Текст книги "Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только"

Часть 1. Производственный инструктаж

Глава 1. Корни наставничества

Когда человек, который всегда был исполнителем, становится наставником, он обычно попадает в затруднительное положение, потому что не осознает, что на самом деле сменил работу. Он пытается быть наставником, но все еще мыслит категориями оператора. Сотрудник, знающий свое ремесло, как правило, думает, что может научить ему, а когда обнаруживает, что дела идут не так, как надо, винит в этом учеников. Некоторые люди – прирожденные наставники. Но в целом, как бы хорошо человек ни знал свою профессию и какой бы большой опыт ни имел в производстве, он обычно терпит неудачу, когда впервые берется обучать, потому что не умеет вкладывать свои знания и навыки в головы или руки своих учеников.

Чтобы добиться успеха, ему нужно овладеть этой новой профессией – наставничеством. Он накопил огромное количество материала, но никогда не структурировал его и не имеет представления, как выстроить обучение, чтобы оно было эффективным. Он не понимает, как научить выполнять ту или иную работу быстро, качественно и осознанно. И, в конце концов, он не знает, как обращаться с наставляемым в условиях обучения, хотя вполне конструктивно может взаимодействовать с теми же людьми при выполнении ежедневных производственных обязанностей.

Ценность наставника зависит от того, насколько тщательно и быстро он может ПЕРЕДАТЬ то, что знает. Его работа – ПЕРЕДАЧА навыка, а не выполнение операции.

Об этом в своей книге «Инструктор, человек и работа» писал в 1919 году Чарльз Аллен1919
  Charles A.R. The instructor, the man and the job: a handbook for instructors of industrial and vocational subjects. 1919.


[Закрыть] – человек, известный в США как «отец профессионального образования», преподаватель университета и почетный пожизненный президент Ассоциации преподавателей профессионального образования. Именно его концепцию четырехшагового алгоритма обучения и большинство принципов обучения на рабочем месте взяли за основу в 1940 году эксперты TWI. Аллен был профессиональным инструктором и во время Первой мировой войны по заказу Военно-морского флота США возглавлял программу обучения рабочих на верфях, а после изложил свои взгляды на производственное обучение в упомянутой выше книге.

Помощник директора Службы TWI Майк Кейн работал под управлением Чарльза Аллена во время Первой мировой войны. Директор Дули и заместитель директора Дейз в это время были в подчинении военного ведомства и были знакомы с Алленом и его методами обучения.

А сейчас откатимся еще немного в прошлое, в 60-е годы ХIХ века. И переместимся из США в Россию, где на базе Императорского московского технического училища группа инженеров-механиков под руководством Дмитрия Советкина разработала уникальную для своего времени систему производственного обучения. Суть ее заключалась в том, что большой производственный процесс делился на части, где каждая операция представляла собой учебную единицу. Наставляемый изучал их постепенно и последовательно: от простого к сложному с использованием большого количества наглядного материала (макетов, моделей и чертежей), практикуясь в специально оснащенных для этого мастерских. Модель, получившая название «русский метод обучения ремеслам», в том числе учитывала индивидуальные особенности молодого специалиста, к которому необходимо было найти подход при передаче навыка. Система была высоко оценена не только в России, но и в других странах, получив признание на международных выставках в Вене, Филадельфии, Париже и Лондоне. После выставки в Филадельфии в 1876 году президент Массачусетского технологического института Джон Дэниэл Ранкл написал директору Императорского московского технического училища Виктору Делла-Восу, что русская система будет введена во всех технических школах США после того, как с ней познакомятся в Массачусетском институте2020
  См. об этом: Эйдос техно: к вопросу о создании русской системы обучения ремеслу // Русская система обучения ремеслам / ред.-сост. А. Д. Кузьмичев. Т. 1. М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации»; ООО «Высшая школа инженерного бизнеса», 2015.


[Закрыть].

И вот сейчас – внимание! В Массачусетском технологическом институте учился Чарльз Аллен.

Так, перелопатив кучу источников и зарываясь все глубже в истоки лучшей в мире системы наставничества (а ничего лучше четырехшагового алгоритма TWI никто в мире до сих пор не придумал), я обнаружила, что ее корни лежат в императорской России.

