Текст книги "Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе"

Свободу попугаям![87]87
  Из мультфильма «Возвращение блудного попугая».


[Закрыть]

Иногда ведущий на группе поступает парадоксально: как будто перестает управлять процессами, пускает все на самотек. Участники в это время могут яростно спорить, ругаться друг с другом и т. д. Или, наоборот, сидеть и молчать.

Опытные ведущие делают это намеренно. Например, чтобы дать людям выпустить пар, если напряжение, висящее в группе, стало слишком сильным. Это мощная техника, если применять ее грамотно. Мы рассмотрим ее в пункте 21.15 «Динамический блок». Начинающим ведущим (особенно не имеющим подготовки в области групповой психотерапии) мы не рекомендуем допускать подобные явления на группах. Впрочем, иногда они случаются сами… В таких случаях вам могут помочь приемы, описанные в пункте 23.2 «Устойчивость и опоры оргтерапевта».

В конце большинства сессий мы рекомендуем команде направления для самостоятельного движения. Обычно это углубленная проработка тематик, которые рассматривали на сессии.

Надо не просто общаться и «сочинять бумажки», а внедрять изменения в жизнь компании, это тоже часть домашнего задания.

Важно, чтобы рекомендации были понятными и посильными для команды, чтобы послужили ей опорой. Хорошо, если они носят системный характер, предполагают регулярность работы над тем запросом, с которым Заказчик обратился к вам.

При работе с компанией в русле оргтерапии желательно чтобы не ведущий давал группе конкретные «домашние задания», а сама команда вырабатывала план дальнейшей работы. Обычно участники делают это в одной из малых групп на последнем задании сессии. Потом обсуждаем их план на общем кругу, мы даем обратную связь и рекомендации.

Следующую сессию обычно начинаем с рассмотрения пройденного пути, полученных результатов и возникших трудностей.

Также мы обычно рекомендуем команде и Заказчику отдохнуть после сессии. Чтобы переварить и усвоить ценный опыт, полученный на ней, не затереть его в текучке будней. Идеально сделать после сессии выходной для ее участников – включая Заказчика, конечно. Или хотя бы свободный вечер, а на следующее утро выспаться и прийти на работу на несколько часов позже обычного.

Практическое задание 59

По вашему опыту, что важно сделать в конце мероприятия, чтобы воплотить в жизнь начатые на нем изменения? Как организовать эту работу? Как поддерживать ее?

Мы вернемся к этой теме в главе 12 «Управление изменениями в организации».

Это один из ключевых форматов работы оргтерапевта. Термин произошел от английского слова sharing: глагол to share означает «делиться, поделиться». То есть шеринг – это дословно «делёжка». Более точного слова на русском нет, ведущие групп так и говорят: «шеринг».

Шеринг помогает участникам осознать свои чувства и мысли, а также проговорить их вслух: чтобы другие участники круга услышали. Происходит сонастройка команды, что очень важно для продуктивной и приятной совместной работы.

Когда проводить шеринг?

• В начале сессии (шеринг-знакомство): чтобы создать общее пространство, чтобы проявился каждый участник, чтобы люди настроились друг на друга, чтобы ведущий почувствовал состояние группы и понял ее запросы.

• Утром каждого дня сессии: чтобы люди включились в общее пространство и в работу.

• После выполнения задания в малых группах: чтобы отрефлексировать выполненную работу, осознать и присвоить полученный опыт.

• В конце большого смыслового блока (например, стратегический маркетинг, бизнес-процессы): чтобы люди собрали воедино, интегрировали полученные знания и опыт.

• В конце каждого дня сессии: чтобы подвести итоги, а также – уйти отдыхать с легким сердцем, без тяжести в голове и т. п.

• Перед завершением сессии, чтобы закрыть пространство сессии, унести с собой все ценное, что удалось наработать.

Шеринг может быть:

• полным, когда говорит каждый участник сессии;

• и выборочным, когда говорят лишь некоторые, наиболее «заряженные» люди, а также – лидер организации и ведущий сессии.

Полный шеринг занимает довольно много времени. В начале и в конце сессии нужно проводить полный шеринг, в других случаях обычно достаточно выборочного.

Длительность шеринга можно варьировать: от десятка минут до нескольких часов. Если времени мало, ведущий просит участников говорить кратко: порой одной фразой или даже одним словом. Длительный многочасовой шеринг проводят в основном на терапевтических сессиях, в начале и конце длительных глубоких мероприятий.

