Текст книги "Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе"

Основная терапия происходит между консультациями. Терапевт помогает клиенту запустить изменения, выступает их катализатором.

Дмитрий Гладков

Это основа изменений. Мы как консультанты и терапевты можем помочь организации увидеть путь и идти по нему. Но пройти его она может только сама.

После стартовой сессии компании нужно запустить у себя внутри регулярную деятельность по развитию. Системно и настойчиво двигаться вперед.

Основная форма – рабочие группы по конкретным темам, например отладке того или иного процесса. Штаб управляет группами и развитием компании в целом.

Как все это организовать, обойти подводные камни – мы подробно рассмотрим в главе 12.

Каким бы успешным ни был старт, как бы активно ни работали группы, рано или поздно деятельность по изменениям в компании начинает затухать. Или достигли каких‐то промежуточных целей, или наткнулись на серьезные трудности, или текучка заела – да мало ли что. А бывает, что работа над изменениями идет весьма активно, но у людей накопились вопросы и сложности, возникло желание сверить вектор движения и отрефлексировать пройденный путь.

Вот тут‐то и нужна поддержка, чтобы активизировать работу с новым уровнем сил и понимания. Как правило, самостоятельно сделать это не получается, как невозможно вытащить самого себя за волосы из болота. Ведь даже собственник находится внутри компании, не видит своих «слепых зон». А именно они и мешают продвижению, выходу на новый уровень.

Задачи поддерживающей сессии:

• Посмотреть на пройденный путь, осознать изменения. Увидеть успехи, признать их и порадоваться: это очень важно, чтобы появились силы двигаться дальше. Признать неудачи и то, что получилось лишь отчасти. Понять, где развитие буксует, и решить, что с этим делать.

• Посмотреть наработки команд с точки зрения методики, исправить ошибки.

• При необходимости изучить, проработать новые блоки бизнес-методик.

• И, пожалуй, самое главное. При любом развитии неизбежно возникают трудности психологического свойства: субъективные и иррациональные. Когда непонятно, откуда возникла пробуксовка, почему внедрения не происходит, прекрасные решения остаются на бумаге и пр. Вскрываются застарелые проблемы и конфликты. Пропадают желание и силы двигаться дальше.

Тут‐то и нужна поддерживающая сессия. На ней происходит основная терапия команды. Этой стороне нашей с вами работы посвящен самый большой раздел III этой книги «Оргтерапия. Психологический слой».

Участвует примерно тот же состав людей, что и на стартовой сессии. Вообще, постоянство состава группы – одно из ключевых условий для ее развития[59]59
  Подробнее в п. 22.2 «Группа как единый организм, фазы развития группы».


[Закрыть], а вслед за ней и всей организации. Конечно, если кто‐то и на первой сессии толком не проявлялся и после нее не участвовал ни в штабе, ни в рабочих группах, брать его на поддерживающие сессии не сто́ит: он лишь тормозит группу. После предыдущей сессии кто‐то из ее участников мог уволиться, а какие‐то ключевые люди, наоборот, пришли в команду. И все же по возможности сохраняйте состав участников сессий более-менее постоянным.

Поддерживающая сессия обычно длится два дня, желательно – на выезде, как и стартовая сессия. Мы рекомендуем проводить сессии примерно каждые четыре-пять месяцев: за это время команда успевает достаточно продвинуться вперед, получить результаты и упереться в тупики, которые надо разобрать. Важно рекомендовать Заказчику проводить поддержку, но не навязывать ему это. Слишком частая поддержка тоже не полезна: она приучает компанию-клиента быть беспомощной, зависимой от терапевта, требует затрат ресурсов сверх необходимого. От клиента – денег, времени и сил. От консультанта – внимания и времени, которое вы отрываете от других клиентов, собственных проектов, семьи, увлечений и отдыха.

Регулярное проведение поддерживающих сессий помогает организации развиваться более осознанно и эффективно, предотвращает острые кризисы.

Сколько потребуется поддерживающих сессий? Клиенты любят задавать этот вопрос. На него есть только один честный ответ: «Сколько будет нужно вам». Некоторым компаниям хватает и пары. А некоторые продолжают время от времени приглашать организационного терапевта в течение многих лет, хотя их руководители уже давно умеют проводить сессии и управлять изменениями самостоятельно. Всегда есть проблемы и задачи, которые невозможно заметить и решить, находясь внутри системы. Многие опытные психотерапевты, даже мэтры, продолжают ходить на свою личную терапию и профессиональную супервизию – это развивает и не дает закиснуть в собственном соку.