Позже, в 1921 году, под руководством Алексея Гастева, основоположника научной организации труда в России, был открыт Центральный институт труда (ЦИТ). В лабораториях ЦИТа работал штат разнообразных специалистов: психотехники, инженеры, физиологи, фотографы, конструкторы, художники, педагоги. Они изучали «трудовые движения», как называл их Гастев, при выполнении различных производственных операций и эффективные способы обучения работников «трудовым приемам». Гастев искал возможности повышения производительности во многом за счет правильного распределения усилий рабочего и использовал метод каскадного обучения, который спустя 20 с небольшим лет применит Служба TWI: в Москве на курсах инструкторов производства готовили тысячи специалистов, которые потом разъезжались по всей стране и обучали персонал на заводах.

Поначалу я пыталась найти взаимосвязь между трудами Гастева и методикой, изложенной экспертами TWI. Уж слишком похожи были как принципы подготовки к обучению, так и многие элементы изучения самой операции. Да и цели у ЦИТ и Службы TWI были схожими. «Мы ставим себе задачу выработать такие способы обучения, которые были бы очень быстры, которые были бы правильны и которые можно было бы применять в массовом масштабе»2121
  Гастев А. К. Как надо работать. Л., 1972.


[Закрыть], – писал Гастев. И такая система была им разработана и успешно внедрялась по всему СССР. Однако никаких упоминаний о взаимодействии ЦИТ и Службы TWI мне найти не удалось. Они действовали независимо друг от друга. Но теперь понятно, что у них был единый первоисточник – система Советкина.

Глава 2. Глобальная значимость обучения

Давайте перечислим случаи, в которых нам необходимо обучать сотрудников:

– приход новых работников;

– появление нового оборудования;

– появление новых видов работ;

– перевод или продвижение по службе;

– появление новых производственных требований;

– изменение технологии.

Но этим список не исчерпывается.

В рамках своей ежедневной деятельности мы сталкиваемся с множеством проблем, которые нам, как руководителям, приходится решать.

TWI предлагает нам подумать об обучении в рамках привычных должностных обязанностей и сконцентрировать внимание на особенных возможностях применения обучения.

Говорят, что, когда бывшего президента Toyota Motor Manufacturing в США Ацуси Ниими спросили, что было самым трудным при обучении американских менеджеров дао Toyota, он ответил: «Они хотели руководить, а не учить, а в Toyota любой менеджер – это наставник».

Это реальность и российских предприятий. Когда я обсуждаю с компаниями технологию TWI (обучение на рабочем месте) и говорю, что целевая аудитория – это линейные руководители (прежде всего мастера и бригадиры), то очень часто слышу в ответ примерно следующее: «Но у нас мастера не обучают сотрудников. Им некогда этим заниматься». А между тем обучение, развитие, воспитание персонала, иными словами, наставничество – это прямая обязанность линейных руководителей.

Почему у них нет времени на обучение? Потому что они заняты «тушением пожаров». Каждый день им приходится решать рутинные проблемы: срыв сроков поставки, поломки оборудования, нарушение техники безопасности и травмы, дефекты продукции, беспорядок на рабочих местах, отклонение от чертежей, высокая текучесть персонала, нехватка кадров и т. д. – список можно продолжать бесконечно. Линейные руководители «зациклены» на подобной «текучке» и упускают из виду, что провалы в обучении и приводят ко многим из этих проблем. Склонность узко смотреть на свои задачи не позволяет увидеть глобальной значимости обучения.

Но самое нелепое, что большинство руководителей как раз понимают важность обучения, однако не все готовы реально изменить ситуацию. Почему? Почему так легко признать значимость хорошей подготовки кадров, но так трудно действовать в соответствии с этой установкой? С одной стороны, дело в отсутствии эффективного инструмента (каковым является метод TWI). Однако основная причина, на мой взгляд, в другом: повышение эффективности обучения и развитие персонала не имеет решающего значения для выживания в краткосрочном аспекте. У «тушения пожаров» есть свои недостатки, но это «работает». Сотрудники худо-бедно справляются со своими обязанностями. Дела идут, работа выполняется, краткосрочные цели достигаются. А руки опять не доходят до того, чтобы выстроить систему обучения. Потому что некогда. Как ни парадоксально это звучит, но состояние «тушения пожаров» – это зона комфорта. Единственный способ разорвать замкнутый круг – начать действовать.