Правила шеринга:

• Высказываться по одному, слушать друг друга.

• Говорить «за себя», не обобщать. Например, «я устал», а не «мы все, конечно, устали».

• Сначала человек описывает свои ощущения, эмоциональное и физическое состояние. Пусть говорит как есть: интересно, страшно перед началом перемен, болит голова и пр. Когда это сказано вслух, легче становится не только тому, кто сказал, но и всей группе, а также ведущему.

• Затем участник формулирует «сухой остаток»: что понял за время сессии, к каким выводам пришел, что взял для себя. Что человек собирается делать в связи с этим.

• Еще можно сказать другим людям спасибо за что‐либо или выразить иные чувства.

• Задача шеринга – завершить сессию или какой‐то ее этап. Если проявляется групповая динамика[88]88
  См. п. 22.2 «Группа как единый организм, фазы развития группы».


[Закрыть], ведущий мягко сворачивает ее.

Важно говорить искренне и при этом конкретно, не общими словами, мол, «состояние нормальное, все понравилось, присоединяюсь ко всему сказанному товарищами».

Лучше, например, так: «Устал: непривычно сидеть три дня и разговаривать. Хочу внедрить то‐то и то‐то, но пока не знаю, где взять на это время. Буду рад участвовать в рабочих группах после сессии. Спасибо всем, особенно тем, с кем были вместе в командах: я увидел многих с новой стороны, теперь мне будет проще с вами в работе».

Этап завершения сессии – важный и волнительный для группы и ее ведущего. От того, как он организован и что сказано в конце, зависит общее впечатление от проведенного мероприятия и послевкусие от него.

Ключевой инструмент этого этапа – финальный шеринг.

Хорошо, если на него остается достаточно времени: чтобы не нужно было жестко отслеживать тайминг, торопиться в аэропорт и т. п. Лишняя спешка «скомкивает» подведение итогов, при этом что‐то важное теряется.

Перед началом шеринга мы обычно обращаем внимание на рассадку людей в группе, предлагаем сделать круг более ровным, сесть ближе друг к другу, чтобы каждый хорошо видел и слышал каждого, убираем флипчарт из круга. Это влияет на атмосферу, делает ее более доверительной.

В «начинающих» группах мы предлагаем участникам говорить последовательно по кругу. В более зрелых – по мере внутренней готовности людей, при этом важно, чтобы прозвучал каждый (ведущий отслеживает это). Порядок обычный: сначала высказываются все сотрудники, после них топы, затем собственники и после всех – мы, ведущие сессии.

Если это была первая сессия с командой, подробно объясняем описанные выше правила шеринга. Для предыдущих более кратких шерингов достаточно кратких инструкций.

Если сессия была непростой, с бурями и конфликтами, если собственник много и жестко критиковал свою команду, надо, чтобы в конце он проявил себя правильно: укрепил результаты, а не смазал их. Очень важно состояние команды, в котором она завершает сессию. От этого сильно зависит дальнейшая внедряемость изменений в компании, энтузиазм людей продолжать движение, начатое на сессии.

Мы предварительно отзываем собственника в сторону и предлагаем поддержать команду на шеринге, найти то, чем он доволен, похвалить людей за это, дать напутствие, обозначить дальнейшие действия, в том числе конкретные ближайшие шаги.

Слова ведущего в конце шеринга тоже важны, люди ждут их. Хорошо, если оргтерапевт не просто формально подводит итоги, а дает команде искренний отклик, делится и своим состоянием тоже, проявляет себя как человек, а не только как профессионал. Учитывая при этом, что сказали только что участники и Заказчик.

Мы можем сказать группе о наших ощущениях, которые возникали по ходу сессии, об интересе и удовольствии работать с такой группой, о том, что впечатлило больше всего. Делимся чувствами, иногда в виде метафор.

А еще говорим наши пожелания и рекомендации по продолжению начатой на сессии работы.

Практическое задание 60

На тех мероприятиях, в которых вы участвуете, практикуют шеринг? Что это дает группам и их организаторам, ведущим?

А когда мероприятия проводите вы сами – делаете шеринг? Хотите чем‐то дополнить свою практику?

После финального шеринга бывает полезно подвести итоги сессии с ее Заказчиком. Полезно пригласить на эту встречу всех совладельцев бизнеса, иногда (по согласованию с владельцами) – нескольких ключевых наемных топ-менеджеров.