Практическое задание 38

Какие способы поддержки изменений в разных организациях вы встречали и проживали «на своей шкуре»? Насколько успешными были эти методы?

Как в вашей «учебной» компании поддерживают изменения?

Иногда клиенты просят об удаленных консультациях между сессиями. У нас к этому двоякое отношение.

• С одной стороны, важно поддержать клиента.

• С другой – опыт показывает, что на такие консультации, особенно между сессиями, зачастую выносят методические, технические вопросы. Как мы говорим, «о бумажках, табличках и стрелочках». Если же мы работаем с компанией в терапевтическом подходе, то бизнес-методики играют не самую важную роль. А зачастую даже уводят от главных вопросов развития организации.

Подменяют важное – очевидным и простым, а суть – формальными методиками.

Порой, обращаясь за онлайн-консультацией, клиент таким образом пытается избежать важной для него, но непростой работы на очной сессии.

По-настоящему глубокие изменения происходят в живом личном контакте с людьми, поэтому сессии, коучинг и личную терапию лучше проводить очно. Да, конечно, проще консультировать по интернету, сидя в любимом месте в уютном кресле. Но если мы хотим результатов, важно идти к людям, летать и ездить к ним в разные города и страны.

Впрочем, порой есть важные причины работать удаленно: например, клиент находится от вас очень далеко. Лучше оказать помощь, чем отказать людям. Помимо поддерживающих консультаций через интернет, вы можете:

• проводить удаленно стратегические сессии с управленческими командами: стартовые, поддерживающие, а при должной подготовке и большом опыте – даже терапевтические;

• работать с малыми группами, например, совладельцами компании, в том числе супругами, родственниками;

• проводить терапию и коучинг с человеком один на один;

• а также – вести переговоры и первичные консультации с клиентом до начала большого сотрудничества.

Мы посвятили этому главу 11 «Онлайн-работа с клиентами».

Хорошо, если до работы с клиентом в онлайне вы хотя бы раз встречались с ним очно. Не со всей командой – с Заказчиком. Проще перенести в интернет контакт, который уже сложился при личной встрече.

Как назначать цены на работу онлайн? Мы поступаем так.

• Если проводим удаленно сессию, терапию и т. п. – берем почасовую оплату: такую же, как и при очной работе.

• А если Заказчик задал небольшой вопрос, требующий несколько минут времени, или нужна относительно короткая беседа для поддержания с ним человеческого контакта (это важно!), оплаты не берем. Если в ходе беседы видим, что «короткий» вопрос постепенно перерастает в большой – сразу говорим клиенту об этом и предлагаем провести полноценную консультацию.

О принципах оплаты и ценах надо договориться с клиентом заранее, как мы с вами уже обсуждали в прошлых главах.

Практическое задание 39

Как вы относитесь к удаленным консультациям? Используете ли их: в роли консультанта / оргтерапевта и в роли клиента? По вашему опыту, насколько это эффективно? В чем отличия от живых встреч?

Порой в ходе работы с организацией постепенно становится ясно, что она упирается в своем развитии в «потолок» ограничений собственника. И работать нужно в первую очередь с ним. А бывает, что владелец бизнеса проживает какую‐то непростую жизненную ситуацию, например острый конфликт в семье или развод, – все силы уходят туда.

Если вы обладаете навыками ведения коучинга или психотерапии и чувствуете, что клиенту важна личная поддержка, можете предложить поработать в этих форматах.

Обычно это становится возможным, только когда между оргтерапевтом и его клиентом сложились доверительные отношения. Например, после его обучения у вас, нескольких сессий с командой, успешных изменений в бизнесе в ходе вашего сотрудничества.

Хотя бывает наоборот: клиент поработал с вами как с психологом или коучем, доволен результатами и приглашает для работы со своей командой.

Важно упомянуть еще вот о чем. Организационному терапевту важно сохранять нейтралитет и объективность во взаимоотношениях с разными участниками организации, не занимать чью‐либо сторону в противоречиях и конфликтах. А если вы ведете личную терапию с кем‐либо из команды, ваши отношения постепенно становятся все более глубокими, и вы с высокой вероятностью «переходите на его сторону».

