Текст книги "Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе"

Это один из ключевых форматов работы на сессии: ее ядро. Примеры заданий:

• Прояснение текущего положения организации

• Выработка вектора ее развития

• Глубокое понимание клиентов компании и их потребностей

• Определение преимуществ перед конкурентами

• Выделение бизнес-процессов организации

• Разбиение их на шаги и распределение ответственности

• Понимание ценностей команды

• Анализ пути, пройденного с прошлой сессии

• И еще много самых разных вопросов можно прорабатывать в командах[83]83
  Множество тематик для проработки на сессиях – в прошлых книгах Михаила, там они описаны системно и подробно. Большинство практических заданий оттуда можно давать группам на сессиях и как домашнее задание на время между сессиями. Только, пожалуйста, делайте это грамотно, взвешенно. Убедитесь прежде, что вы сами хорошо понимаете ту или иную тему, успешно работали по ней.


[Закрыть]!

Результатов такой работы – множество:

• Практическое проживание участниками той или иной темы. Делать что‐то на практике – это вам не лекцию слушать!:)

• Еще бо́льшая включенность людей. На общем кругу можно тихо отсидеться: терапевт в отличие от бизнес-тренера не вытягивает принудительно тех, кто участвовать не хочет. А вот если работа в мини-группах организована правильно, отмолчаться гораздо сложнее: в обсуждения включаются почти все.

• Усиление взаимодействий и улучшение отношений между людьми, в том числе – представителями разных подразделений. Одно дело – издалека думать друг про друга всякие гадости или биться на совещании у директора. И совсем другое – вместе работать в малой группе над общей целью. Это объединяет!

• Глубокая проработка заданной темы. Малая группа может сделать это гораздо глубже, чем большая команда на общем кругу. А если сказать точнее – подготовить тему для обсуждения на кругу.

• Выработка навыков самоорганизации: они потом очень пригождаются. В малой группе участники сами распределяют роли, формируют план работы, следят за временем. Оформляют результаты, выступают перед всем кру́гом, отвечают на вопросы.

• Команда получает опыт для последующей регулярной работы в группах между сессиями.

Зачастую участники вспоминают работу в группах как самое яркое впечатление от сессии: благодарят и ведущих, что дали такую возможность, и коллег по мини-группам.

Мы используем как синонимы термины: малые группы, микрогруппы, мини-группы, подгруппы, а иногда – группы или команды.

Как организовать и провести работу над практическим заданием в малых группах? Вот общий алгоритм, а конкретику оргтерапевт каждый раз определяет исходя из ситуации и задач.

1. Подготовьте почву для практики. Полезно провести модерацию или фасилитацию: по теме предстоящего задания или затронуть более широкий контекст.

2. Дайте теорию, «матчасть». Расскажите методику и объясните, как выполнять задание. Говорите в режиме диалога – тогда участники успевают соотносить ваши слова со своими представлениями и практическими задачами, задавать вопросы и получать ответы. Иначе получается: «слышал звон, да не знаю, где он».

Иногда мы даем одну и ту же тему для проработки в несколько мини-групп, но чаще задания разные. А значит, и методику нужно дать для каждого. Выдерживайте баланс между глубиной объяснений и скоростью: долгое слушание утомляет.

3. Ответьте на вопросы участников. Если вопросов нет – это странно:). Зачастую это говорит о том, что люди слабо слушали или не поняли суть. Предложите группе задать вопросы, выдержите паузу. Участники могут стесняться задавать вопросы сразу, нужно время, чтобы их сформулировать.

4. Помогите группе определиться с лидерами подгрупп. Спросите, кто хочет быть лидерами. Реакция участников сессии зависит от атмосферы в компании, ее неписаных традиций. В одной будет много желающих и острая конкуренция между ними. В другой – люди уйдут в себя и будут ждать, пока «начальство назначит», потому что так привыкли. Дайте им время, не спешите идти по привычному для них сценарию. Если ждут назначений, обратите внимание участников на это, но не надо их укорять – люди не виноваты, просто такова культурная норма, принятая в компании. Вероятно, это первые рабочие группы такого рода в жизни организации, а может быть, прежде их организовывали в авторитарной манере.