В этом узком кругу обсудите темы, которые не хотелось поднимать при группе:

• Пусть каждый в вольной форме поделится своими ощущениями и выводами.

• Ответьте на вопросы. Зачастую они касаются конкретных сотрудников, их проявлений на сессии, возможного их участия в штабе или руководства рабочими группами. Давайте взвешенные рекомендации: как правило, не сто́ит резко увольнять кого‐то, перекраивать оргструктуру компании и пр.

• Обсудите план дальнейших действий.

– После стартовой сессии главное – воспользоваться ее результатами и энергией, как можно скорее запустить регулярную работу по развитию бизнеса.

– После поддерживающей сессии – реализовать намеченные планы.

– После терапевтической – сохранить и развить достигнутые изменения в культуре организации.

• Напомните о своей готовности поддерживать Заказчика и организацию.

Если вы как оргтерапевт практикуете длительное сопровождение компаний в изменениях, после сессии важно договориться с Заказчиком о дальнейшем сотрудничестве: когда планировать следующую сессию, от чего это зависит.

Мы обычно рекомендуем клиентам проводить поддерживающие сессии в среднем каждые четыре-пять месяцев. Если интервал меньше, команда не успевает достичь заметных результатов, столкнуться с трудностями, накопить достаточный объем вопросов. А если между сессиями проходит существенно больше времени, энергия команды постепенно рассеивается, изменения начинают сходить на нет – тогда вместо поддерживающей сессии приходится делать рестарт. Это плохо для бизнеса и команды: темп потерян, люди разочаровались. Перезапустить развитие организации сложнее, чем поддерживать его динамику.

Конечно, рекомендации после сессии зависят от целей, поставленных Заказчиком, ситуации в организации, особенностей команды и так далее.

Практическое задание 61

На своих мероприятиях вы подводите итоги узким кругом? Какие вопросы там обсуждаете?

Теперь, когда мы с вами рассмотрели основные «строительные блоки», из которых состоит сессия, можем перейти к обсуждению ее программы. Конечно, каждая сессия уникальна: не бывает двух одинаковых организаций или команд, да и в одной компании ситуация раз от раза сильно меняется. И все же базовая структура сессии полезна: она служит отправной точкой для вашей с клиентом совместной импровизации.

Для примера рассмотрим типичную стартовую сессию по наведению порядка в бизнесе. Здесь рассмотрим общую логику построения сессии, конкретные методики и необходимая «матчасть» подробно описаны в прошлых книгах Михаила.

1. Мы начинаем с шеринга-знакомства, на котором все участники по кругу представляются и формулируют свои ожидания, запросы на сессию. Говорим вводные слова и правила группы.

2. Дальше важно включить людей в совместную практическую работу, помочь им собрать из разных мнений единое понимание текущего положения организации. Мы называем это «Точка А»: методика подробно описана в пункте 10.2. Объясняем технику, даем практическое задание в малые группы, разбираем результаты на общем кругу.

3. После этого команда формирует образ будущего – «Точку Б», в которую они хотят прийти за несколько лет. Здесь обычно включаются азарт и творчество, люди раскрепощаются. Подробнее – в пункте 10.3.

На наш взгляд, «Точка А» и «Точка Б» столь важны для большинства организаций, что эти темы сто́ит включать почти во все сессии, запускающие изменения.

4. По мере необходимости мы кратко даем необходимую теорию: про уровни зрелости организации, «треугольник гармоничного бизнеса» пр. Теории – минимум: она нужна участникам сессии для понимания методики, структуры и логики подхода. К тому же, как вы помните, ясность дает опоры и снижает тревожность. Когда это уместно, теорию «рождаем» в диалоге с группой: в режиме модерации или фасилитации.

5. Дальше можно проработать разные вопросы стратегического маркетинга[89]89
  Подробнее – в книге «Стратегия», она вся посвящена этим темам.


[Закрыть]. Какие темы актуальны для конкретной организации – становится видно только на сессии, точно предсказать это заранее невозможно. Например: клиенты компании и их потребности, товары и услуги компании (ее продуктовый портфель), конкуренты организации и ее уникальность, актуальные тренды, разработка стратегии.

