Текст книги "Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе"

Это самая популярная роль, так работают классические бизнес-консультанты. Вы хорошо разбираетесь в какой‐то сфере, клиенту необходимы знания и опыт – вы ими делитесь.

Когда мы только создали методологию наведения порядка в бизнесе, роль эксперта была основной в нашей работе. Сейчас все больше работаем из других ролей. Но когда мы передаем какую‐то часть методологии (например, наш подход к описанию бизнес-процессов) – по‐прежнему выступаем в роли экспертов.

И написание книги тоже рождается из этой роли :).

Экспертные знания действительно необходимы и полезны, это важная опора для консультанта и для клиента. Однако этого мало, если компания хочет не просто «прослушать лекцию» или «пройти обучение», а действительно измениться изнутри. Получая готовые ответы на вопросы (тем более – не заданные), люди не успевают задуматься и проделать собственную внутреннюю работу по поиску знаний. Поэтому часто «забывают» или обесценивают готовый ответ, находя тысячу причин, почему им такой вариант не подходит. Даже если слушатель понял ответ и вроде как принял его, знания зачастую не приживаются, реальных изменений не происходит.

И ещё: чрезмерное увлечение ролью эксперта – ведет консультанта к позиции «сэнсэя» и «короне на голове». А из этого состояния сложно услышать и разглядеть реальных людей с их ситуацией и потребностями.

Название происходит от латинского слова moderor – умеряю, сдерживаю. Модератор, с одной стороны, обеспечивает включенность участников в общение, а с другой – помогает им избегать излишнего кипения, флейма[73]73
  От англ. flame – огонь, пламя.


[Закрыть], «спора ради спора», агрессивных нападок друг на друга.

Эта роль предполагает не столько выдачу готовых ответов, сколько задавание нужных вопросов. Модератор управляет дискуссией[74]74
  См. также главу 21 «Инструментарий оргтерапевта».


[Закрыть]:

• объявляет тему обсуждения,

• помогает людям удерживаться в ней,

• дает каждому участнику возможность высказаться,

• помогает им слышать и понимать друг друга, приходить к согласию.

Это достигается разными методами. Например, модератор:

• обращается к пассивным участникам, спрашивает их мнение;

• останавливает излишне активных и говорливых;

• ограничивает время на высказывание одного участника по конкретному вопросу;

• отслеживает, чтобы люди не перебивали друг друга, говорили по очереди;

• предлагает говорить только по поднятой руке или передавая друг другу какой‐то предмет, символизирующий собой микрофон;

• пресекает высказывания не по теме;

• ограничивает общее время дискуссии, напоминает людям про скорое завершение, и т. д.

Помимо всего этого модератор структурирует дискуссию. С помощью вопросов он продвигает группу в нужном направлении, чтобы участники сами пришли к «правильным» ответам. Что будет правильным для каждой конкретной группы – модератор отчасти продумывает заранее, а отчасти определяет уже в момент дискуссии. Ключевой момент: зачастую модератор знает этот «правильный» ответ и сопровождает группу к нему.

Ответы, мнения людей модератор тут же, при группе и с ее участием раскладывает согласно заранее заданной, известной ему структуре. Модератор может делать это устно или записывать варианты ответов, предложенные участниками группы, на флипчарте: сам или просит кого‐то из участников. Некоторые ведущие используют липкие или магнитные карточки, стикеры.

Например, на стартовой стратегической сессии мы часто задаем участникам группы вопрос: «Кому в компании лучше быть бизнес-архитектором? Кому доверить выстраивание технологии работы компании, описание и внедрение бизнес-процессов и пр.?» И дальше модерируем дискуссию, подводим к ответу, правильному на наш взгляд – к тому решению, которое будет самым эффективным для бизнеса и самым оздоравливающим для коллектива[75]75
  См. главу 5 «Роли в бизнесе» в книге «Бизнес-процессы».


[Закрыть]. Мы проводим эту модерацию устно.

А вы, читатель, знаете ответ? :)

В некоторых случаях модератор не знает «правильный ответ», но предлагает группе решить задачу с помощью некого инструмента, структурирующего мысли и дискуссию.