Около 80% производственных проблем можно было бы решить, или по крайней мере способствовать их разрешению, если бы в распоряжении руководителя был более качественно обученный штат работников.

Давайте вместе порассуждаем о конкретных проблемах, с которыми мы сталкиваемся на предприятии, и подумаем, как обучение может помочь в их решении. Конечно, обучение не панацея и проблема может быть связана не только с плохой подготовкой работников, но и с другими факторами, например с некачественным сырьем. Но мы рассмотрим этот вопрос именно через призму персонала.

Вот некоторые проблемы, которые приходится решать руководителям:

– Срыв сроков поставки.

Возможные причины – неопытность работника и его неспособность выполнять операции в нужном темпе. Опытный сотрудник может произвести сборку узла за 30 минут, а новичок будет делать часа три. Это сказывается на всем процессе, общее время выполнения увеличивается, что приводит к срыву сроков. Чтобы избежать такой ситуации, следует сначала подготовить сотрудника, способного выполнять работу качественно и с нужной скоростью, и только потом давать ему производственные задания.

– Высокие затраты на материалы.

Сотрудники часто не заботятся о том, чтобы экономно расходовать материал, или не владеют подобными навыками. Например, лист металла можно раскроить с минимальным количеством остатков, а можно, наоборот, с образованием значительных отходов. У опытных работников есть лайфхаки рационального использования материалов. Если передать их новичкам во время обучения и объяснить, с какой целью это делается, то проблемы можно избежать.

– Высокий показатель износа оборудования.

В своей практике я встречалась с очень разным оборудованием на предприятиях. В некоторых цехах до сих пор стоят станки времен Советского Союза. Работа с ними требует детального знания их специфики, иначе они могут очень быстро выйти из строя. И даже новые машины при неправильном обращении быстро изнашиваются. Поэтому, прежде чем позволить новому сотруднику работать с оборудованием, нужно обязательно ознакомить его со всеми нюансами.

– Неполное использование производственных мощностей.

Производство может быть укомплектовано новым современным оборудованием, но часть его простаивает только потому, что на нем некому работать. И не потому, что людей в принципе не хватает, а потому, что в силу разных причин нет специалистов, обученных работать на этих машинах.

– Неиспользование средств индивидуальной защиты.

На каждом производственном предприятии существуют правила техники безопасности, с которыми обязательно знакомят каждого работника. Но мы все равно сталкиваемся с многочисленными случаями их нарушения. Руководители сетуют на неэффективность обучения. Но причина отнюдь не в этом, а в том, что не выработана соответствующая привычка.

Каждый из нас чистит зубы, правда? И мы делаем это автоматически, потому что в детстве нас приучили к этому родители, объясняя необходимость этого действия.

Какую же картину я наблюдаю на производстве?

Наставник говорит ученику: «Эту операцию надо выполнять в очках. Но мы с тобой только учимся, а в очках неудобно. Давай пока без них. Но ты запомни на будущее, что очки надо надевать».

Какая привычка в итоге формируется у ученика? Можно работать без очков! Слова наставника расходятся с делом и потому не воспринимаются всерьез. И вряд ли он имеет право потом возмущаться: «Я же ему говорил!»

Если бы это действие было встроено в практическое обучение как обязательный ритуал, оно потом выполнялось бы так же автоматически, как почистить зубы, – надел очки, и только тогда приступил к работе.

– Неосознание сотрудниками рисков своей работы.

Эта проблема вытекает из предыдущей. Да, есть инструктаж по технике безопасности, видеоролики и плакаты, в которых наглядно обозначены риски, но сотрудники все равно безответственно относятся к своему здоровью. И самое страшное, что именно наставники транслируют такой подход: «Пока никто не видит – можно. Но если увидят – оштрафуют». Наставник несет ответственность за своего ученика. Не только за результат его работы, но и за его безопасность. Если наставник сам пренебрегает техникой безопасности, он уже не компетентен, поскольку не знает своих обязанностей и подвергает риску здоровье человека, за которого отвечает.