Все это емкие по времени темы. Оргтерапевт предполагает, что сейчас важно разобрать, при этом он обязательно на ходу согласует это с Заказчиком (в кулуарах), иногда может обсуждать и с группой. Бывает, что работа над «Точками А и Б» заняла много времени или команда пока не готова к другим стратегическим темам. Тогда можно сразу двигаться дальше.

6. Следующий большой блок – архитектура бизнеса, и в первую очередь – бизнес-процессы. Зачастую именно их люди в основном ждут.

Часто у команд накоплен негативный опыт от прошлых попыток работы над бизнес-процессами. Важно грамотно провести фасилитацию, чтобы участники с одной стороны вспомнили успешные примеры отладки бизнеса в их компании, а с другой – рассказали и о неудачных попытках, выговорились. Им становится легче, а ведущий получает важную информацию о том, почему в прошлые разы не получилось и что в этот раз сделать иначе.

Тема большая и непривычная для многих: чтобы люди ее хорошо поняли и дальше включились в практику, вначале полезно провести фасилитацию про функциональный и процессный подходы к управлению.

7. После вводной теории о типах процессов, мы помогаем команде выделить основные процессы организации. Делаем это через практическое задание в малых группах и последующую дискуссию, которая часто бывает весьма бурной. Понимание, каковы процессы компании – это базовая картина мира управленческой команды: очень важно прийти к согласию.

8. Наступает время нырнуть глубже в командный анализ процессов. Каждая мини-группа берет себе тот или иной основной процесс. Сначала – выделяет его крупные этапы. Затем – определяет результаты шагов и решает, кто отвечает за процесс в целом и отдельные его шаги. Эта большая и глубокая работа занимает много времени. Процессы – это алгоритмы работы компании, люди очень сильно включаются, спорят, вырабатывают наброски решений. Разбираются, как же на самом деле работает организация и как можно улучшить ее деятельность.

9. Потом мы обсуждаем с командой типичные ошибки в процессах. А также – насколько глубоко сто́ит детализировать описания процессов.

10. Иногда на стартовой сессии успеваем поработать и над оргструктурой. Подгруппы описывают саму структуру, определяют цели и задачи подразделений и отдельных должностей.

11. Ближе к завершению сессии очень важно рассказать, что делать по окончании сессии: как применить полученные знания и навыки, как организовать системную работу по развитию бизнеса. И конечно – помочь участникам выработать ясный реалистичный план.

12. В конце – финальный шеринг со всей командой. А потом – подведение итогов сессии с Заказчиком.

Практическое задание 62

На ваш взгляд, какие темы важно затронуть на первой сессии с организацией? Что проработать на практике?

Составьте собственный возможный план стартовой сессии для вашей «учебной» компании.

Давать ли группе задания на вечер – или отпускать людей отдыхать по окончании занятия? К вечерним заданиям все относятся по‐разному.

В гештальт-группах такое не практикуется. А вот на различных тренингах, учебных марафонах и МВА-программах – довольно часто. Клиенты рассказывают нам, что порой приходится сидеть чуть ли не до утра, выполняя задание преподавателя, а утром вновь идти на учебу с квадратной головой. Это крайний вариант, мы не считаем его эффективным.

Сейчас в большинстве случаев мы не даем группам задания на вечер.

На наш взгляд, людям полезнее потратить вечера на неформальное общение и отдых, чтобы восстановиться и на следующее утро прийти на группу со свежими силами и в хорошем настроении. В обычной жизни у многих руководителей и специалистов не всегда есть возможность спокойно погулять на свежем воздухе, сходить в бассейн или SPA, да и просто хорошо выспаться. А ведь их состояние критически важно для продуктивной работы.

Бывают исключения, конечно. Например, у группы к вечеру сессионного дня много энергии, которую люди не очень понимают, куда направить. Или много напряжения по какой‐либо причине. Если просто отпустить людей вечером, то они будут перемывать косточки ведущим группы, своей организации и друг другу, обесценивая происходящее, или пьянствовать, или искать еще какие‐то не самые здоровые способы выплеснуть энергию и сбросить напряжение.

В такой ситуации задание на вечер помогает направить эту энергию в «мирное русло», на пользу делу. Особенно хорошо, если в эту работу удается вовлечь «сопротивленцев» – противников перемен, которые вначале не верят, что в результате сессии что‐то в компании может измениться к лучшему. Лидируя в группах, они направляют силы на общее благо, и – незаметно для себя – постепенно «переходят на сторону света» :).

