Ростове, где промышленность хорошо развита); если не выйдет, тогда дальше по РФ. Требования к кандидату, которые вытекают из самой бизнес-задачи, – это:

• опыт руководства службой персонала от 5 человек (управленец) от 3 лет;

• навык набора большого количества персонала различными методами (упор на рабочие специальности) в кратчайшие сроки;

• обязательна специфика работы на промышленном предприятии численностью от 500 человек.

Но еще от генерального директора при снятии вакансии мы услышали, что он хочет обязательно, чтобы кандидат был мужчиной до 33 лет и спортивного телосложения(!). При первой встрече я не прокомментировала это требование. Сказала: «Хорошо». После этого позвонила его заместителю и «правой руке» с провокационным вопросом: «Иван Иванович, скажите, я правильно понимаю, что на вашем заводе работает жена вашего генерального директора и присутствие профессиональных и умных женщин на ключевых должностях поэтому не желательно?» В ответ услышала недоумение: «Да нет, он разведен… А я вообще не понял, зачем вам это?» – «Тогда объясните, пожалуйста, почему вам нужен не просто профессионал, а худой мужчина до 33 лет?»… – «А-а-а! Так вы про это? Ну все очень просто! Понимаете, нас, топов, ключевых сотрудников, на заводе 8 человек. Мы все работаем по 24 часа в сутки. Нам это нравится. У нас команда нормальных молодых мужиков. Мы вместе отдыхаем, ездим в горы, занимаемся скалолазанием. Вот скажите – как полезет толстая женщина с нами в горы?» Ну и дальше еще минут пять я слушала его рассуждения. Под конец я сказала: «Хорошо. Отлично. Я вас поняла. Будем искать худого мужчину до 33 лет». И положила трубку с четким пониманием, что мы будем искать профессионала такого, чтобы он решил их задачи, и эти формальные критерии вообще в расчет брать не будем.

В постановке задачи с заказчиком надо очень четко понимать: какие требования являются существенными, а какие нет. И на тему разногласий у заказчика жесткая позиция или он готов выслушать иные точки зрения. Как в первом разделе мы приводили пример «Евреев мне не присылайте!». В том случае надо было только согласиться и не присылать евреев.

Здесь же, когда мы говорили с генеральным, расценили его как очень умного и успешного, как и членов его команды. Контакт был установлен. К моему экспертному мнению относились внимательно. Вот поэтому мы и сказали: «Отлично!». А в итоге, знаете кого мы привели к ним на финальное собеседование? Одного худого мужчину 33 лет и трех женщин. Квалификация соответствовала у всех. А знаете, кого они выбрали? Самую толстую и активную женщину 39 лет. Почему? По личностным качествам.

Но перед тем как показать им этих кандидатов, за 15 минут до собеседования я сказала: «Петр Петрович, можно у вас спросить? Скажите, кто вам больше нужен – худой скалолаз в команду крутых мужиков или профессиональный директор по персоналу?» На собеседование приехали генеральный вместе со своим замом. И от моего вопроса они оба расхохотались. После этого я сказала: «Вы нас, конечно, извините, но мы на свой страх и риск в составе одного худого мужчины хотим вам показать трех толстых женщин». После этого все наши не такие уж толстые женщины пошли на ура.

Метод закрытия этой вакансии – только хедхантинг. Мы «нарисовали портрет» компаний-«доноров». Это – промышленное предприятие от 500 человек со службой персонала от 5 человек, у которой в последние 2–3 года был большой набор персонала. И начали всю процедуру поиска от анализа рынка предприятий (куда нам «идти» за кандидатом) до «холодных звонков» – легенд с целью выяснить, кто работает на должности директора по персоналу, заканчивая прямым выходом и переговорами с заинтересовавшими нас директорами. Как я уже говорила, в план книги не входит подробное описание этой методики. Скажу, что описанные методики хантинга в иных источниках – это великолепный способ действия на «холодном рынке» кандидатов. То есть когда ты не знаешь глубоко данную отрасль и не знаком лично с ключевыми людьми на предприятиях-«донорах». Мы в данном случае очень быстро отработали с помощью «горячей методики», т. е. по связям. Ростов – город промышленный, предприятий с нужным нам «портретом» достаточно. Но еще Ростов (как и Москва, Токио) – город маленький, в смысле, что любая отрасль (профессиональная тусовка и пр.) является очень узкой. И если ты можешь войти в эту узкую профессиональную тусовку, то остается только 2–3 правильных звонка нужным людям, 2–3 встречи за чашкой чая. И ты – знаешь всех, кто работал до 5 лет назад, работает сейчас и куда собирается переезжать. У кого какие семейные планы, кто на ком женился и развелся, кто подобные задачи решал и что у него лучше получается в профессиональном плане, где какие конфликты с работодателями и почему, ну и прочие, очень важные в нашем деле так называемые «сплетни». Это не сплетни. Это информация, которую следует отфильтровать и употребить по необходимости. В разговоре с кандидатом можно будет уже четко понимать иерархию его мотивов, а где-то показать, что ты знаешь его работу и его окружение, следовательно, тебе можно доверять. Работа немного похожа на работу разведчика, верно?

