Текст книги "Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только"

6. Длительный цикл повторения операции.

Иными словами, операция не частая. Она однократно выполняется сегодня, а в следующий раз повторится через месяц или квартал. Исходя из этого, проведение обучения тоже растягивается: наставник показал операцию и озвучил важные шаги, из которых она состоит, через месяц ему предоставится возможность повторно показать операцию и объяснить ключевые точки, еще через месяц ученик сможет первый раз попробовать ее выполнить и т. д. Понятно, что за месяц человек забудет все, чему его учили, и будет смотреть на процесс как в первый раз.

Редкие операции не попадают в разряд обязательных при подготовке новичка. К моменту, когда это обучение появится в расписании конкретного сотрудника, он уже будет в целом знаком с процессом работы и самим оборудованием. Но в обучении такой операции все равно есть своя специфика. Используйте видеоматериалы для ШАГА 2 и реализуйте его непосредственно перед проведением работ. Первое пробное выполнение учеником пройдет в рамках реального процесса. Если возможно, постарайтесь закрепить на практике повторное выполнение с комментариями хотя бы на нескольких элементах, особенно на тех, которые вызвали сложности, и поставьте задачу потренироваться на похожих операциях. Устно пройдитесь по всем ключевым точкам. Когда спустя время этот вид работ снова станет востребован, воспользуйтесь видеоматериалами в совокупности с СОПом или рабочей инструкцией, чтобы освежить в памяти всю необходимую информацию. Количество повторений учеником этой операции на ШАГЕ 3 и ШАГЕ 4 будет больше в сравнении с обучающими блоками по другим операциям.

Если вы заметили, в этой главе я не упоминаю ШАГ 1. Не подумайте, что причина в отсутствии необходимости его использования, когда дело касается специфических ситуаций. Вовсе нет! ШАГ 1 применяется в обязательном порядке всегда! Именно поэтому я не считаю нужным говорить про него отдельно. Он подразумевается как неотъемлемая часть обучения непосредственно перед ШАГОМ 2.

В зависимости от специфики работы допустимы определенные временные интервалы между шагами обучения. Возьмем, к примеру, подготовку тренера по новой программе. На ШАГЕ 2 сотрудник в качестве участника присутствует у меня на курсе. После тренинга мы садимся и подробно разбираем все методологические материалы, обсуждаем ключевые моменты. Между этими двумя этапами может пройти несколько дней. И само обсуждение также может растянуться на определенное количество суток, поскольку учебный курс предполагает деление на темы, каждую из которых необходимо рассмотреть отдельно, иначе материал перемешается в голове ученика и будет плохо усваиваться. Таким образом, только на ШАГ 2 может уйти до нескольких недель. Далее ШАГ 3: сотрудник проводит обучение. В качестве участников выступает «своя» аудитория. Я имею в виду коллег, на которых можно потренироваться. Если собрать внутреннюю группу не получается, то участником в единственном лице являюсь я как наставник. Я даю обратную связь, при необходимости прошу повторно проработать те или иные части тренинга, объяснить мне ключевые точки, которые мы разбирали на ШАГЕ 2. Следующий этап – проведение учеником тренинга для внешнего или внутреннего заказчика под моим авторским надзором. Это все еще ШАГ 3. Он тоже может занять несколько недель. ШАГ 4 – контроль: применительно к этому процессу он, как правило, ограничивается периодическими точечными консультациями по возникающим вопросам. В некоторых случаях я время от времени захожу в аудиторию, в которой проходит обучение, и оцениваю, все ли идет хорошо, как тренер отрабатывает те или иные темы и справляется с аудиторией.

Как видите, на подготовку к курсу может уйти месяц. При этом параллельно и наставник, и ученик решают другие задачи. Важно поддерживать этот процесс в живом, рабочем состоянии: регулярные встречи, взаимодействие по теме. Ученик должен непрерывно находиться «в поле зрения» наставника, даже если физически между ними будут возникать расстояния в тысячи километров. Старайтесь, чтобы временные промежутки между шагами и внутри них были минимальными. Чем длиннее перерыв, тем ниже эффективность обучения.

7. Непланируемый характер работ.