Поэтому мы не рекомендуем параллельно вести терапевтическую работу с организацией и с кем‐то из участников ее команды. Исключение – главный собственник бизнеса, ваш Заказчик. Его интересы всегда приоритетны, его сторону занимать, на наш взгляд, можно. Впрочем, и тут лучше сохранять объективность взгляда, выдерживать баланс между интересами собственника бизнеса, самой организации, ее топ-команды, расширенной команды, клиентов и других стейкхолдеров.

Практическое задание 40

Вы проходили коучинг или психотерапию? Как это повлияло на вашу жизнь и работу?

Вы когда‐нибудь сталкивались с тем, что задачи развития, изменения организации упираются в личные особенности, «потолок» ее владельца? Как это проявлялось? Удавалось ли «поднять крышу»?

Это совершенно нормальная ситуация и ни в коей мере не повод обесценивать Заказчика. Все мы живые люди со своими особенностями. Принятие других людей такими, какие они есть, – основа работы в помогающих профессиях.

Иногда в ходе работы с компанией становится видно, что корни ее проблем – во взаимоотношениях ключевых людей: совладельцев и топов. Хотя мы часто наблюдаем конфликты лидеров на общих сессиях команды, решать их там политически неправильно, да, пожалуй, и невозможно в полной мере. По многим причинам. Выяснять отношения при подчиненных некомфортно. Когда лидеры сильно конфликтуют, это снижает их авторитет, команду начинает психологически разносить, люди делятся по личной преданности тому или иному вожаку – тут становится уже не до бизнеса, силы компании уходят на междоусобицы.

Лучше выносить проработку этих вопросов на отдельную сессию. По составу участников она похожа на предварительную сессию, которую мы обсуждали раньше. Хотя порой бывает потребность прояснить и улучшить взаимоотношения в команде не только совладельцев бизнеса, но и топов. При этом желательно ограничиваться 8–12 участниками.

Есть существенные отличия от обычной сессии с командой. Терапевтическую обычно проводят, когда компания прошла с оргтерапевтом немалый путь: как правило – год и более. Возникло глубокое профессиональное и человеческое доверие, чтобы пустить в святая святых. Решили многие бизнес-вопросы и докопались до более глубоких слоев. Хотя можно допустить, что по мере нашего углубления в терапевтический подход к работе с организациями, такие сессии могут стать и отдельным независимым форматом работы. А быть может, долгосрочная работа будет порой начинаться именно с них.

Терапевтическая сессия – самый знакомый для психотерапевтов жанр. Особенно для тех, кто занимается групповой и семейной терапией. Фактически это и есть групповая терапия. С поправкой на бизнес-контекст и на то, что у многих участников сессии это первый опыт личной и групповой терапии. В отличие от сессий с расширенной командой, здесь можно прямо говорить о чувствах. В небольшой группе, часто состоящей из давних соратников (а порой и родственников), люди чувствуют себя в большей психологической безопасности.

Часто на терапевтической сессии задачи бизнеса являются не главной темой (фигурой), а скорее фоном для проработки отношений. Тем не менее влияние этих (меж) личностных проработок на бизнес – глубоко: создается прочная основа для решения множества стратегических и повседневных деловых вопросов.

Как правило, терапевтическая сессия длится два или три дня. Важно проводить ее в приятном месте, соответствующем уровню участников. С такими сессиями мы порой оказываемся то на VIP-острове Palm Jumeirah в Дубае, то в пятизвездочных отелях разных стран мира.

Терапевтическая сессия может быть разовой, а может проводиться время от времени, стать частью долгосрочного сопровождения компании.

Техника безопасности. Бизнес-консультантам и тренерам, коучам, модераторам и фасилитаторам мы рекомендуем проводить терапевтические сессии только после серьезной подготовки в области организационной терапии и психотерапии.

Собственники и топы также могут пройти данное обучение. Но проводить такие сессии смогут только в других командах, не в своей: невозможно быть терапевтом самому себе и своим близким товарищам. Со своей командой вы сможете проводить стратегические сессии.

Остальные форматы работы, описанные в книге, проще для освоения.

Практическое задание 41

Есть ли у вас личный опыт участия в терапевтических группах? Что он вам дал?

Вы знаете организации, где, по вашим ощущениям, команде собственников и топ-менеджеров нужна терапевтическая сессия? Какие вопросы им важно решить между собой? Осознаю’т ли они это?