Это теоретическое описание поиска. Конкретно, как мы за неделю вышли НА ВСЕХ ключевых кандидатов Ростова и области. Сбором информации через экспертов (так мы называем людей из этой профессиональной тусовки) занимается ведущий специалист агентства, который руководит всем проектом. В данном случае это была я. К этому моменту в подборе персонала я работала уже 8 лет, хорошо знала рынок промышленных предприятий нашего города. На 30–40 % знала, кто работает на этих должностях, была знакома со многими директорами по персоналу лично, в том числе с людьми, входящими в некое профессиональное сообщество. Поэтому я позвонила самым, на мой взгляд, осведомленным трем человекам. Мило и непринужденно поговорила об их текущих делах и пригласила в кафе на чашку чая. Все люди занятые. И соответственно такое приглашение сразу понимается, как приглашение на деловой разговор. А мы – работаем по поиску ключевых людей. Следовательно, очень можем быть полезны им. Ну и вообще – обменяться информацией по рынку всегда полезно. Далее в разговоре, даже если передо мной, по моим оценкам, был потенциальный кандидат, я почти никогда не говорила напрямую: «Мы хотим вас». Я использовала прием, услышанный когда-то от Рустама Барноходжаева: «Вы знаете, мы сейчас на такую-то задачу на такое-то предприятие (название предприятия мы оглашаем только за день до встречи – это этика) ищем специалиста. Вот вы, я знаю, столько лет работаете на вашем заводе, решали аналогичные задачи. И по информации от Ивана Ивановича за последние полгода набрали 500 рабочих на очень скромные зарплаты – я сразу хочу вам высказать восхищение! Скажите, а как вам удалось и какими методами? (Слушаем и восторгаемся. Очень важно восторгаться именно ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ качествами.) Так вот, вы так хорошо знакомы наверное почти со всеми, можете мне подсказать, кто именно мог бы решить такую задачу?» Далее очень внимательно смотрим на выражение его лица и «снимаем информацию по всем каналам» – мимика, жесты, поза, слова. В течение максимум 5 минут опытному рекрутеру становится ясно – может ли это собеседник и хочет ли сам. Понятно, что нашу вакансию мы расписываем максимально привлекательно. Кстати, а что в ней привлекательного? И для чего нам это надо знать? Мы занимаемся переманиванием успешного работающего кандидата, резюме которого не висит в Интернете. Он реализован в профессии. И ему есть что поесть. Поэтому вам надо будет ПРОДАТЬ ему вашего заказчика и вакансию. Сделать так, чтобы ему очень захотелось там работать, даже если на текущем месте все неплохо. В 80 % из 100 при правильном подходе можно найти мотив, которым удастся заинтересовать кандидата. А что у нас есть:

• масштабные амбициозные задачи самого предприятия, престиж предприятия и его рейтинг на рынке;

• очень ответственная должность с ключевыми задачами у директора по персоналу. Плюс он напрямую подчиняется первому лицу, которое и собственник в одном лице. Это очень удобно, так как не будет затягиваться принятие решений. То есть в этом случае у кандидата идет очень мощный профессиональный рост.

Заработная плата по рынку, кстати, на тот момент для этой должности не была самой привлекательной. Но это момент, который при правильной мотивации (разговоре с кандидатом) хорошо решается. Основной и самый лучший мотив при переманивании кандидата в хедхантинге – профессиональный и карьерный рост. Самые лучшие кандидаты – не всем известные на рынке сформировавшиеся «звезды», которые и цены себе не сложат, и трудноуправляемы собственником. Самые лучшие кандидаты – НЕДООЦЕНЕННЫЕ, не очень пока известные, с хорошим потенциалом и большим желанием самореализации. Вот они будут «бить землю копытом», чтобы реализовать свои амбиции. Вот таких кандидатов хочет любой собственник. В этом и заключается работа агентства – выявить их. Где работают, чем живут и дышат. Часто на переговорах можно услышать, что заказчик и так знает своих конкурентов наперечет. На поверку по статистике он знает максимум процентов 40. Это раз. А второе – он не знает о существовании вот этих «пограничных» отраслей и недооцененных кандидатов.

Почему я заговорила о мотивации в разделе поиска? Потому что в хедхантинге эти моменты трудноразделимы, иногда, отправляясь на встречу с экспертом по поиску, сразу попадаешь на кандидата и включаешь свой «блок технологии мотивации». А в нашем случае так и было.

Подробно об оценке и мотивации по этому проекту – в следующих главах. Но если хотите – можете заглянуть сейчас, не вдаваясь в теорию дальше.