Текст книги "Как найти хорошего начальника и хорошего подчиненного?"

Сейчас этих методов появилось очень много, множество литературы по оценке, аттестации и по системе мотивации персонала. Сплошь и рядом тренинговые компании приглашают на семинары по улучшению своих навыков оценки персонала. Да и в Интернете не только сотрудники компаний – работодатели могут найти массу советов, как проводить собеседования, но и кандидаты (а среди них есть и «профессиональные искатели новой работы») могут найти массу информации, как проходить интервью и «правильно» отвечать на вопросы. В данной главе я попробовала обобщить весь накопленный нами или за годы работы материал из литературы, специализированных семинаров и тренингов, занятий на директорских группах М. Е. Литвака.

Выяснять полную информацию о кандидате мы будем только, если наш кандидат обладает необходимой квалификацией, мотивацией и отвечает условиям, указанным в заявке. Почему? Время – основная ценность.

Перед тем как приступить к отбору необходимых специалистов, необходимо соблюсти 4 соответствия, общепринятых при подборе специалистов.

Факт совпадения этих соответствий позволит ответить на вопросы, от которых будет зависеть – возможен ли успех кандидата на данном месте.

1. Справится ли кандидат с работой?

2. Хочет ли он работать?

3. Насколько он сможет влиться в корпоративную среду?

Перед оценкой необходимо подготовиться.

Профиль, а также прочие инструменты для оценки – те бланки, вспомогательные вопросы и процедуры, которые понадобятся вам для того, чтобы оценить соответствие найденного кандидата вакансии. В некоторых случаях профиль можно назвать профессиограммой.

Почему мы делаем это именно сейчас, а не на этапе непосредственной оценки кандидатов? Потому что на этапе поиска многое зависит от удачи, стечения обстоятельств. Нужный кандидат при существенных усилиях может не попадаться подолгу, а может попасться сразу. И чтобы не терять ни свое время, ни время заказчика, не упустить ценного кандидата, надо быстро переключиться с поиска всех остальных кандидатов на оценку этого конкретного.

«Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации.

Компетенции – это как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и т. д.), так и навыки (например, умение вести переговоры)»[9]9
  По одним данным ученых-физиологов, человеческий организм рассчитан на 150 лет, по другим – на 250. В Древней Греции Демокрит жил до 110 лет, Пифагор – до 109, как и многие другие философы. И не «доживали», а творили, были продуктивны и имели хороший секс. Средняя продолжительность жизни воина в Спарте (если его не убивали в войне) была 105 лет. Первую офицерскую должность получали не раньше 50 лет. Невротические же причины, почему так не получается у большинства, описаны во многих книгах М.Е. Литвака (Прим. – В. Ч.).


[Закрыть].

Мы используем нижеприведенную форму профиля и ранее уже приводили ее. Здесь же отличие в том, что справа от наименования компетенции мы приводим графы, в которых пишем фамилии кандидатов, и оцениваем формальное требование знаком «+» или «—», а остальные компетенции по 10-балльной шкале. Зачем? Чтобы максимально уйти от субъективности и не оценивать кандидатов по качествам только обаятельности или умения находить с нами лично контакт. И заполняем табличку СРАЗУ после каждого интервью, чтобы впечатления от разных кандидатов не наложились друг на друга.

Классификаций существует много, но все они пересекаются. Например, согласно мнению Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова, в журнале «Университетское управление» (2004. № 16. С. 98–103): «Основные методы отбора, наиболее часто применяемые организациями: собеседование (интервью), анализ документов, тестирование. Достоверность и надежность методов не абсолютна, и ни один из методов не дает полной и точной информации о кандидате. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки». На практике в настоящее время наиболее распространенным и достоверным методом отбора кадров является, как вы думаете, какой? Собеседование или личное интервью. А когда, по-вашему, этот метод наиболее достоверен? Когда его проводит опытный и профессиональный рекрутер.

В мировой практике принято следующее деление методов отбора и оценки.

1. Предварительный анализ анкетных данных (краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление).

2. Предварительное отсеивающее интервью (как правило, телефонное).

3. Анализ подробной анкеты, заполненной в фирме.