Например – таблица, в которой мы анализируем рынок и конкурентов.

Или популярный в бизнесе SWOT-анализ. Или любой другой инструмент упорядочения дискуссии: он в значительной мере предопределяет ход обсуждения и, отчасти, результаты.

Описание и отладка бизнес-процессов тоже проходят в режиме модерации. Мы задаем структуру, форму, а участники управленческой команды наполняют ее своим содержанием.

В непривычных русскому уху иностранных словах многие путаются. В разных источниках вы можете встретить разные определения, разное понимание, кто такие эти загадочные люди и чем они занимаются. Да и мы, авторы этой книги, долго спорили в поисках ответа на вопрос, в чем же разница между модератором и фасилитатором – а может быть, это вообще одно и то же? Задачи и техники работы в этих ролях и впрямь похожи, часто эти названия используют как синонимы.

Сформулируем наше мнение. Фасилитатор, как и модератор, повышает продуктивность группового обсуждения: удерживает его в заданной теме, отслеживает, чтобы все участники высказывались, с помощью вопросов и других интервенций[76]76
  См. п. 21.1 «Интервенция».


[Закрыть] помогает группе продвигаться в поиске наилучшего решения. На наш взгляд, отличие в том, что фасилитатор не знает заранее «правильный ответ». И не заинтересован к том, чтобы группа пришла к какому‐либо определенному, запланированному решению, вписалась в некую структуру. Задача фасилитатора – помочь людям услышать друг друга и договориться. А уж о чем они договорятся – им лучше знать.

В таком подходе гораздо больше неопределенности, но и больше свободы.

Мы используем фасилитацию, когда универсального «правильного ответа» не существует. Например, когда управленческая команда разрабатывает образ будущего своей организации: какой люди видят ее через несколько лет. У разных участников группы могут быть разные мнения на этот счет, разные желания и мечты, разные картинки будущего. Только они сами могут понять и сформулировать это: ведущий сессии не знает, какое будущее лучше подойдет для их бизнеса. В роли фасилитатора мы помогаем людям договориться, интегрировать разные идеи и противоречивые желания в единую картину.

Также фасилитатор помогает участникам группы в их творческом процессе поиска ответов, а порой даже – постановки вопросов. Ведь не зря сам термин происходит от английского глагола to facilitate, что означает: содействовать, способствовать, стимулировать, облегчать, упрощать. Хороший фасилитатор своей работой повышает творческие способности группы, ее креативность и продуктивность. С его помощью группа приходит к результатам, к которым без него не пришла бы.

Задача ведущего – предоставить сознание, чтобы в нем жила группа.

Даниил Хломов

Предыдущие три роли (а особенно роль эксперта) подразумевают работу с организацией, с командой в основном в рациональном слое. Ведущий сессии исходит из того, что люди, а особенно руководители, мыслят и действуют по большей части логично.

Однако, увы, это не так. А если бы было так, оргтерапия (как и вообще психотерапия) была бы не нужна: зачем усложнять то, что можно сделать просто? Мы обсудим это в большом разделе III «Оргтерапия. Психологический слой».

Психотерапевт работает с тонкими материями, которые люди зачастую не осознают, не замечают – и тем не менее находятся в их власти.

Групповой терапевт работает не с одним человеком, а с группой как с единым организмом: с его особенностями, сложностями, переживаниями, стремлениями. И работает на то, чтобы организм этот стал более целостным, здоровым, осознанным и зрелым.

Когда терапевт работает с командой из этой роли, он учитывает гораздо больше факторов, невидимых слоев. Работа более тонкая и мощная одновременно. Сложнее точно предсказать результат, к которому придет группа по итогам сессии и вообще проекта развития организации. То есть результаты зачастую превосходят ожидания и Заказчика, и команды, и оргтерапевта. Но оказываются не совсем теми, которых хотелось на старте:).

Для работы в этой роли требуется больше доверия между ведущим сессии и ее участниками. И, конечно, групповому терапевту нужна соответствующая подготовка, квалификация.

* * *

Мы обсудили разные роли и их особенности. Как они связаны с организационной терапией?

Это роль объединяет в себе все остальные.

• Оргтерапевт иногда выступает как эксперт в той или иной сфере.