Это распространенная ситуация для ремонтных служб: по расписанию только плановые ремонты, в остальное время в течение дня возникают разные задачи. Наставник намеревался продолжить обучение по сборке резервного редуктора, а ему утром пришла срочная заявка на ремонт дымососа. В этом нет ничего страшного, если вы следуете принципу «обучение малыми частями» и каждая операция у вас разделена на небольшие учебные блоки. В процессе ремонта дымососа ученик освоит один или несколько учебных блоков. Далее вы вернетесь к запланированной сборке редуктора и продолжите изучать оставшиеся учебные блоки для этой операции. Главное – доводить до уровня самостоятельного выполнения каждый из блоков. Если ученик еще не завершил ШАГ 4 по замене вентиля, то не перекидывайте его на изготовление прокладок. При таком подходе смена процессов при обучении не критична. Каждый маленький учебный блок – это освоенный сотрудником навык. Не забывайте фиксировать это в матрице обучения и закрашивать на три четверти геометрическую фигуру, чтобы у вас была наглядная картинка динамики обучения. Когда навык освоен и выполнение каждого элемента операции доведено до автоматизма, не составляет труда в нужный момент собирать эти «кубики» в определенной последовательности, как лего. Иными словами, человек становится способен постоянно комбинировать эти блоки и использовать их для различных задач.

8. Работа с живыми объектами.

Парикмахеры, специалисты по маникюру и педикюру, ветеринары, врачи работают с живыми существами. Неквалифицированный парикмахер может испортить внешний вид, но это не смертельно. Хотя некоторые девушки готовы будут со мной поспорить по этому поводу. С другими профессиями дело обстоит серьезнее. Мастера маникюра и врачи используют острые инструменты, их объект – тело человека. Шлифовальной машинкой для педикюра можно нанести не менее серьезную травму, чем скальпелем. Учебные центры, работающие в сфере красоты, приглашают живых моделей для отработки навыка практикантами. Модель получает маникюр или стрижку по низкой цене или вообще бесплатно, но осознает, что работу будет выполнять новичок. При этом все, и ученик, и модель, рассчитывают на наставника: если что-то пойдет не так, он вовремя вмешается и откорректирует. Однако наставник тоже живой человек. Достаточно доли секунды, чтобы сделать порез, если у модели тонкая кожа. Наставник просто не успеет отреагировать.

Эта ситуация схожа с той, что мы разбирали в пункте 4 – опасные виды работ. Только риск в данном случае не для ученика, а для окружающих. Решение – разделить операции на элементы и отработать навык до того, как произойдет соприкосновение с живым организмом. У парикмахеров и мастеров по маникюру есть выражение «поставить руку». Если бюджет позволяет, для этого можно использовать специальные манекены или силиконовые муляжи. Но сгодятся и подручные средства. Типы срезов для стрижки можно тренировать на бумаге. Для обучения многим операциям подойдут фрукты: обрабатывать кожу или делать инъекции. Например, аппаратный педикюр практикуют с помощью киви. Задача – обработать фрукт так, чтобы сточить ворсинки, но не «поранить» тонкую кожицу. Как мне объяснила эксперт по маникюру и педикюру с 20-летним опытом работы в этой сфере: «Это очень трудно. С кожей человека после такой тренировки работать гораздо легче». Преимущество такого обучения очевидно: ученик может совершать ошибки без риска, приводящего к катастрофическим последствиям.

Глава 6. TWI как система

В карточке наставника охвачена вся система обучения на рабочем месте.

Использование четырехшаговой технологии обучения TWI плюс выполнение описания операций на первый взгляд занимают больше времени, чем хотелось бы. На самом деле именно за счет предварительной подготовки и правильно выстроенного алгоритма проведения обучения вы сокращаете время в 2 раза. Стоит осознавать, что эти минуты способны позже сэкономить не только дни и недели, но и деньги.

Система TWI основана на нескольких базовых принципах.

1. Людей обучают их работе. Приступая к выполнению работы, сотрудник уже должен уметь ее делать.