4. Личное интервью (серия интервью).

5. Проверка рекомендаций.

1. Тестирование способностей (тест на определение уровня интеллекта (IQ); объем внимания и др.).

2. Психологическое тестирование.

3. Тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий.

4. Центры оценки (Assessment Center).

5. Проверка на полиграфе (детекторе лжи).

6. Проверка через службу безопасности и т. д.

От чего зависит выбор методов оценки? Время и трудозатраты. Задача выбора методов оценки – в значительной мере экономическая задача. Если бы была возможность потратить на оценку каждого кандидата сколько угодно времени и средств, то можно было бы изучить его настолько досконально, что риск ошибки при найме работника был бы практически сведен к нулю. Но есть ли такая возможность? Нет. Время и средства ограничены. Поэтому рекрутинговая практика в большинстве коммерческих компаний и кадровых агентств выделила группу достаточно экономичных и эффективных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов. Дополнительные методы применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. Думаю, как кандидаты, так и мои коллеги смогут привести примеры, когда на какую-то вакансию в течение 2–7 дней кандидаты проходили сложные тесты на интеллектуальные способности, профессиональные навыки, деловые игры, вплоть до физических упражнений. Как правило, большинством кандидатов подобная практика оценивается негативно и высмеивается. Но что делать? Цена ошибки велика. Хотя целесообразность их применения именно там тоже сомнительна.

Вариантов классификаций интервью много. Часто интервью под названием «по компетенциям» называют «оценочным» или иначе. Мы не ставим задачу охватить не до конца устоявшуюся терминологию. Приведем общепринятую классификацию.

Интервью можно разделить на:

– формальное (выяснение анкетных данных, периодов учебы, работы, сопоставление дат. В результате у нас должна вырисоваться биография кандидата с указанием точных периодов времени);

– профессиональное (формальное выяснение содержания каждого этапа жизни: функционал на каждом месте работы; причины ухода; специализация в учебных заведениях; тема диплома/диссертации; какие достижения в видах спорта, хобби и пр.);

– бизнес-интервью (выяснение профессиональной эффективности: реальные НАВЫКИ кандидата, какой КПД, согласно его функционалу, был на каждом рабочем месте. Если это начальник отдела продаж, то объем продаж отдела, личных продаж, каков план, кто и как его составлял, как анализировал рынок, основные конкуренты, сколько людей в подчинении, как нанимал и обучал их, методы управления отделом (не напрямую), навыки планирования, ведения переговоров и пр. Если это завпроизводством предприятия общественного питания: сколько людей в подчинении и кто они, на сколько персон в день готовили, каковы объем закупок продуктов, объем отходов из этого, средний чек и рентабельность и пр.);

– личностное (выяснение личностных качеств, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе).

По количеству интервьюируемых собеседования делятся на:

– индивидуальные;

– групповые.

По форме проведения интервью может быть стрессовым.

Есть отдельный вид интервью на выявление отношения кандидата к себе и своим достижениям – проективное интервью.

Также бывает CASE-интервью (или «ситуационное»).

При проведении личного интервью все эти виды могут комбинироваться в беседе с одним кандидатом.

Отдельно поговорим о популярном как на Западе, так и у нас интервью по компетенциям, но чуть позже.

Правильный подбор персонала – это почти всегда конкурс. Предлагая соискателям начать с предоставления резюме, что мы делаем? Существенно экономим свое рабочее время. Просмотр и первичный отсев кандидатов по резюме – это гораздо экономичнее, чем первичное знакомство с кандидатами в телефонной беседе. Как показывает опыт, в большинстве случаев нерационально указывать в объявлении о вакансии свой номер телефона и тратить время на разговоры со всеми, кто вздумает позвонить. Исключением является подбор на должности с очень сложными требованиями к кандидатам, где нет оснований ожидать большого потока входящих звонков.

Есть звонки «активные» – когда инициатива принадлежит нам, а есть «пассивные», когда откликаются кандидаты, которых мы привлекаем с помощью СМИ, «ищеек» и т. д.

Вот некоторые правила, принятые среди рекрутеров.

1. Попросите позвать к телефону нужного человека.