• Часто фасилитирует или модерирует работу групп.

• И при этом видит терапевтические слои реальности и действует в них.

Оргтерапевт – роль комплексная и многомерная.

Это повышенная категория сложности, здесь больше риска и неопределенности.

Однако, если вы освоили роль оргтерапевта и хорошо работаете в ней, награда за ваш труд – изменение состояния команды клиента, атмосферы в компании, ее внутренняя трансформация. А с другой стороны – структурирование бизнеса, рост его эффективности. Выход организации на новый уровень зрелости. Когда компания смогла пройти этот путь с вашей помощью.

Помимо базовых ролей оргтерапевт порой выполняет и иные:

• Тренер тех или иных навыков: управленческих или личных. Активного слушания, проведения переговоров и презентаций, найма сотрудников, мотивации себя и окружающих, самоорганизации и пр. А в какой‐то момент, оргтерапевт может стать тренером для своего Заказчика и его топов по фасилитации и модерации, проведению стратегических сессий.

• Индивидуальный коуч или психотерапевт первых лиц организации-клиента.

• Катализатор изменений. Катализатором в химии называют вещество, которое само не участвует в реакции, но провоцирует или усиливает ее. С приходом хорошего оргтерапевта в компанию ей сложно остаться прежней:)

• Переносчик опыта и лучших практик между организациями, культурами и странами. Конечно, с соблюдением этических норм, в том числе конфиденциальности.

• Ролевая модель, ведь с оргтерапевта многие участники сессий, включая Заказчика, берут пример, зачастую бессознательно.

• Объект для разнообразных проекций и переносов[77]77
  См. пп. 16.4 «Проекция» и 23.4 «Перенос и контрперенос».


[Закрыть].

• И так далее.

Главное – не впадайте в роль великого гуру, знающего ответы на все вопросы…

Практическое задание 50

Если вы работаете с группами (как бизнес-консультант, руководитель и пр.), в каких описанных выше ролях вы бываете чаще всего? Какие роли получаются у вас хорошо, какие нравятся? А в каких ролях вы хотите научиться работать лучше? Какие новые для себя роли хотите освоить? Зачем вам это?

Тема, связанная со временем и соблюдением временны́х границ в отношениях консультанта и компании-клиента – гораздо более широкая, чем просто пунктуальность и дисциплина. Для оргтерапевта очень важны такие качества как предсказуемость, надежность и последовательность[78]78
  Подробнее в п. 23.3 «Терапевтические отношения в работе с организацией».


[Закрыть]. И в первую очередь они проявляются в том, как терапевт выстраивает временны́е границы, как обходится со своим и клиентским временем. В гештальт-подходе это называется «сеттинг»[79]79
  От англ. setting – установка, настройка, регулировка.


[Закрыть].

Это касается и подготовительного этапа, и непосредственно самого хода сессии. Если консультант и компания-клиент договорились о датах и времени проведения сессии, о месте и прочих условиях, клиент может рассчитывать, что консультант выполнит свои обязательства. От соблюдения договоренностей во многом зависят успешность работы консультанта и его репутация.

Мы крайне редко переносим даты сессий по своей инициативе, и даже если такое случается, заранее согласовываем с клиентом перенос на другое, удобное ему время.

Мы не отменяем бизнес-лагерь, даже если набралось всего семь участников. Эти люди планировали поездку к нам, доверяя нашей стабильности – сохранить надежность в глазах клиентов очень важно для нас.

При этом и у компании-клиента есть обязательства: собрать команду в условленном месте в условленное время, своевременно оплатить сессию.

Если же клиент вдруг просит перенести сессию на другие даты, или заплатить позже, или разбить оплату на части – это попытка с его стороны сдвинуть оговоренные границы. И здесь возможны разные варианты.

Гештальт-терапевты в своей практике индивидуальной терапии обычно придерживаются простого правила: если клиент отменяет консультацию меньше чем за сутки – он ее оплачивает. Не потому, что терапевты очень жадные. А потому, что четкие границы – это опора для клиента, они работают на формирование безопасности. И еще потому, что такие правила помогают клиенту удержаться в терапии, когда становится трудно, нарастает сопротивление и на очередную встречу не хочется идти.