Большинство инструктажей в цехах проходят по принципу от «случая к случаю» или «как карта ляжет». Людей принимают для выполнения какой-либо работы, предполагая, что они научатся в процессе. «Постарайся не накосячить», – со вздохом говорим мы новому сотруднику, заранее понимая высокую вероятность такой ситуации и принимая ее как неизбежное зло. Конечно, постепенно работник учится. Однако обычно этот процесс оказывается дорогостоящим, так как ему сопутствуют уйма брака, срыв сроков и несчастные случаи.

Когда вы приходите в автосалон, вам не продают машину без дверей со словами: «Знаете, двери поставить пока не успели, сделаем чуть позже. Вы будьте аккуратней на поворотах, постарайтесь не выпасть». Но почему-то мы позволяем себе так поступать с людьми. Необученный сотрудник – это полуработник, недоспециалист. А мы бросаем его в пучину производственного процесса, не научив плавать.

Давайте посмотрим на график на рис. 13.

Тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего и не приносит никакой ценности компании, но, освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается без отрыва от работы, вносит определенный вклад уже на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, так как не владеет базовыми навыками. Компания с лихвой окупит вложение своих инвестиций, позволив новичку научиться перед началом работы, а не в процессе.

2. Обучение проходит «малыми дозами», каждая из которых тщательно разбирается.

Про этот принцип TWI я неоднократно говорила выше, но хочу дополнительно выделить его еще раз. Такая технология исключает ошибки с самого начала. Делать правильно с первого раза – основная идея данного метода.

3. Обучение по технологии TWI – это прежде всего обучение действием (принцип learning by doing).

Информация предоставляется ученику не в виде предварительных лекций, а в процессе работы. И дается только тот материал, который относится к конкретному элементу выполнения операции. Не больше.

Неподготовленные наставники склонны считать, что, если ученика проинструктировать (рассказать ему про технику безопасности, познакомить с профессиональными терминами, дать основную теоретическую базу), прежде чем начать практическое занятие, он уже будет готов применять эти знания во время обучения на рабочем месте. То есть существует некая иллюзия, что, однажды получив определенную информацию, человек ее запоминает и держит в голове. А когда придет время воспользоваться ею в работе, сразу же это сделает. Такие заблуждения и приводят к тому, что компании и отдельные наставники тратят часы и дни на теоретические инструктажи и беседы по технике безопасности. А потом, когда сотрудники на работе делают именно то, что наставник говорил им НЕ делать, он недоумевает и вешает на ученика ярлык «бестолковый».

Но дело в том, что людям трудно понять и тем более запомнить те вещи, в отношении которых у них не было реального опыта. Человеку, не знакомому с бейсболом, крайне сложно понять правила игры. Так же как африканским детям не объяснить, что такое снег, потому что они никогда его не видели и не трогали. Ученик начинает воспринимать информацию тогда, когда он видит в ней смысл, когда он соприкасается с определенными явлениями в реальной работе. Для того чтобы он мог думать о предмете, о котором идет речь, в тот момент, когда это необходимо, человек должен получить информацию об этом предмете в связи с какой-то операцией. Тогда всякий раз, когда он выполняет эту операцию, в его уме будет всплывать нужная ключевая точка, скажем, «надень перчатки – металл горячий».

Вопрос о порядке, в котором следует преподавать теорию и практику, поднимался еще несколько веков назад. Что первично: курица или яйцо? Можно начать обучение оператора станка с теории: скорости резания, принципы получения максимальной мощности от машины, математические формулы и пр. А можно сразу встать к станку и на практике пробовать определять скорости резания для разных типов металла. То есть человек вполне может научиться выполнять работу – вытачивать деталь – без каких-либо знаний теоретических или механических принципов.

Трудно заставить ученика понять общую идею, если он не видел, как она применяется. И он, соответственно, не будет заинтересован в том, чтобы усвоить и запомнить эту информацию. Но если он приходит к формулам, используемым в работе, уже после того, как научился практически выполнять саму операцию, он начинает «видеть» назначение этих формул. И будет заинтересован в их дальнейшем изучении и применении.