Вам как ведущему важно хорошо чувствовать состояние группы, чтобы решить, будет ли сейчас полезно этим конкретным людям вечернее задание. Желательно заранее согласовать с собственником бизнеса возможность давать его команде работу на вечер. Хотя по опыту часто лидер компании готов перегрузить, «упахать» свою команду, ваша задача как ведущего – поддерживать баланс между высокими результатами сессии и состоянием людей. Иначе они возненавидят вас, сессии, изменения в бизнесе и все, что с этим связано.

Иногда мы напрямик спрашиваем группу в конце дня, готова ли она поработать над таким‐то заданием, есть ли силы и желание? И принимаем решение исходя из отклика людей. Впрочем, далеко не все хорошо осознают свое состояние, поэтому в данном вопросе мы часто ориентируемся на свои ощущения и опыт.

О чем еще сказать группе в конце дня сессии? Мы обычно рекомендуем людям хорошо отдохнуть и выспаться (восемь и более часов сна), набраться сил для следующего дня. Некоторые хотят вечерами еще работать, проводить совещания, переговоры, ездить в офис и т. п. Мы не рекомендуем участникам брать на себя дополнительную нагрузку в период сессии. Когда кто‐то пренебрегает этой рекомендацией, на следующий день он обычно приходит на группу уставшим, «вареным».

Если у кого‐то болит голова, лучше не употреблять таблетки, а вспомнить, в какой момент начала болеть: на каком событии, фразе и пр. И проговорить это вслух, желательно на общем кругу. Или подойти к нам после группы – пообщаться. После этого часто становится легче.

Кстати, если во время сессии участник вдруг чувствует недомогание, зачастую оно связано с происходящим на сессии: так проявляется сопротивление. Лучше рассказать про свое самочувствие (хотя бы ведущему группы), но не покидать сессию без крайней необходимости: вряд ли дома или на работе ему станет легче, ведь причина – здесь, на сессии. Сколько раз бывало, что когда группа проходила кризис, людям «вдруг» становилось гораздо легче, появлялись силы и ясность мысли, возвращалось хорошее настроение. При работе в терапевтическом подходе все это обычные явления.

Также мы напоминаем участникам, что не рекомендуем употреблять алкоголь в период сессии и несколько дней после нее.

Практическое задание 63

Когда вы бывали на стратегических сессиях, обучениях и пр. в роли участника, вам порой давали задания на вечер, а то и на ночь? Как вы себя чувствовали при этом? А на следующий день? Удавалось ли создать за такую «учебную» ночь что‐то ценное?

Если вы проводите группы, практикуете ли такое? В каких случаях? Зачем? Довольны результатами? А участники ваших групп?

Работа оргтерапевта – многослойная. Параллельно происходят:

• Консалтинговая работа в рациональном слое бизнес-смыслов и задач.

• Терапевтическая работа с группой и ее динамикой.

• И индивидуальная работа с собственником как Заказчиком сессии и главным человеком в компании. Или с собственниками, если их несколько. Работа по выстраиванию отношений и сопровождению в изменениях.

Оргтерапевт работает с собственниками не только на общем кругу участников сессии. Далеко не все вопросы, наблюдения и комментарии можно и нужно говорить владельцам бизнеса при всей команде. Есть много того, что лучше обсуждать с ними в более узком кругу или с глазу на глаз.

Для таких разговоров можно использовать время, когда малые группы работают над заданиями, а также время обеда и вечера. Однако, в меру: помните про временны́е границы, которые обсуждали выше.

О чем имеет смысл общаться «в кулуарах»?

• Помогать собственнику проговаривать его чувства, текущее состояние и отношение к происходящему на группе. Это позволяет человеку снять часть напряжения и глубже осознать то, что происходило только что (или происходит прямо в этот момент) в его команде. А вам как консультанту – лучше понять этого человека и его переживания.

Во время таких разговоров доверие становится более глубоким.

• Обсуждать планы, дальнейшие задания для группы, объяснять, почему вы предлагаете именно это. В ходе неформального обсуждения Заказчик может лучше понять, чего он хочет от сессии и от своей команды, точнее сформулировать свой запрос. А для консультанта это возможность регулярной сонастройки с собственником, возможность интегрировать его желания и ожидания со своими гипотезами и планами.