В организационной терапии работает такой же принцип. Однако здесь сложнее выстроить единые универсальные правила по поводу переносов и отмен. Потому что стратегические сессии длятся по нескольку дней, здесь нет такой частоты встреч, как в индивидуальной терапии, даты сессии обычно согласуют за несколько месяцев, но иногда – за две недели до начала.

Ищите свои варианты правил, которые подойдут именно вам и вашим клиентам.

Мы в нашей практике придерживаемся такого подхода: если клиент хочет перенести или отменить сессию меньше чем за две недели до ее начала, мы удерживаем с него стоимость одного дня сессии. Об этом договариваемся заранее, в момент заключения договора.

При этом стараемся быть гибкими: если работаем с клиентом уже несколько лет, он всегда соблюдал договоренности, но в этот раз вдруг не может из‐за форс-мажора – тогда мы согласуем изменение дат без каких‐либо доплат.

Важно, чтобы границы, которые вы устанавливаете, были комфортны для вас и для клиента, чтобы обе стороны ощущали их как справедливые. Ведь если у вас как у консультанта постоянное ощущение, что вас «прогибают», то в какой‐то момент вам захочется «компенсации», и это неизбежно проявится где‐то в работе или в отношении к клиенту. Поэтому лучше изначально удерживать сформированные границы, чем потом злиться на клиента за их нарушение.

То же самое относится к переносу оговоренных сроков оплаты сессии. Если после подписания договора клиент просит поменять условия оплаты – это тоже попытка сдвинуть границы. Смотрите сами, насколько вам это подходит.

Мы уже говорили, что всегда работаем по полной предоплате. Это уберегает нас от многих разочарований и ненужных переживаний, дает стабильность. А клиенту добавляет серьезности намерений.

Что касается сеттинга уже во время проведения сессии, тут тоже есть ряд нюансов. Конечно, прежде всего консультанту важно предлагать группе четкие временны́е рамки и самому соблюдать их.

• Приходить вовремя к началу группы и после перерывов.

• Обозначать длительность выполнения заданий в мини-группах (например, 40 минут), отслеживать это время и напоминать участникам, что оно заканчивается: например, за пять минут и за минуту. Напоминать можно голосом, а можно ударом в гонг: мы берем его с собой на бизнес-лагеря.

А вот дальше – поле для импровизации. Вам решать:

• будете ли вы требовать от участников четкого соблюдения тайминга на выполнение каждого задания и обсуждение его результатов

• либо дадите людям свободу: закончить задание быстрее или поработать над ним дольше – столько, сколько им сейчас хочется и сколько необходимо для достижения глубокого результата.

В разных ситуациях выбор может быть различным. Хорошо, если вы как оргтерапевт делаете его осознанно – и озвучиваете участникам. Еще лучше, если вы обсуждаете варианты с участниками группы и таким образом разделяете с ними ответственность за сделанный выбор. Таким образом, вы помогаете им стать более взрослыми и ответственными.

На наших сессиях мы часто объявляем в начале, что время начала кофе-брейков и начала обеда плавающее: мы каждый раз будем решать это вместе с группой по ходу работы. Также участники получают возможность самостоятельно распределять время на работу в малых группах и на чай-кофе, тем более что они выполняют задания с разной скоростью. Такая гибкость позволяет доходить в обсуждениях до ощущения завершенности, не прерывать их на полуслове ради соблюдения формального регламента.

При этом важно всегда озвучивать группе точное время возвращения с обеда / кофе-брейка, давать людям четкие ориентиры, обозначить границы.

Если люди опаздывают в начале дня или после перерыва, ведущий сессии обращает на это их внимание. Однако лучше избегать давления на группу и обвинений, поскольку это усиливает сопротивление, делает консультанта врагом – при этом продуктивная работа невозможна. Если люди неоднократно опаздывали, а потом вдруг собрались вовремя (или опоздали меньше прежнего), важно доброжелательно подчеркнуть это. Таким образом ведущий сессии подкрепляет[80]80
  Положительное подкрепление – термин из бихевиоризма, мощного направления в психологии. Его рассмотрение выходит за рамки этой книги. Рекомендуем книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку».