Если такое «зависание» случается на наших сессиях, мы обычно говорим людям, что лидер – это не тот, кто должен делать всё за свою команду: предлагать варианты, записывать, выступать перед общим кругом, «отдуваться за всех». Лидер в группе – координатор. Он помогает команде, людям, но не заставляет их работать и не работает за них.

Важно, чтобы лидерами команд предлагали себя те, кому интересна та или иная тема.

Если Заказчик или кто‐то из топов начинает назначать лидеров подгрупп, попросите его так не делать. Однако бывает, что лидеры сами ну никак не проявляются. В этом случае шеф все же назначает их. Что ж, пока так. Культура меняется постепенно. Не пытайтесь форсировать изменения, иначе сопротивление быстро их остановит.

5. Ок, лидеры команд определились. Они договариваются между собой, кто какую задачу берет.

Теперь надо сформировать команды для выполнения задания. Как правило, состав команд при выполнении разных заданий меняется: чтобы люди успели поближе познакомиться друг с другом, укрепить неформальные связи, услышать разные точки зрения, обменяться опытом. Пусть желающие соберутся вокруг лидеров групп.

При этом важно следующее:

– Каждая мини-группа – как правило, до восьми участников, а лучше до пяти. Если людей больше, не все включаются, некоторые остаются пассивными наблюдателями. Или подгруппа делится на еще меньшие группы, противостоящие друг другу. Или происходит всеобщая свара: люди не слушают, перекрикивают друг друга.

– Команды примерно равной численности. Исключение – группа, состоящая из Заказчиков, которую полезно создавать для некоторых заданий. Иногда в нее можно также включить ближайших топов: чтобы обсудили с собственниками важные вопросы, чтобы не давили на остальных участников сессии своим авторитетом, не мешали им работать:).

– Состав каждой команды – максимально разнородный. Вместе собираются и работают представители разных уровней иерархии, подразделений, филиалов, люди разного пола и разного стажа работы в компании.

– В каждой подгруппе есть те, кто хорошо разбирается в данной теме, и те, кто имеет к ней косвенное отношение. Первые – это носители знаний и опыта. Вторые помогают посмотреть на вопрос свежим, незамыленным взглядом: это тоже очень важно. Заодно люди лучше узнаю́т друг друга, работу смежных подразделений и процессов.

– Люди присоединяются к той или иной команде добровольно, чувствуя свой интерес к задаче, желание поработать с тем или иным коллегой. Нередко кто‐нибудь говорит что‐то вроде: «А давайте рассчитаемся на раз-два-три». Не надо этого делать. Это вредит терапии организации, скрывает естественные процессы, протекающие в коллективе.

6. Объясните людям, как работать и как оформить результаты. Группам будет нужно разойтись и сесть в круги на стульях. Желательно без стола между людьми – подобные предметы мешают общению. Важно, чтобы участники подгруппы расселись именно в круги, а не в виде эллипсов или «амеб». Следите как ведущий, чтобы никто не оказывался сам по себе, без команды. Или в команде, но за кругом. Также важно, чтобы все находились на одном уровне, то есть не было такого, что кто‐то сидит, а кто‐то стоит, тем более – лежит.

Участники обсуждают тему вместе вслух в режиме мозгового штурма, записывают результаты: каждый в своем блокноте, или кто‐то пишет набросок на флипчарте. Потом кто‐то из участников переносит чистовые итоги на большой лист бумаги для флипчарта – чтобы можно было повесить его на флип или на стену перед большой группой и обсуждать.

Сверху на листе пишут заголовок. Далее – тезисы крупным почерком, разборчиво. Результаты желательно структурировать: чтобы аудитории было удобно воспринимать. Полезно использовать наглядные схемы. При этом здо́рово, если чувствуется и жизнь, эмоции людей: веселые картинки приветствуются!:)

Желательно оставить свободное место для дополнений при обсуждении на общем кругу.

7. Обозначьте время работы команд. Конечно, задания сильно различаются между собой по сложности и длительности. В среднем – около часа. Или 15–20 минут для блицформата, который мы также иногда используем.

Важно, с одной стороны, помогать группе удерживаться в заданных временны́х рамках. С другой – давать процессам групповой работы протекать максимально естественно. Поэтому временны́е границы являются скорее ориентиром, чем жестким ограничением.