Ему легче научиться настраивать станок на подходящие скорости резания, стоя рядом с оборудованием, чем научиться подбирать эти скорости до того, как он подошел к машине. До этого момента знания абстрактны. И его интерес к определению скоростей возникнет только после того, как он увидит, как ими пользоваться, поймет, для чего ему необходимы эти знания, как они встроены в его практику и как он их будет использовать в своей работе.

4. Система TWI (обучение на рабочем месте) – основа стабилизации и стандартизации процессов компании. Благодаря описаниям операций, которые наставники делают по своим процессам, можно отобрать лучшую на сегодняшний день практику и закрепить ее стандартом. Когда процессы таким образом стабилизированы, можно переходить к их оптимизации, в том числе с помощью технологии TWI по совершенствованию методов работы. Если перепрыгнуть этап стандартизации, мы будем оптимизировать хаос. А совершенствование хаоса порождает еще больший беспорядок.

Равно как и автоматизация. Она не исключит полностью возможность совершения ошибки человеком. Ведь кто-то должен обслуживать, запускать и перенастраивать оборудование. Люди всегда будут частью производственного процесса. И именно стандартизация является ключом к устранению ошибок по причине человеческого фактора.

TWI потрясает своей полнотой и завершенностью, не говоря уже о своей простоте. Это очень логичный и выверенный до мелочей алгоритм, в котором нет ни одного лишнего пункта. Не случайно именно эта методика считается лучшей из существующих систем наставничества и используется ведущими мировыми корпорациями как основа системы обучения в компании.

При правильном подходе к внедрению можно за короткий срок получить внушительные результаты. Компания LEGO Group за два года распространила практику TWI на пилотном производственном участке на пяти площадках в разных странах. За этот период они смогли:

– на 96% сократить количество дефектов,

– сократить время обучения с 2 месяцев до 2 недель,

– на 64% сократить время производственного цикла.

В последующие два года были охвачены все производственные процессы и стандартизирована работа всех структурных подразделений, разработана единая система обучения на рабочих местах.

LEGO Group отмечает: «Причина, по которой мы выбрали TWI, заключается в том, что это очень наглядный метод обучения: есть четкие правила для создания обучающих материалов, сама технология обучения структурирована, и это именно тот инструмент, который необходим нашим наставникам для достижения успеха. …кроме того, TWI изначально было разработано в формате „тренинг для тренеров“, что обеспечивает получение всеми наставниками одинаковых инструкций, и, следовательно, обучение в цехе будет проводиться по единым стандартам»3434
  Graupp P., Jakobsen G., Vellema J. Building a global learning organization. Using TWI to Succeed with Strategic Workforce Expansion in the LEGO ® Group. Taylor & Francis Group, LLC, 2014.


[Закрыть].

А что же знаменитая Toyota?

Исао Като, бывший менеджер Toyota Motor Corporation, проработавший там 35 лет и известный как основатель стандартизированной работы, под руководством Тайити Оно разработал значительную часть используемых учебных материалов. В одном из интервью он сказал: «Я не думаю, что у вас получится внедрить стандартизированную работу или какие-то другие элементы TPS без применения навыка, который дает модуль TWI – обучение на рабочем месте. Я наблюдал, как некоторые компании изо всех сил стараются внедрить стандартизированную работу, кайдзэн-подход и другие инструменты. Часто краткосрочные результаты, которых добиваются предприятия, со временем сходят на нет. И у этого есть одна конкретная причина: не запланировано обучение людей на местах новому методу выполнения операции. А технология TWI обеспечивает получение того навыка, который как раз и необходим для выполнения этой работы. Я не вижу, как стандартизированная работа может функционировать без базиса в виде TWI в долгосрочной перспективе»3535
  Интервью Арта Смолли с Исао Като // TWI influence on TPS & Kaizen. 2006. Feb. 8. www.artoflean.com


[Закрыть].

TWI – это та «волшебная таблетка», которая дает нам систему разработки стандартов с помощью исполнителей процесса и эффективную систему обучения на рабочем месте.

Глава 7. Внедрение системы наставничества

В этой главе я представлю вам проверенную дорожную карту внедрения системы наставничества, которая поможет вам самостоятельно двигаться в рамках проекта. Имейте в виду, что это типовой план работ, который необходимо корректировать в зависимости от специфики вашей компании и тех конкретных задач, которые вы хотите решить с помощью TWI.