2. Если звоните на работу, то другим лицам не говорите, что вы хотите переговорить по поводу работы, не оставляйте никакой информации.

3. Убедитесь, что говорите с тем, кого звали.

4. Представьтесь и поинтересуйтесь, удобно ли человеку сейчас говорить.

5. Если нет – договоритесь о контакте в другое время.

6. Если да – объясните суть своего звонка. Презентуйте вакансию и выявите мотив кандидата.

8. Если есть интерес, попросите разрешения задать ряд вопросов.

9. Хорошие вопросы для телефонного интервью:

– о причинах готовности переменить работу;

– о том, какая работа была бы наиболее предпочтительной;

– об ожиданиях по оплате;

– о профессиональном опыте (отдельные детали, не раскрытые в резюме).

10. Если кандидат вызывает интерес, не затягивайте интервью и договаривайтесь о встрече.

11. Предупредите кандидата о том, что может понадобиться заполнить анкету, принести с собой резюме, фото и другие документы, если требуется.

12. Если кандидат не проявил заинтересованности встречаться, попробуйте превратить его в «ищейку», т. е. в того, кто порекомендует вам других кандидатов.

Еще немного о телефонных интервью. Практически все виды интервью можно провести по телефону. Надо смотреть по ситуации (например, кандидат сейчас в другом городе или в процессе разговора уже выясняются все детали, так зачем же прерываться, чтобы при личной встрече начинать все заново). Поэтому большее число навыков, в том числе и многие личностные качества, можно определить по телефону, не вызывая кандидата. Мы называем это глубоким телефонным интервью. А после того как убедился, что на этом уровне кандидат соответствует, остается вызвать его к себе, чтобы удостовериться, что его внешний вид и производимое им первое впечатление соответствуют желаемым. Это дает большую экономию времени.

Думаю, вы согласны, что у человека, с которым вы поговорили, должно остаться впечатление, что к нему отнеслись очень внимательно и уважительно. Это является повседневной косвенной рекламой вашей компании.

Проводится аналогично, за исключением того, что создавать заинтересованность у кандидата вам уже не надо. Перед телефонным интервью нужно выяснить, насколько он именно тот, кто вам нужен.

Еще раз: на выяснение полной информации о кандидате мы будем тратить время лишь тогда, когда этот человек соответствует четырем требованиям, описанным в начале раздела «Современные методы оценки».

В обоих вариантах существуют многочисленные возможности для вежливого прекращения разговора с кандидатом, не соответствующим нашим требованиям. Как вы думаете, верно ли это? Верно. Потому что неверно продолжать тратить время свое и кандидата, когда уже ясно, что данная работа – не его профиль.

Когда вы приглашаете потенциального кандидата на личное собеседование, есть смысл предупредить его, что в фирме ему нужно заполнить корпоративную анкету и на это потребуется минут 20. В большинстве случаев кандидаты воспринимают такое предложение позитивно. Исключением являются кандидаты, претендующие на высокие руководящие должности.

Если вы к началу личного собеседования располагаете заполненной корпоративной анкетой, то экономите время на выяснении ряда деталей, которые часто не отражаются в резюме (получаемая и ожидаемая зарплата, уровень знаний иностранных языков, функции, достижения и количество подчиненных на последних местах работы, лица, у которых можно получить отзыв о кандидате, и др.). Нужные сведения в анкете находятся на привычных для интервьюера местах, что тоже очень удобно.

Некоторые компании включают в анкету тестовые элементы. Например, в анкете указываются признаки работы и кандидату предлагается их проранжировать, исходя из того, насколько они важны для него. Кроме того, заполнение анкеты является для кандидата пробной тестовой работой. Кто-то выполняет эту работу быстро, толково и грамотно, а у кого-то даже такое простое дело может вызвать затруднения.

Вот анкета, применяемая у нас в агентстве.

Внимательно читая каждый из блоков, можно получить массу ценной информации не только о знаниях, навыках и опыте работы, но и о том, как кандидат сам к этому относится, и о его личных качествах и компетенциях. То, насколько подробно заполнена анкета, какие графы кандидат упускает, желая что-то скрыть или по иным причинам, тестовые элементы и т. д. – все это дает обильную почву для анализа, а если рекрутер владеет графологическим анализом почерка – дополнительные знания о кандидате.