Хорошо, если за временем будет следить кто‐то из участников в каждой команде – об этом можно договориться перед стартом работы групп.

8. И вот работа мини-групп началась. Время от времени подходите к командам, ненавязчиво наблюдаете за их работой. Иногда участники сами просят помочь им. Порой ведущему – особенно начинающему или авторитарному – очень хочется подсказать, исправить. Чтобы сделали все «правильно и красиво». Лучше без необходимости не вмешиваться в работу команд, кроме случаев, когда совсем неправильно поняли задание и пр. Это важно по многим причинам.

– Одна из важнейших задач – дать людям возможность самим думать, пробовать, экспериментировать. Это вообще ключевой момент в работе бизнес-терапевта по оживлению команд и повышению их разумности.

– Если вы будете постоянно подсказывать, то, возможно, участники и сделают задания более точно, ближе к тому, как хотите вы. Но потом, в ходе обсуждения на общем кругу или после него, они могут спросить вас: «Хорошо, а что вы нам порекомендуете?» Полезно по мере работы малых групп и их выступлений заготовить несколько вопросов. Если же они выполнили задание «идеально», а все подсказки вы дали в ходе работы мини-групп, у них возникнет естественное сомнение в ценности вашей работы. Ведь для многих людей обесценивать ведущего и его работу – любимое занятие, особенно в начале сотрудничества, когда в них много скептицизма, это один из основных механизмов сопротивления изменениям. Не давайте людям лишний повод.

– Как люди работают в командах, что у них получается – ценнейший диагностический материал для вас как терапевта. Пусть проявятся естественные привычки и паттерны (шаблоны) поведения данной группы. Также будет видно (и вам, и команде, и Заказчику), как показывают себя отдельные люди. Топ-менеджеры компании и вы сможете использовать эту информацию в дальнейшей работе.

9. Ближе к окончанию выделенного времени напомните людям, что скоро пора завершать. А пока – переносить результаты их обсуждения на большой лист бумаги. Оформлять удобно на столах, которые стоят по краям комнаты или в холле перед входом в нее.

Если мини-группы продолжают активно работать над заданиями, можно дать им дополнительное время. Обозначьте новый срок сбора всех в общий круг.

10. Можно сделать перерыв минут на пятнадцать: хорошо, если в это время люди попьют чай-кофе с легким перекусом, сходят в туалет, курильщики – покурят. Работа на сессии, хоть порой и кажется очень простой, на самом деле – очень энергозатратная, важно давать людям передохнуть. Забота о состоянии группы – ответственность ведущего, люди в азарте могут увлекаться и забывать даже о базовых потребностях.

После перерыва продолжайте работу вовремя.

11. Участники сессии снова собираются в общий круг. Прежде чем обсуждать результаты, полезно сначала спросить их, как им работалось в малых группах. Что помогало, что мешало? Услышать и вкратце обсудить ощущения и мнения разных людей.

Регулярная рефлексия проделанной работы очень важна – она постепенно повышает осознанность группы и ее зрелость, качество сотрудничества. А ведь это и есть одна из основных целей терапии организации.

12. Можно разбирать результаты всех команд или только некоторых: это определяет ведущий, исходя из методических целей, доступного времени, динамики группы и пр. При этом важно поддержать все команды: даже те, чьи работы вы почему‐либо решили не обсуждать. Порядок выступлений определяют сами участники или ведущий, если есть необходимость.

Представители первой команды выходят к флипчарту, вешают на него большой лист бумаги и рассказывают, что наработали: именно свободно рассказывают, а не читают, не докладывают формально. Называют по очереди пункты, поясняя устно, что имели в виду, объясняют свои схемы и метафоры, приводят живые примеры. От команды обычно выходит один человек или двое, выступать лучше стоя.

Настройте аудиторию не нападать на выступающих, а поддерживать их. Большинство из них не профессиональные ораторы. Выступать перед группой – большой стресс, пусть он сгладится поддержкой коллег. Тогда люди с каждым следующим заданием будут делать это все более охотно. Во время выступления лучше не перебивать, вопросы задать потом. Когда человек выступил, вместе с группой поддержите его аплодисментами.