Ученик – как ребенок, хоть и взрослый. Он неосознанно воспринимает руководителя в качестве «родителя» и копирует его поведение, а потому у наставника нет морального права нарушать внутренние регламенты компании.

Как говорится, все правила безопасности написаны чьей-то кровью. Требование носить очки или каску не чья-то прихоть. Мне довелось работать в плавильном цехе металлообрабатывающей фабрики. Большую часть рабочего времени мы с проектной командой проводили на производстве, где ношение очков и респиратора было обязательным. Практически все лицо при этом оказывается закрытым. Однако вечером, после умывания, я проводила по лицу ватным диском с лосьоном – и тот был черным. Мелкая пыль проникала во все щели, въедалась в кожу, оседала на слизистой носа и рта даже при нахождении в респираторе. Представляете, что происходит, если им не пользоваться? Только наставник может привить новичку мысль о том, что средства индивидуальной защиты – это необходимость. Отказ их носить – не геройство, а глупость. Это должно быть частью корпоративной культуры компании, а видеокамеры и штрафы ситуацию коренным образом не изменят.

– Неорганизованное хранение материалов, беспорядок в цехе.

Это такая же история – про формирование привычки. Кого-то из нас с детства приучили заправлять кровать, и эту привычку человек перенес во взрослую жизнь, а кого-то – нет. Наставник тоже может сформировать у ученика привычку убирать за собой: класть инструмент туда же, откуда взял, выбрасывать обрезь в специальный контейнер, приводить в порядок рабочее место в конце смены и т. д.

– Большой процент брака и переделок.

Частая причина такой ситуации – незнание или несоблюдение технологического процесса, а корни этой проблемы лежат в некачественном обучении.

– Использование оборудования и инструментов не по назначению.

На моей памяти был случай, когда новичок испортил часть собираемого узла, потому что использовал стальной молоток вместо резиновой киянки. Наставник дал задание подбить молотком, не объяснив, каким именно молотком можно и нужно воспользоваться. Очень удобно в этом случае переложить ответственность на ученика: «Ты что, вообще не думаешь перед тем, как что-то делаешь?! Чему тебя в твоем техникуме учили?» Но это задача наставника – объяснить, в каких случаях какими инструментами пользоваться.

Однако проблема возникает не только с молодыми и неопытными сотрудниками. Многие давно работающие операторы некорректно используют инструменты, говоря при этом: «Ну и что? Ничего страшного, я всегда так делаю». Они не понимают последствий в долгосрочной перспективе, потому что в свое время им это не объяснили. А признать свою некомпетентность с высоты своего стажа мудрости хватит у единиц.

– Недостаток опыта у новых сотрудников.

Кадровый голод – это животрепещущая проблема всех предприятий. Очень сложно найти специалиста, идеально соответствующего специфике компании. Еще сложнее подобрать человека, обладающего при этом необходимыми личностными компетенциями, способного вписаться в корпоративную культуру и разделить ее ценности. Передать нужные практические знания можно, но развить личностные компетенции у взрослого человека очень трудно (а иногда и невозможно) и займет много времени, даже если задаться такой целью. Так же, как привить определенные ценности. И у бизнеса нет задачи заниматься перевоспитанием, у него другие цели. Компаниям выгоднее подобрать людей с необходимыми личностными компетенциями, и уже на месте довести до нужного уровня их профессиональные навыки.

При этом многие крупные предприятия, наоборот, вообще не рассматривают личностный критерий при отборе персонала, тем более, когда речь идет о рабочих специальностях. Но это не решает проблему отсутствия опыта. Нужного количества готовых специалистов на рынке труда нет. Их надо готовить самостоятельно.

– Недостаточный интерес к работе.

Я часто слышу от наставников, что молодежь сейчас приходит на работу только за деньгами. Хочется спросить: ну почему же только сейчас? Так было всегда и применимо к большинству из нас. Мы приходим на работу не из альтруистических соображений, а чтобы зарабатывать.

«Делать ничего не хотят, а зарплату требуют высокую только за то, что на работу вышли, – жалуются наставники. – Где я ему высокую зарплату возьму? Сколько по ставке положено, столько и платят. А ему ничего не интересно, он сидит в телефоне. Я, говорит, тут полгода перекантуюсь, пока бизнес свой в интернете не раскручу, и уйду».