Приступать к внедрению имеет смысл только тогда, когда высшие руководители компании предварительно прошли обучение по TWI, понимают суть методики и приняли решение о запуске проекта по наставничеству на своем предприятии.

Еще в годы Второй мировой войны эксперты TWI пришли к выводу, что необходимо активнее подключать топ-менеджмент. Важно убедиться, что директор понимает свою личную ответственность за результат внедрения. Пока это не произошло, нет смысла тратить время и усилия людей. Эксперты TWI обязательно проводили с высшим руководством встречу, на которой подчеркивали, что результаты будут пропорциональны приложенным усилиям. Генеральный директор не просто должен знать о реализации проекта по TWI, но сделать его частью общей стратегии компании. Если директор и другие топ-менеджеры считают, что это просто еще одна программа обучения, у проекта не будет необходимой ему поддержки. Если же высшее руководство осознает, что это инструмент решения проблем и достижения бизнес-целей компании, они будут поддерживать его и принимать соответствующие решения, когда будет вставать вопрос приоритетов и выделения ресурсов как временных, так и материальных.

В 1943 году эксперты TWI сформулировали, что для успешного внедрения проекта предприятию необходимо:

1) распределить зоны ответственности,

2) провести обучение всех линейных руководителей и наставников,

3) оказывать им методологическую поддержку и мотивировать их к внедрению TWI,

4) контролировать процесс и отслеживать результаты,

5) благодарить всех, кто принимает участие.

Эти разумные принципы актуальны по сей день для любого вида проектов, запускаемых в компании. «Самое главное, – говорили эксперты TWI, – чтобы продолжать получать результаты, необходимо продолжать прилагать усилия»3636
  Training within industry materials. Bulletin series. War manpower commission, Bureau of training, Training within undustry service, 1945.


[Закрыть].

На моей памяти было всего несколько случаев, когда директора принимали участие в полноценном 10-часовом обучении технологии. Как правило, у них на это нет времени. Однако участие генерального директора в обучении и его осведомленность о сути программы демонстрируют, что это один из обязательных для компании инструментов и ему уделяется соответствующее внимание. С целью ознакомления топ-менеджмента с системой TWI можно воспользоваться двухчасовым мастер-классом. Этого будет достаточно. Когда решение принято, дальнейший план действий состоит из четырех основных этапов:

этап 1 – предварительная работа,

этап 2 – разработка стандартов обучения,

этап 3 – утверждение стандартов обучения,

этап 4 – утверждение системы обучения и распространение ее на все подразделения и бизнес-единицы компании.

Этап 1 – предварительная работа.

В среднем на нее уходит 2—3 месяца.

1. Любой проект начинается с постановки целей и определения текущих и целевых показателей.

Чтобы вам было проще их сформулировать, ответьте себе на следующие вопросы:

Почему у нас возникла потребность развивать систему наставничества?

Что мы увидим в будущем цехе, когда система наставничества заработает? Что изменится по сравнению с текущей ситуацией?

Как мы поймем, что выстроили эффективную систему наставничества и что она действительно работает? Что будет являться доказательством этого?

Почему для нас это важно?

Какие показатели мы можем измерить (производительность, безопасность, качество, текучесть, себестоимость и т. д.)?

Возможными целями TWI-проекта могут быть:

– создание системы стандартизированной работы на предприятии,

– создание системы обучения на рабочем месте по единым стандартам,

– создание системы наставничества,

– актуализация системы управления обучением и развития навыков у персонала компании,

– развитие компетенций внутренних тренеров производственного обучения до уровня, позволяющего тиражировать эту систему на другие бизнес-единицы группы компаний,

– тиражирование успешного опыта на другие филиалы или подразделения компании.

Примеры целевых показателей проекта:

– сокращение времени на обучение при вводе в должность в 2 раза,

– улучшение операционных показателей на 15%,

– искоренение травм и несчастных случаев на производстве,

– увеличение производительности в оперативное время за счет развития навыков сотрудников до 40 тыс. шт./час,

– подготовка квалифицированных наставников,

– разработка обучающих СОПов на все операции.