Не могу удержаться, чтобы не привести любимый пример из далекого 2005 года. Мы проводили набор из молодых специалистов с психологического факультета для работы именно у нас в агентстве. Это было указано в объявлении. Пришел молодой человек, который закончил 3-й курс. Устанавливать контакт и просто общаться – ему было трудно. Застенчивый. И коммуникабельным его никак назвать было нельзя. Он заполнил анкету. Там несколько граф. В графе «Желаемое место работы» он написал: «Крупная иностранная компания, работающая на рынке FMCG» (товары народного потребления). В графе «Должность» указал: «Директор». В графе «Желаемая зарплата»: «1000 у. е.». Из опыта работы – 2 месяца продавцом в магазине по продажам аксессуаров для мобильных телефонов. Графа «Навыки» осталась пустая. Ну и в конце у нас есть блок проективных вопросов, по которым можно судить о личностных качествах человека. Надо было продолжить начатые предложения. Их было 6. Одно из них начиналось так: «Надеюсь на…», на что потенциальный кандидат ответил: «Надеюсь на соответствующий работе отдых». Комментировать излишне…

Если обратите внимание, то в конце нарисованы 5 геометрических фигур. Это популярный тест С. Деллингера «Психологическая геометрия». Достоинство в том, что он простой, но дает достаточно достоверную информацию о человеке. Недостаток в том, что знаком многим, поэтому кандидаты стараются ставить то, что «надо». Мы не будем приводить интерпретацию данного теста, как и многих других. Рекомендуем ознакомиться с ним самостоятельно.

Личное собеседование в отечественной и мировой практике является главным методом получения оценочной информации о кандидате.

Опытный интервьюер воспринимает не только смысл слов, которые произносит кандидат (вербальный канал общения), но и информацию сразу по нескольким каналам. Здесь важно все – интонации, громкость голоса, паузы, мимика, поза, жесты, заполнение кандидатом пространства общения.

Можно использовать следующую структуру интервью:

1. Установление контакта.

2. Краткая (5–20 мин) презентация («продажа») компании кандидату.

3. Интервью (от 30 мин до 1,5–2 ч).

4. Вопросы кандидата интервьюеру.

5. Алгоритм взаимодействия в дальнейшем.

В отличие от других методов оценки интервью позволяет:

• получить начальную информацию о кандидате «из первых рук»;

• выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;

• выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;

• оценить внешние данные кандидата, манеру общения.

Методов проведения интервью по форме существует много. Мы подробно остановимся на наиболее эффективном интервью, которое рекомендуется проводить начинающим, – структурированном интервью.

• Будьте готовы дать кандидату необходимую информацию о должности и компании.

• Имейте при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету (если заполнялась).

• Четко сформулируйте для себя ключевые моменты предстоящего собеседования (что вы должны выяснить, чтобы затем аргументированно представить отобранного кандидата потенциальному руководителю). Для этого сопоставьте заявку и резюме.

• Наметьте вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартными для всех кандидатов по одной заявке).

• Постарайтесь создать благоприятную «микросреду» для собеседования.

• Выясните, каким временем располагает кандидат, и спланируйте работу.

• Получите согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.

• Не отвлекайтесь во время собеседования на другие дела.

• Четко обозначьте роли в начале собеседования. Вы не экзаменатор, вы должны с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а кандидата к должности.

• Любой рекрутер не может и не должен быть компетентен в профессиональных вопросах на все вакансии. Поэтому лучше это проговорить с кандидатом сразу. Это снимет излишнее напряжение и недопонимание между кандидатом и рекрутером.

• Делайте упор на ключевые моменты и вопросы, помеченные вами при подготовке к собеседованию.

• Лучше задавать «открытые» вопросы («Расскажите…», «Приведите примеры…», «Почему?» и т. п.) и проводить рассмотрение конкретных ситуаций из опыта кандидата, а не те, на которые следует ответ «да» или «нет». Прежде чем сформулировать вопрос, подумайте, не заложена ли подсказка в самой формулировке. Есть старый анекдот про экзамен по физике, когда преподаватель, чтобы вытянуть студента хотя бы на «дохлую» тройку, задал вопрос: «А не в амперах ли измеряется сила тока?»