Иногда у клиентов возникает потребность в консультациях и помощи по конкретным темам, например поставить управленческий учет, нанять сотрудников, создать систему мотивации, улучшить систему привлечения клиентов, внедрить то или иное ИТ-решение.

Все это работа, требующая от консультанта особых компетенций и опыта. При подобных запросах клиент часто хочет видеть в консультанте эксперта, советника в некоторой сфере. Или подрядчика, который выполнит те или иные конкретные работы за определенный гонорар. Если вы классический консультант, то, скорее всего, это самый привычный для вас формат. Это иерархические отношения. Эксперт выше клиента по знаниям и опыту, но ниже по статусу. Подрядчик подчинен Заказчику: выполняет его задания, отчитывается о результатах.

Однако работа в таких режимах – это отнюдь не терапия организации. И тип взаимоотношений с консультантом другой, и ожидания иные, и критерии оценки результатов, и оплата.

Организационный терапевт – партнер собственника по развитию бизнеса (внешний партнер, не совладелец компании). Если посмотреть несколько шире – партнер его управленческой команды. А не подрядчик, не советник и не эксперт.

Также терапевту важно удерживать равную позицию во взаимоотношениях с клиентом. Не «залезать наверх», рассказывая тому, как он должен жить и вести бизнес. Но и не «прогибаться», не уходить в подчиненное положение по отношению к Заказчику.

Мы не рекомендуем вам смешивать терапевтические отношения с подрядными работами по конкретным темам.

Мы сами начинали как специалисты по наведению порядка в бизнесе, отладке бизнес-процессов, проектного управления и пр. А когда‐то я вообще работал в ИТ. Ушел не один год, чтобы перейти к иным формам работы. Хотя клиенты порой до сих пор хотят видеть нас прежними. Приходится менять ожидания, объяснять особенности и преимущества нового подхода.

Полезно иметь связи с хорошими специалистами по решению разных бизнес-задач и при необходимости рекомендовать их клиентам. Однако сто́ит четко объяснять клиентам разницу в вашей работе и работе экспертов по конкретным темам, разделять эти взаимоотношения понятийно, юридически и финансово. Конечно, бизнес-терапевт стремится рекомендовать грамотных специалистов. Но он не может отвечать перед клиентом за результаты их работы. Важно чтобы клиент понимал, что с тематическим специалистом он выстраивает взаимоотношения сам, что это не ваш сотрудник или подрядчик. Хотя, возможно, коллега и давний партнер.

Если вы собираетесь кого‐то порекомендовать, желательно прежде убедиться, что это не только компетентный специалист, но и порядочный человек. Что его система ценностей совместима с вашей. Что он не будет переманивать у вас клиентов, конкурировать с вами. Не станет демпинговать. Что будет отзываться о вас и вашей работе хорошо. В том числе когда вас нет рядом. Даже если он в чем‐то с вами не согласен – такое в профессиональной среде происходит часто (и это нормально: мнения специалистов могут различаться).

Иначе случаются всякие неприятные ситуации, от которых страдает ваша репутация и отношения: как с клиентом, так и с рекомендованным специалистом. Бывает очень обидно терять клиента и выслушивать от него массу негатива из‐за действий третьих лиц, особенно тех, которых сам ему рекомендовал.

Практическое задание 42

Случалось ли вам работать с клиентами в роли тематического консультанта и подрядчика, эксперта? Вы чувствуете, понимаете разницу между этими ролями и ролью оргтерапевта? В какой вам комфортнее? Где вы видите больше пользы для клиентов? Почему?

Если вы привыкли работать как классический консультант, сможете ли постепенно перейти к терапевтическому формату? Какие трудности видите на этом пути и что будете с ними делать?

Знаете те ли вы хороших специалистов по различным задачам бизнеса, рекомендуете ли их клиентам? А вас коллеги – рекомендуют? Бывали ли у вас непростые ситуации, проблемы, связанные с рекомендациями: несоответствие ожиданиям, потеря репутации и пр.? Как удалось их решить? Как предотвращаете их повторение?

Роли оргтерапевта мы подробно разбираем в пункте 9.6 «Ведущий сессии: его роли и задачи».

Порой возникает желание и возможность для сотрудничества с клиентами вне основной терапевтической и консалтинговой канвы взаимоотношений. Например, вы хотите воспользоваться какой‐то услугой, которую предлагает его компания. Или клиент предлагает вместе поехать отдыхать. Или…

Лучше этого не делать. Практика показывает, что смешение контекстов и ролей всегда вредит терапевтическому процессу.