2. Далее выберите пилотный участок.

Не надо пытаться сразу объять необъятное. Для начала убедитесь, что система работает и дает желаемый результат на пилотном процессе. Будьте готовы к тому, что не все будет идти так, как вы задумали. Любая компания – это живой организм. Вы делаете шаг, вносите изменения, и компания реагирует. Вы обязательно столкнетесь как с незапланированными трудностями, так и со стандартными, типичными ошибками, которые допускаются практически всеми предприятиями на этапе внедрения TWI. Реализовав проект на пилотном участке, вы уже точно не наступите на те же грабли и избежите многих проблем при дальнейшем тиражировании. Кроме того, когда другие сотрудники увидят положительные результаты, они проявят бóльшую готовность внедрять систему наставничества в своих подразделениях.

Возможные критерии выбора пилотного участка:

– наличие проблем, например большая текучесть персонала или высокий процент брака;

– возможность более легкой реализации, например лояльный и вовлеченный линейный руководитель.

3. Сформируйте проектную команду.

В нее обязательно должны войти:

– представители производства, в том числе пилотного подразделения – вы будете работать на их территории и с их процессами, вам нужны люди, которые разбираются в этих процессах;

– технолог – вы будете стандартизировать выполнение операций, вам нужен человек, который скажет, допустим ли такой способ выполнения с точки зрения технологии;

– представители HR-службы – наставничество напрямую касается отдела персонала, так как это бизнес-процесс развития и обучения сотрудников. Вам нужен человек, который будет помогать разрабатывать профиль должности наставника, систему мотивации и соответствующие регламенты;

– представители отдела по развитию производственной системы или отдела повышения операционной эффективности (в зависимости от того, как у вас называется эта служба, если она в принципе существует на предприятии). Чаще всего именно они занимаются организацией и руководством проекта.

Возможно, вы также будете привлекать специалистов других подразделений: отдела качества, службы главного инженера, отдела по охране труда и технике безопасности.

Рассчитывайте, что проектной команде необходимо выделить 20% рабочего времени на задачи, связанные с реализацией проекта. Отвлечение от основных обязанностей также коснется тех сотрудников пилотного участка, кто не вошел в рабочую группу, – для создания описания операций и их тестирования. Это будет происходить периодически, затрагивать разных людей, но пилотный участок должен быть заранее об этом проинформирован и к этому готов. При необходимости подготовьте соответствующий приказ, чтобы опираться на официальный документ.

4. Проведите обучение рабочей группы по программе классического 10-часового курса TWI. Оно будет проходить в течение недели на территории предприятия с практической отработкой технологии на ваших процессах. Более подробно о том, что собой представляет этот тренинг, я расскажу в части 7 «Программы обучения».

Я настоятельно рекомендую не ограничиваться однодневным экспресс-курсом, дистанционным обучением или даже прочтением этой книги. Для качественного дальнейшего внедрения, особенно если вы планируете работать самостоятельно, без помощи внешнего консультанта, вам необходимо максимально погрузиться в нюансы и «прожить» TWI через практико-ориентированный тренинг. Так вы заранее сможете соотнести методику со спецификой своего предприятия, учесть это в дорожной карте проекта и максимально облегчить процесс внедрения.

Если у вас крупное предприятие, то на этом этапе целесообразно подготовить внутренних тренеров-экспертов по TWI, которые впоследствии смогут самостоятельно обучать наставников, и вам не придется тратиться на внешних провайдеров.

5. Совместно с проектной командой проведите интервьюирование представителей предприятия на разных уровнях, чтобы собрать информацию о проблемах в текущей системе наставничества и вовлечь линейных руководителей и наставников в будущие изменения.

Очень часто, особенно если у вас большая организация, ситуация на местах сильно отличается от той картины, которая сложилась у представителей административных служб (того же HR-отдела) или даже у среднего менеджмента. Например, в головном офисе есть регламент по адаптации и вводу в должность, который в цехах никто в глаза не видел. Реализовать план обучения, который там отражен, физически не представляется возможным ввиду особенностей производственного процесса. Или обещанная в документах доплата за наставничество по тем или иным причинам не выплачивается. Ваша задача понять, что на самом деле происходит, чтобы детализировать свою дорожную карту.