13. После выступления предложите участникам других команд поделиться своими ощущениями (не оценками «хорошо – плохо»), задать уточняющие вопросы, дополнить результаты работы выступающих. Новые идеи и исправления, которые появляются в ходе обсуждения, полезно дописывать маркером на флипчарте: на тот же большой лист бумаги, где команда представила свое решение. После дискуссии полезно еще раз похлопать команде и спикеру.

14. Часто бывает, что лидеры компании по привычке начинают активно высказываться, перебивать выступающих, оценивать людей и слова, говорить свое «единственно правильное мнение» и т. п. Конечно, надо до сессии договориться, что они будут давать место другим людям, выступать после всех, не будут жестко критиковать. Но часто в пылу лидеры забываются, многолетние привычки берут верх. Мягко приостанавливайте их: уважительно к их авторитету, при этом уверенно. Вы как ведущий имеете право для пользы дела тормозить шефа, он временно делегирует вам часть власти. Обсудите это с ним заранее. А на сессии время от времени переглядывайтесь с ним, поддерживайте ваш союз.

Правило простое: шеф в основном говорит после своих подчиненных. Высшие руководители компании постепенно начинают брать с него пример, постепенно это передается среднему звену и далее.

Поначалу многим сильным лидерам молчание дается с трудом:). Будьте терпеливы, не ждите мгновенных перемен, не требуйте от людей невозможного.

15. Вы как ведущий тоже можете давать свой человеческий и профессиональный отклик на услышанное и увиденное. Важно, чтобы вы говорили в основном после того, как высказались участники группы и Заказчик. Главное – вы побуждаете их говорить и спрашивать, вести дискуссию и договариваться. Это их пространство. Они работают – вы помогаете, фасилитируете общение.

Тем не менее вопросы и комментарии ведущего ценны для группы. Они позволяют людям взглянуть на ситуацию по‐новому, нырнуть на бо́льшую глубину. Поэтому полезно приготовить несколько вопросов, пока слушаете выступающих и обсуждение. Задавайте их доброжелательно – с целью помочь, а не показать, какой вы умный. Прежде чем перейти к вопросам, важно поддержать людей, найти и озвучить сильные стороны в том, что и как они сделали. Даже если вы считаете, что они выполнили задание сла́бо.

Участники сессии часто ждут от ведущего экспертной позиции, а также оценки их работы и их самих. Ваша задача – в основном избегать этого, уклоняться от прямых оценок и «вещания единственной истины». Лучше задать встречные вопросы: «А вы как думаете? А какие вы сами сделали выводы?» Конечно, важно тут не доходить до крайностей, не бесить людей слишком сильно:). По крайней мере, пока вы начинающий ведущий и не готовы сталкиваться с мощной агрессией в свой адрес. А лучше вообще обходиться без нее.

Проявляйте искренний живой интерес – это важно и участникам, и вам. Когда контакт с группой укрепился, можно становиться более провокативным.

16. Выступления и разбор работ других команд проходят аналогично. Глубина обсуждения и необходимое на него время могут многократно отличаться. От формального – минут по десять на команду – до нескольких часов, если подняли важные для группы вопросы. Удерживайте золотую середину между «быстро и формально» и «невыносимо долго».

17. После всех выступлений и их обсуждений полезно бывает спросить людей, что они будут делать с наработанным материалом. Пусть они скажут, не навязывайте им свое мнение. Тем самым участники сессии берут инициативу и ответственность на себя. Конечно, наивно было бы думать, что изменения уже произошли, люди теперь побегут «вперед и с песней». Но, как известно, «даже путь в тысячу ли начинается с первого шага»[84]84
  Автор изречения – древнекитайский философ Лао-цзы, один из основателей даосизма, автор трактата «Дао Дэ Цзин».


[Закрыть].

Когда люди высказались и обсудили идеи, вы можете предложить варианты – пусть решат, что им подходит: примут свои решения или адаптируют предложенные вами варианты под свою специфику.

– Желательно сохранить листы флипчарта с записями в бумажном виде.

– Также – сфотографировать их и выложить в специально созданное единое хранилище информации по развитию компании[85]85
  См. п. 12.8 «Работа групп и штаба».