И вновь хочется привести пример из детства. Вспомните школьные годы. Далеко не все из нас любили учиться и ходить в школу. Но я уверена, что у вас в памяти всплывет любимая учительница, которая смогла привить вам любовь к своему предмету, и эта любовь осталась до сих пор. Вы не сделали это своей специальностью, но продолжаете увлекаться химией, или литературой, или историей. Потому что вам это ИНТЕРЕСНО.

Если вы наставник, вы любите свою работу. По-другому быть не может. И в ваших силах зажечь в душе ученика интерес к профессии.

– Высокая текучесть персонала.

Представим себе ситуацию, когда на работу выходит новый сотрудник. Все радуются: работы много, сроки поджимают, рук не хватает. Руководитель сразу «кидает» новичка в процесс: «Некогда с ним возиться, сам освоится. Пришел – пусть работает, ему за это платят». Новый сотрудник теряется от большого количества заданий, многое непонятно, работу он с непривычки выполняет медленно и, конечно, допускает ошибки. За эти ошибки получает нагоняй.

Что происходит, когда вы пытаетесь освоить новую для вас деятельность, но у вас не получается? Вам становится неинтересно. А если за это еще и ругают, то желание что-либо делать пропадает совсем. Даже при условии хорошей оплаты. Кстати, это еще один перекос, когда компания предлагает конкурентоспособную зарплату, и руководитель под этим предлогом не занимается обучением и адаптацией работника.

Как результат – новички надолго не задерживаются.

А ведь работа для любого человека – это не просто пополнение счета карты в конце каждого месяца и не монотонное ежедневное выполнение одних и тех же операций «от звонка до звонка». Любой работник – это часть организации, в которой ему отведено определенное место. И, конечно, в той или иной мере его интересует, что за люди с ним работают, что от него ждут, как ему строить взаимоотношения с руководителем. Следовательно, обучение на рабочем месте имеет гораздо более глубокий смысл, нежели простое приобретение навыка выполнения какой-либо технологической операции. Обучение на рабочем месте помогает сотруднику адаптироваться к окружению, получить представление о предприятии, частью которого он теперь является, и понять, какое место на этом предприятии отведено конкретно ему.

Зачем мы обсуждаем сейчас все эти проблемы? Чтобы переосмыслить подход к обучению в рамках привычных должностных обязанностей, не воспринимать его как одну из множества рутинных задач, а сконцентрировать внимание на особенных возможностях его применения.

Мы склонны узко смотреть на свои задачи и не видим глобальной значимости обучения.

Около 80% производственных проблем можно было бы решить или способствовать их разрешению, если бы в распоряжении руководителя был более качественно обученный штат работников. Сколько времени и энергии мы бы сэкономили, прекратив этот бесконечный бег с целью «тушения пожаров». Только представьте: спокойная, системная, плановая работа… Не говоря уже о материальной выгоде. Компании несут колоссальные убытки из-за исправления дефектов, большого количества отходов, простоя оборудования, сломанного инструмента. Найм и обучение сотрудников тоже стоит немалых денег. Текучесть кадров обходится компании дороже, чем обычно думают. Большое количество увольнений во время испытательного срока обусловлено двумя основными факторами: ошибки при подборе кадров и некачественное введение в должность. На обучение отводится недостаточно времени, оно плохо спланировано, отсутствуют стандарты обучения, наставники плохо подготовлены к подобной деятельности.

Очевидно, что человек, который не способен поделиться тем, что он знает, не может быть хорошим наставником. Столь же очевидно, что человек, который умеет обучать, но не обладает знаниями, также не подходит. Следовательно, нам нужен тот, кто досконально знает предмет обучения и умеет эффективно передавать эти знания и умения другим. Это означает, что наставник должен владеть двумя профессиями – своей собственной и профессией преподавателя.

Как вы помните, по мнению экспертов TWI, способность быть хорошим наставником является одним из важнейших качеств руководителя. Именно этому и посвящен модуль «Производственный инструктаж» (Job Instruction).