[Закрыть] желаемое поведение группы и тем самым увеличивает вероятность его повторения и усиления.

Еще один вопрос – время окончания группы. Часто бывает так, что к концу дня успели сделать далеко не все, что хотелось бы. Некоторые консультанты из лучших побуждений «пересиживают» с клиентской командой по нескольку часов каждый вечер – чтобы успеть максимум. Мы и сами увлекались этим в прошлые годы: перфекционизм нещадно гнал нас вперед и не давал остановиться.

Однако по правилам сеттинга очень важно уметь не только начинать, но и заканчивать сессию вовремя. В гештальт-терапии этому уделяется отдельное большое внимание: соблюдение границ дает клиенту ощущение стабильности и безопасности.

В оргтерапии стабильность и последовательность со стороны ведущего тоже играют большую роль. Если по программе занятия должны закончиться в 18.00, участники ориентируются на это время: планируют какие‐то дела на вечер или хотят отдохнуть.

Если время окончания затягивается, часто это вызывает раздражение людей вдобавок к усталости после дня, напряжение в группе может возрастать, внимание участников – рассеиваться, эффективность работы – падать. Особенно сильно это проявляется на длительных мероприятиях.

Да и для оргтерапевта переработки неполезны. Для него в этом случае нарушается баланс между проделанной работой и полученной оплатой – если он не берет с компании деньги за дополнительное время занятий. И времени на отдых, конечно, тоже остается меньше: к этому клиенту на следующий день или к следующему клиенту консультант приходит уставшим. А если работы много, идет высокий сезон, так и до выгорания недалеко. Если оно наступает, уже никакие деньги и лавры неважны…

Мы рекомендуем выдерживать временны́е границы довольно точно, а какая именно точность оптимальна для вас, решать вам. Кстати, попадание в эти границы – навык, который можно тренировать. Постепенно он развивается все больше, если обращать на него внимание.

И все же временами переработки случаются и действительно необходимы. Рекомендуем заранее договориться с клиентом об их оплате, желательно включить это в юридический договор. Мы, например, обычно договариваемся с Заказчиком, что если при проведении сессии сочтем необходимым увеличить рабочее время (продлить вечером или следующим утром начать раньше), предварительно обсудим это с ним. Если Заказчик дает добро, добавляем необходимое количество часов, и все переработки свыше получаса включаем в дополнительный счет на оплату.

В личной терапии и коучинге особенно важно соблюдать оговоренный сеттинг, не выходить за его рамки без крайней необходимости.

Практическое задание 51

Вспомните разные мероприятия, на которых вы бывали в роли участника. Как вы ощущаете себя, когда ведущие соблюдают временны’е рамки, а как – когда существенно выходят за них?

Как у вас обстоят дела с временны’ми границами? Удается ли соблюдать рамки, когда вы проводите совещания, презентации и, конечно, сессии, если вы их ведете?

Надо ли готовить программу сессии, обсуждать ее с Заказчиком? Вопрос риторический. Конечно, да! Вряд ли кто‐то согласится пустить консультанта или оргтерапевта в свой бизнес, если тот не объяснит ясно и четко, что он будет делать с командой и зачем.

В то же время организационная терапия – это не классический консалтинг и не тренинг. Мы работаем глубже, а многие особенности и проблемы организации проявляются только в ходе живой работы с командой.

Поэтому грамотно составить программу сессии и ориентироваться на план при проведении – важно, но недостаточно. Оргтерапевт постоянно находится в контакте с группой и Заказчиком, готов на ходу корректировать свои планы.

Более подробно мы обсудим это в III разделе книги, особенно в пункте 15.1.2 «Контактирование».

А живой пример программы разберем в пункте 9.10: после того как рассмотрим основные блоки, из которых ее создают.

Практическое задание 52

Как вы ощущаете себя в предсказуемых ситуациях, а как – при неопределенности? Вы человек больше системный или спонтанный?

Когда проводите совещания или группы – следуете подготовленному плану или идете за энергией и вдохновением? Умеете ли переключаться с одного на другое? Что дает лучшие результаты, а что – максимальное удовольствие вам и участникам?