Бывает так, что в группе «витает в воздухе» тема, которая вызывает у людей много непонимания, опасений и страхов. Например, предстоящая передача роли генерального директора от владельца к наемному управляющему. «В кулуарах» мы предлагаем собственнику коснуться этой темы в группе, легализовать[90]90
  Легализовать – на языке психотерапевтов это означает что‐то вроде сделать тайное явным, открыто вслух обозначить некую тему или проблему, которая витает в воздухе, но никто прежде не решался о ней открыто сказать.


[Закрыть] ее, дать людям возможность проговорить сомнения и страхи, связанные с этим. Посвятить этой теме одно из заданий. Но – собственник не хочет, он не готов обсуждать это на группе прямо сейчас. И тогда мы не идем пока в эту тему, откладываем ее, выбираем другие заряженные вопросы для дальнейшей работы.

• Делиться вашими наблюдениями о проявлениях самого собственника или кого‐то из команды, если, на ваш взгляд, это оказывает существенное влияние на работу группы и организации в целом.

Например, собственник часто уходит в длинные монологи, призывая людей к «светлому будущему», или по старой привычке начинает во время сессии раздавать указания, распекать кого‐то из сотрудников за допущенные ошибки. Мы обязательно делимся потом с собственником этим наблюдением, объясняем, к чему это приводит и почему так лучше не делать.

Или коммерческий директор влезает в каждую дискуссию, перебивая и обесценивая других участников. Или, наоборот, кто‐то из сотрудников пытается высказать свое мнение, но его голос тонет в перепалке более громких коллег: это повторяется многократно. О таких наблюдениях тоже говорим с собственником. У него замылен взгляд на проявления свои и своей команды – мы помогаем заметить то, что для него привычно и «само собой разумеется». Это позволяет выйти за рамки привычек, попробовать по‐другому.

• Часто владелец бизнеса, оставшись наедине с консультантом, задает вопрос: «Ну и как вам моя команда? Дадите обратную связь по людям?» Его интерес вполне понятен: взгляд со стороны дает возможность по‐новому взглянуть на своих сотрудников. Понять, на кого можно опираться, а на кого вряд ли получится.

Важно, как именно оргтерапевт дает эту обратную связь. Как передать ощущения от участников команды, не навесив при этом своих фантазий, оценок и интерпретаций?

Мы, отвечая на подобный вопрос, делимся чувствами и наблюдениями по проявлениям людей в работе мини-групп, при обсуждениях на общем кругу и не только. Стараемся не додумывать лишнего, не обобщать. Если по кому‐то из сотрудников есть негативный отклик, рекомендуем собственнику не принимать резких кадровых решений, а понаблюдать человека после сессии, посмотреть, как он проявляется в повседневной работе, в жизни команды.

Бывает и обратная ситуация: какой‐то участник очень ярко проявился на сессии, показал себя активным, вовлеченным и разумным – но у них с владельцем бизнеса явный или скрытый конфликт. И тот предпочитает «не замечать» или обесценивать проявления этого руководителя или сотрудника. В этом случае наша обратная связь помогает собственнику отделить старые обиды от текущей ситуации.

Подходя к разговору об эмоциях, нужно быть готовым к тому, что в ходе сессии они у владельца бывают очень разные. Может быть бурный восторг и восхищение, могут быть сомнения и скепсис, а может быть тревога и даже ужас и паника, которые у сильных лидеров зачастую выражаются в критике и обесценивании происходящего, нападках на ведущего – порой довольно агрессивных. Так бывает, когда на группе происходит что‐то очень эмоционально заряженное, что сильно цепляет самого собственника. В этом случае оргтерапевту важно поддержать человека, дав возможность выразить чувства, обозначить свою готовность выслушать и принять любые переживания. При этом – не давать Заказчику нарушать границы, обесценивая вас и вашу работу. Пресекать попытки «оценить» то, что вы делаете, «научить правильно вести группу» и т. п. Направлять высказывания в формат: «говорим о себе и своих чувствах». Если оргтерапевт в такой момент сохраняет спокойствие и удерживает терапевтическую позицию, клиент постепенно проживает свою внутреннюю бурю и успокаивается. Теперь он по‐другому относится к происходящему на сессии.

Если собственников несколько, разговоры «в кулуарах» могут строиться по‐разному. В какие‐то моменты можно общаться с одним из владельцев: как правило, есть кто‐то более активный, кто затеял все изменения и пригласил вас – обычно он чаще подходит к консультанту, чтобы поговорить. В некоторые ключевые моменты сессии важно собирать на разговор всех собственников: чтобы при принятии важных решений мнение каждого из них было учтено, чтобы помочь им объединиться, если в каких‐то вопросах они занимают разные позиции.