Терапевт может попасть в конфликт интересов. Например, он воспользовался услугой своего клиента и остался недоволен качеством. По здравому смыслу, ему надо отказаться от этих услуг. Но как терапевт он старается поддержать самооценку клиента. К тому же, сказав про плохое качество, он рискует обидеть своего клиента и потерять его.

Смешивая разные роли, специалист теряет терапевтическую позицию[60]60
  См. п. 23.1 «Терапевтическая позиция».


[Закрыть]. Становится для своего клиента приятелем, Мужчиной или Женщиной, другом и пр. На этом ваши профессиональные отношения заканчиваются или очень сильно деформируются: для клиента и компании вы больше не терапевт.

К тому же, как говорит наш супервизор Дмитрий Гладков: «Вы, конечно, можете дружить с клиентом, ходить с ним в ресторан и пр. Только помните, что все это время он получает удовольствие и терапию, а вы – чувствуете себя на работе. Каждую минуту, проведенную с клиентом».

Это же касается ведения с клиентами совместного бизнеса – в нем вы всегда будете в первую очередь «халявным консультантом».

И еще важный момент. Профессиональный оргтерапевт, психотерапевт и консультант не работает со своими близкими и друзьями как с клиентами. Если им нужна помощь, порекомендуйте хорошего коллегу. А если попытаетесь помогать сами, ваши отношения уже никогда не будут прежними.

Поэтому основная рекомендация такая:

максимально избегайте пересечения ролей и контекстов.

Практическое задание 43

В вашей практике бывали случаи пересечения ролей с клиентами? К чему это приводило? Как вы себя чувствовали при этом? Как выруливали из сложившихся ситуаций?

Рано или поздно все заканчивается. В том числе и проект в бизнес-терапии.

Хорошо, если это завершение происходит осознанно для обеих сторон. Хуже, если клиент просто «пропадает», уходит со связи. Ведь при завершении важно подвести итоги работы – глубокой, насыщенной, зачастую – длительной. Мы еще обсудим это в главе 15 про цикл контакта и пункте 23.3 про терапевтические отношения.

Хорошо, если вы сможете встретиться с ключевыми людьми компании-клиента, хотя бы удаленно, если клиент далеко от вас. Вспомните пройденный вместе путь. Обсудите, что важного и ценного для каждого из вас произошло. И профессионально, и по‐человечески. Искренне выразите друг другу чувства, в том числе теплоту и благодарность. Если где‐то остались обида или злость, тоже выразите (бережно), не носите камни за пазухой.

А вот когда терапевтические отношения завершены, вы вольны дружить с бывшим клиентом, вести с ним совместные проекты, выходить за него замуж, жениться и т. д. Но это уже другая история… Мы поддерживаем отношения с некоторыми бывшими клиентами, с кем‐то дружим, вместе развиваем профессиональное сообщество и пр. Если через годы мы по‐прежнему рады друг друга видеть – значит, и работа когда‐то была сделана хорошо, и человеческие отношения развиваются гармонично. Для нас это индикатор того, что все идет правильно, мы на верном пути. Одна из причин, по которой мы выбрали именно гештальт-подход, – он теплый и живой, более человечный, чем, к примеру, классический психоанализ.

Впрочем, и тут есть вопросы, ведь, как говорят, «бывших не бывает». В том числе клиентов. Смотрите сами, насколько вы и ваш, теперь уже бывший, клиент сможете отделить прошлые профессиональные отношения от последующих иных. Доверяйте своей чувствительности. И своему личному этическому кодексу[61]61
  См. п. 23.5 «Этические нормы и правила организационного терапевта».


[Закрыть].

Практическое задание 44

Как вы завершаете отношения: с клиентами и не только? Выделяете ли на это время и внимание? Удается ли вам встретиться, просмотреть пройденный вместе путь и осознать его, поблагодарить друг друга, а если были напряжения и конфликты – разрешить их, чтобы расстаться со спокойной душой?

Рады ли вы видеть друг друга спустя годы? Получается ли потом построить новые отношения (деловые или личные), отделить их от прошлых?

А бывали случаи, когда отношения неожиданно обрывались? Как вы чувствовали себя при этом? Удавалось ли потом вернуться к этим отношениям: продолжить или грамотно закрыть?