Для современной русскоязычной аудитории такое название ввиду схожести звучания ассоциируется прежде всего с инструктажем по технике безопасности, хотя тот же Алексей Гастев пользовался термином «инструктаж», подразумевая обучение профессии в целом, а не только часть, касающуюся безопасного выполнения работ. Сейчас привычнее называть этот навык наставничеством – технология обучения выполнению практической операции на рабочем месте.

Иными словами, как сделать так, чтобы сотрудник А, то есть какой-то конкретный сотрудник, выполнял работу А, то есть какую-то конкретную работу,

– качественно,

– в нужном темпе,

– безопасно,

– осознанно.

Обеспечение корректного выполнения КАЖДЫМ сотрудником КАЖДОГО вида работы в масштабах всего предприятия означает, что отгрузка заказчику будет произведена качественно и в срок.

Как мы обычно добиваемся того, чтобы сотрудник А, неважно – новый это сотрудник или опытный, выполнял работу А? Какие есть способы научить другого человека?

Самый распространенный и наиболее часто используемый способ – это рассказать о том, как выполняется операция. Многие компании предпочитают выдать новому сотруднику огромный объем документов для самостоятельного изучения, а потом устраивают устный «экзамен», чтобы оценить, насколько он усвоил материал. Также сейчас стали популярны дистанционные или онлайн-курсы на обучающей платформе. Они, как правило, включают в себя тест на проверку знаний.

Действительно, отправить ученика читать или смотреть материалы или собрать всех новичков в одном помещении и прочитать им лекцию – это наиболее легкий путь. Такой вариант выбирает неподготовленный наставник, потому что действует по принципу «так МНЕ проще», не подозревая о том, что подобное обучение либо окажется гораздо менее эффективным, либо вообще не будет иметь никакой ценности.

Дело в том, что в течение трех часов после того, как человек прочитал или прослушал материал, он сможет повторить около 70% изученного, а через три дня вспомнит всего 10%. При этом знания получены лишь на теоретическом уровне, а как применить их на практике – непонятно.

В ходе обучения по TWI я провожу эксперимент в режиме реального времени и демонстрирую это участникам на примере очень простой операции – завязывания противопожарного узла. Это похоже на завязывание шнурков и занимает секунд десять. Сейчас вы тоже станете участником эксперимента. Я РАССКАЖУ вам, как завязывать противопожарный узел. Будьте внимательны.

1. Возьмите отрезок обыкновенного двужильного сетевого шнура.

2. Держите его вертикально в одной руке, зажав между большим и указательным пальцем на расстоянии около 15 см от края провода.

3. Расплетите и выпрямите свободные концы, чтобы жилки соединились в виде буквы «V».

4. Держите провод в месте основания буквы «V» одной рукой.

5. Другой рукой возьмите правый свободный конец провода и сделайте из него петлю по часовой стрелке, чтобы этот конец лег перед основным проводом.

6. Держите провод в месте соединения петли и основного шнура.

7. Возьмите другой свободный конец провода.

9. Сделайте петлю левым проводом: для этот нужно потянуть свободный конец провода по направлению к себе и провести его под узлом позади основного шнура.

10. Проденьте свободный конец через правую петлю по направлению сзади вперед.

11. Туго затяните узел.

12. По мере затягивания узла выравнивайте его между большим и указательным пальцем, чтобы петли аккуратно и плотно прилегали к основному проводу.

Как вы думаете, если я дам вам сейчас в руки провод, вы сможете выполнить операцию?

Убеждена, что нет. Это проверено на сотнях участников. Сейчас вы читали этот текст, вероятно, останавливались на каких-то пунктах и возвращались назад, чтобы вникнуть в суть. Когда вы слушаете живую речь, у вас нет возможности отмотать назад. Обычно у участника обучения, который честно пытается сконцентрироваться на том, что я говорю, логическая нить теряется примерно в том месте, где я объясняю про букву «V». А ведь это только начало операции!

Неудача происходит НЕ по вине участника.

Рассказ, при его использовании как единственного инструмента обучения, не является эффективным методом.

– Большинство людей – визуалы и не улавливают суть, когда им рассказывают. Не хватает картинки.

– Множество операций сложно описать словами.

– Иногда трудно подобрать точные слова применительно к конкретной операции.