Если в компании есть несколько особо доверенных наемных руководителей-топов, с которыми собственники советуются по важным вопросам, – топов тоже можно иногда приглашать на разговоры «в кулуарах» (по предварительному согласованию с собственниками).

Иногда бывает, что к вам на сессии или после нее подходят участники команды (от топов до рядовых сотрудников), задают дополнительные вопросы по теме сессии, и не только: просят дать им личный совет или обратную связь, и т. д. Мы обычно помогаем: нам несложно, а людям полезно и приятно:). Если вопрос большой, иногда договариваемся о личной консультации в дополнительное время и за отдельные деньги, которые человек платит сам.

При этом всегда смотрите, чтобы не попасть в конфликт интересов, например, если сотрудник хочет проконсультироваться у вас по поводу поиска работы вне данной организации или создания конкурирующего бизнеса. Если запрос противоречит интересам пригласившей вас компании и ее собственника, надо отказаться от его выполнения: прямо объясните обратившемуся к вам человеку, что не можете помочь ему в данном вопросе из‐за конфликта интересов. Можно по‐человечески поддержать человека и посоветовать ему найти другого специалиста.

Неформальные разговоры с Заказчиком мы рекомендуем проводить только в трезвом адекватном состоянии, не в бане и т. п. – клиенты порой активно стараются пригласить консультанта за общий стол с алкоголем и не только. Всегда оставайтесь профессионалом, соблюдайте этический кодекс оргтерапевта.

Можно ли не вести разговоров с клиентом «в кулуарах» в период сессии? Теоретически – да, ведь эта дополнительная работа противоречит многим принципам оргтерапии, описанным выше.

• Оргтерапевт в это время работает, зачастую это и есть самая сложная, ключевая работа. А вот дополнительную оплату за нее мы часто не берем. По крайней мере, пока. По многим причинам. Заказчик, вероятно, не поймет, с какой стати платить еще и за это: вроде как происходит «просто разговор по душа́м», обсуждение предстоящей или прошедшей работы. Такая работа с собственником нередко случается параллельно с работой мини-групп. О дополнительной оплате таких разговоров не договорились заранее. И так далее…

• С точки зрения психотерапии очень важно выдерживать сеттинг, временны́е границы в работе с клиентом. А разговоры с Заказчиком часто происходят в обеденное и вечернее время или утром до начала сессионного дня, в машине по дороге в аэропорт и пр. Это неполезно с точки зрения терапевтического процесса, сдвигает ваши границы.

• Разговоры требуют дополнительных сил (порой много!): как от консультанта, так и от Заказчика.

• Есть риск перейти с собственником на слишком близкое «дружеское» общение, потерять терапевтическую позицию. При этом консультант перестает быть полезным для организации и ее владельца.

• К рекомендациям, данным «в кулуарах», Заказчик может относиться по‐разному: или очень серьезно, или вскоре забыть их, как будто вы ничего и не говорили.

Однако, по нашему опыту,

разговоры «в кулуарах» необходимы для успешной работы оргтерапевта.

Без них не обходится ни один проект. Они укрепляют отношения с клиентом и помогают вашему сотрудничеству двигаться вперед. Мы относимся к ним как к необходимому вложению времени. Научитесь получать от кулуарных разговоров удовольствие:).

Если клиент не стремится к неформальному общению с вами, рекомендуем предложить ему такую возможность, целенаправленно развивать отношения.

При этом помните о своих границах: не позволяйте клиенту «использовать вас» бесплатно и безлимитно, не переходите с ним на вась-вась.

Это очень тонкий баланс, тонкая грань. Вам предстоит постоянно искать, нащупывать ее в своих взаимоотношениях с клиентами. Мы еще вернемся к этой важной теме в пункте 23.3 про терапевтические отношения.

Практическое задание 64

В своей работе – консультанта, руководителя, переговорщика и пр. – какую роль вы отводите неформальному общению с клиентами, с партнерами, сотрудниками? Удается ли с его помощью укреплять и развивать отношения? Получается удерживать свои границы?

Есть ли у вас «кулуарные» разговоры с собственником вашей «учебной» организации (если это не вы)?