• Повышайте «градус» собеседования, т. е. создавайте напряженность в интервью. Из ответов на «неудобные» вопросы получают наиболее ценную информацию. Это прием стрессового интервью. Проведение стрессового интервью не означает, что надо орать на кандидата. Можно очень тихим голосом в течение 5 мин выявить все слабые места специалиста. Причем лучше всего это делать в быстром темпе.

• Ключевые моменты его опыта лучше записывать, но чтобы кандидат не видел содержания того, что вы записываете.

• Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными или полными.

• В конце интервью важно предоставить кандидату возможность самому задавать вопросы.

• Чередуйте темы вопросов. Для чего? Чтобы кандидат не просчитал вас и не начал своими ответами угадывать ваши желания и вести себя «правильно». Удобно чередовать биографические вопросы с вопросами о поведении в различных ситуациях, предложить рассказать о случаях из личной жизни – и тут же задать вопрос о степени владения конкретным навыком, попросить привести количественные и качественные измерители своей профессиональной эффективности.

• Проявляйте внимание и уважение к кандидату – больше узнайте о нем. Сделайте его своим возможным союзником на будущее. Обеспечьте косвенную рекламу своей компании. Это наиболее удобно при установлении контакта или в конце интервью.

• Всем кандидатам по одной позиции задавайте одни и те же вопросы. Это гарантия того, что вы ничего не упустите. Но при этом важно помнить, что заранее и очень строго спрогнозировать сценарий любого интервью нельзя. Надо стараться вести себя по ситуации. Кандидаты часто раскрывают себя до того, как рекрутер откроет рот. Оценка претендента на вакансию начинается с момента его появления. Например, претендент на работу к нам в агентство пришел без предварительного звонка в конце рабочего дня. Не спросил, готовы ли мы его принять, а с порога начал объяснять суть визита. При этом рассказал, что только что проходил длинное интервью на вакансию в другом рекрутинговом агентстве. Вакансии на тот момент у нас объявлено не было. А заинтересовался он, прочитав информацию на сайте. При этом на мой вопрос, что именно он знает о нас, толком не ответил, так как «прочел сайт по диагонали». Надо ли дополнительно проводить длинное интервью на проверку его методичности и ответственности? Насколько четко будет понимать приоритеты в работе и свое место в компании? Правда, в положительные его качества я сразу записала факт, что он человек действия, изнурять себя нерешительностью не будет.

Подытоженные результаты серии интервью по определенной вакансии целесообразно объединить в отчет, который может состоять из нескольких разделов, но основные два:

1. Сводная таблица – ранжирование оценок, полученных кандидатами по выделенным ранее профессионально важным качествам, с выведением среднего итогового ранга каждого кандидата, условно называемого оценкой профессиональной пригодности.

2. Описательные характеристики кандидатов с рекомендациями по развитию, обучению, особенностям управления и мотивирования. Так, при презентации кандидатов работодателю в качестве комментария мы сводим эту информацию к объему 1/2 страницы, где также указываем количественные и качественные показатели профессиональной эффективности претендента. А для иллюстрации пример представления кандидата на вакансию директора по персоналу из второго раздела можете посмотреть в практике п. 2.6.

Сообщение о результатах интервью кандидатам, согласно нашей профессиональной этике, почему кандидат не прошел на вакансию, лучше объяснить. Причем объяснить с точки зрения того, какие профессиональные качества ему необходимо еще нарабатывать, чтобы проходить на такие вакансии. То есть говорить не о недостатках, а о развитии, о том, что это все возможно.

Как мы уже сказали, личное интервью дает наибольшую достоверность среди других методов оценки. После того как мы его подготовили и организовали, необходимо грамотно интерпретировать полученную информацию. Кем для этого еще должен быть хороший рекрутер? Психологом. Он должен уметь расположить к себе кандидата, разговорить его и услышать, что же он все-таки сказал.