– Простые вещи кажутся сложными, когда их вам описывают словами. Завязать шнурки очень легко, так же как и противопожарный узел. Но на словах ничего не понятно.

– При рассказывании бывает сложно вовремя остановиться и выдать именно тот объем информации, который ученик может усвоить за раз.

Можно назвать множество других причин.

При этом мы часто говорим ученику: «Я тебе уже пять раз объяснил, как надо, а ты опять делаешь неправильно!» Можно сказать еще бесконечное количество раз, но ситуация не изменится. Наивно надеяться получить иной результат, продолжая действовать тем же образом. Дело не в ученике. Он не глупый. Просто наставник использует неэффективный способ обучения.

В TWI есть правило: если ученик не научился, значит, наставник его не научил.

Еще одна привычная практика проведения обучения – демонстрация. То есть показать, как выполнять операцию. Наставники пользуются принципом: смотри и делай, как я.

Это отличный метод, однако у него тоже есть ограничения – и достаточно серьезные.

На тренингах я также провожу эксперимент. Встав напротив одного из участников, я прошу его внимательно наблюдать за моими действиями и медленно, но молча завязываю у него на глазах противопожарный узел. Затем передаю ему провод и прошу повторить. В этом случае участники обычно справляются чуть лучше, но где-то в середине операции начинают путаться.

Но и в этот раз причиной неудачи не является ученик. Просто демонстрация сама по себе также не является эффективным способом обучения.

– Во-первых, участник наблюдал за операцией в зеркальном отображении. Я специально встаю во время демонстрации не рядом с ним, а напротив, чтобы продемонстрировать этот вид ограничения. Даже если бы у участника была идеальная фотографическая память, он все равно завязал бы узел неправильно. Наставники часто упускают из внимания этот факт.

– Но и наблюдая за процессом под правильным углом, многие из нас не могут его уловить. Иногда какой-нибудь активный участник обучения замечает, что зеркально смотреть на выполнение операции неудобно, и сам встает рядом со мной. Но это не спасает ситуацию: ему все равно не удается правильно завязать узел.

– Иногда мы просто копируем движения, но не понимаем, что делаем.

– Многие движения сложно скопировать.

– Хитрые приемы, нюансы ускользают. Непонятно, как выполнить то или иное действие безопасным или более легким способом.

– Мы не знаем, на что конкретно обращать внимание.

Профессионал обычно работает быстро и красиво. Когда мы наблюдаем за его движениями, создается иллюзия, что то, что он делает, – это очень просто. Но стоит попробовать повторить, и мы спотыкаемся на первых же этапах. К тому же через три дня в памяти остается только 20% увиденного.

В жизни такие случаи нередки. Люди считают, что достаточно один раз показать новичку, как выполняется работа, чтобы он справился со своими обязанностями. Старательный ученик, конечно, со временем справится: будет задавать вопросы, собирать лучшие практики, методом проб и ошибок выяснит, как же все-таки делать правильно. Но когда это произойдет и какова будет цена его ошибок? Недавно сотрудница одного предприятия призналась мне, что в течение полугода работы при сборке агрегата не устанавливала уплотнительное кольцо и даже не знала, для чего оно нужно. Когда в свое время наставник демонстрировал ей процесс, он не акцентировал внимание на определенных ключевых моментах, и она упустила эту деталь. Потом уже стало понятно, почему оборудование выходит из строя и идет выпуск дефектной продукции. А если на кону не просто качество готового изделия, а жизнь или здоровье других людей? В больнице «подопытным кроликом» начинающего сотрудника будет живой пациент.

Но если ученик не научился, значит, наставник его не научил.

Какой же оптимальный способ обучения? И рассказ, и демонстрация. Однако и это может быть не на 100% эффективно. Нужны правильная последовательность, верно расставленные акценты, возможность для ученика выполнить работу самостоятельно, обратная связь и исправление ошибок. В этом случае через три часа после обучения у ученика отложится 95% информации, а через три дня он все еще будет способен повторить операцию с точностью 92%.

Сегодняшние модели обучения, основанные на наставничестве, подразумевают, что за новым сотрудником закрепляется опытный работник. Но мы уже поняли, что не каждый специалист может стать хорошим наставником. Это навык. И TWI дает нам технологию, помогающую его «прокачать».