[Закрыть]. Желательно осмысленно перевести материалы с листов в общепринятый редактируемый формат (например, Word), сохранив их там же. Это удобно при работе групп между сессиями.

– Предложите команде запустить регулярные рабочие группы по наиболее жгучим вопросам.

– Однако если вы владеете технологиями наведения порядка в бизнесе[86]86
  Мы описали их в прошлых книгах.


[Закрыть], лучше не уходить в «штопание лоскутного одеяла», а запустить системную работу по развитию архитектуры бизнеса и его стратегии.

– Самое худшее, что команда может сделать после практического задания (и вообще после сессии), – это не сделать ничего. Тогда у людей накапливается разочарование, и в следующий раз запустить изменения будет гораздо сложнее.

18. В завершение темы полезно подвести итоги: спросить людей, как они сейчас себя чувствуют, что вынесли из прошедшего блока. Подробнее – в пункте 9.9.10 «Шеринг».

Сколько таких практических заданий и их обсуждений проводить за день сессии? Это очень важный вопрос.

Ведущий всегда балансирует между глубиной и скоростью.

Универсальных ответов нет. По практике – в среднем две большие работы за день: с учетом фасилитации при выдаче «матчасти», самой работы в группах и ее последующего обсуждения. А также начального и завершающего шеринга дня, различных связок между темами, групповой динамики и т. д. Нам случалось работать всего с одной темой целый день и даже дольше. А бывало, что делали семь (!) практических работ за время однодневной сессии, хотя это все же редкий случай.

При работе в терапевтическом подходе ощущение скорости времени и его насыщенности изменяется порой очень сильно.

При подготовке и проведении сессии организационный терапевт ориентируется на множество факторов. Он вписывается во временны́е границы и при этом помогает группе максимально полно и глубоко проживать циклы опыта: мы посвятили этому большую главу 15.

Практическое задание 57

Вам случалось работать в командах над практическими заданиями на сессиях, в программах обучения и т. п.? Как ощущения? А каковы результаты?

Какие практические задания вы бы дали группам на сессии в вашей «учебной» организации?

Иногда бывает полезно давать задания для проработки в тройках или па́рах – в зависимости от сути задания.

• Чем меньше размер подгруппы, тем больше в ней доверия и психологической безопасности. Людям легче включиться, меньше времени и сил уходит на конкуренцию и выяснение отношений. Работа идет быстрее.

• С другой стороны, если в подгруппе больше участников – и энергии в ней больше, если на сессии создана правильная атмосфера.

Если вы хотите, чтобы люди проработали психологически тонкую тему, предложите им сделать это в тройках или парах.

Если вам нужно, к примеру, провести глубокую рефлексию после важного блока, но времени на это мало – дайте ее в пары или тройки.

Некоторые участники будут пытаться объединиться в группы большего размера – подходите к ним: мягко и настойчиво предлагайте разделиться.

А вот задания для выполнения в одиночку мы на сессиях даем крайне редко. Они не приводят к тем важным для организации эффектам, о которых мы уже много раз писали выше. Одиночные форматы работы – размышление, мини-сочинение и т. п. – используем только для некоторых тематик на сборных мероприятиях для собственников бизнеса и топ-менеджеров.

На психологических группах иногда используют формат работы «броуновское движение». Это термин из физики: микроскопические частицы в жидкостях и газах движутся беспорядочно, хаотически. Вот и участникам групп дают задания, для выполнения которых надо в случайном порядке подходить к другим людям: например, почувствовать себя рядом с человеком и поделиться с ним возникшими чувствами, ощущениями: «Рядом с тобой мне тепло и уютно» или «Возле тебя я ощущаю себя тревожно».

В работе с организациями мы используем броуновское движение крайне редко, только на терапевтических сессиях.

Практическое задание 58

Какие задания вы бы дали для выполнения в каждом из этих форматов? Зачем?

Чаще мы сначала решаем, какое задание дать, а потом выбираем наиболее подходящий формат: исходя из сути задания и динамики группы. Однако иногда бывает и наоборот: например, по динамике «просится» какое‐то задание в мини-группах или тройках либо фасилитация на общем кругу. Тогда ведущий сессии подбирает подходящую к ситуации тему для проработки.