6. Сформируйте требования к внутренним наставникам.

Этот пункт проектные команды часто игнорируют, но потом неизбежно к нему возвращаются. Ваша дальнейшая работа будет тесно связана с наставниками. От того, насколько подходящие люди будут приглашены на эту роль, будет во многом зависеть успех вашего проекта. Если в отделе персонала еще не разработан профиль наставника, то самое время проектной команде им заняться. Под профилем я подразумеваю модель компетенций hard skills и soft skills c описанием поведенческих индикаторов. Если она у вас есть, то убедитесь, что это не формальный, а реальный рабочий документ и вы сможете оценивать и отбирать наставников на основании разработанных критериев.3737
  На сайте www.twiguide.ru вы найдете пример профиля наставника в LEGO Group.


[Закрыть]

7. Проведите обучение наставников технологии TWI.

Это также должен быть полноценный 10-часовой курс. Применение четырехшагового алгоритма обучения и составление правильного описания операции – это практические навыки, которые нужно освоить и постоянно применять. Уже в процессе обучения наставники начинают внедрять систему TWI, так как в рамках практической отработки делают описания операций и обучают по технологии новичков. Происходит естественная интеграция нового навыка в повседневную работу. Если ранее вы подготовили внутреннего эксперта-тренера по TWI, то обучение вы можете проводить своими силами. В том, что тренинг для наставников проводит сотрудник компании, есть много плюсов: он знает ситуацию изнутри, может приводить реальные примеры с вашего производства и ответить на возможные возражения и специфические вопросы.

Этап 2 – основная работа по разработке стандартов обучения.

На этот этап можно закладывать 3—6 месяцев в зависимости от количества операций на пилотном участке.

1. Разработайте матрицу навыков, или матрицу компетенций, если вы привыкли называть ее так.

2. На ее основе создайте матрицу обучения, разделив каждый практический навык из матрицы компетенций на небольшие обучающие блоки. Как это сделать, мы уже подробно рассмотрели в предыдущих главах.

3. Составьте описания операций, которые попали в матрицу обучения: пропишите основные шаги, ключевые точки и их объяснения.

Вероятно, вам не потребуется делать описание абсолютно каждой операции. Оцените их с точки зрения влияния на технологический процесс и проставьте приоритетность. Критериями могут быть:

– качество,

– безопасность,

– частота использования,

– универсальность.

Кроме того, возможно на какие-то операции у вас уже есть СОПы. Их нужно будет протестировать, возможно, актуализировать и дополнить. Чаще всего в существующих СОПах отсутствует объяснение ключевых точек, а в технологии TWI, как вы уже знаете, это крайне важный элемент, придающий осознанность выполнению операции.

Как уже говорилось выше, описание операций делается исключительно на рабочем месте в ходе процесса. При описании операции по памяти вы упустите часть ключевых точек, и такой документ вам придется многократно корректировать и тратить, соответственно, свое время. Наставник или опытный рабочий пилотного участка выполняет работу и объясняет, как и почему это важно сделать именно таким образом. Участники проектной команды фиксируют информацию в листе описания операции, при необходимости задавая уточняющие вопросы. На опасных объектах или в случаях, когда необходима группа допуска, которой может не быть у кого-то из участников проектной группы, используйте детальную видеосъемку действий оператора.

В процессе этой работы и становится очевидно, что одна и та же операция выполняется разными наставниками и работниками по-разному. Начинаются жаркие дискуссии о том, как же делать лучше или правильнее. Всплывают доказательства нарушения технологии по тем или иным причинам. Вылезают на поверхность потери. Проектной команде важно договориться и определить наилучший способ выполнения операции, не нарушая при этом правила техники безопасности и соблюдая технологический процесс.

Привлекайте к этим обсуждениям опытных сотрудников пилотного участка, даже если они не входят в рабочую группу. Чем больше люди задействованы в процессе разработки будущих документов, тем лучше. Так вы заранее предотвратите возражение, что СОПы неправильные или не учитывают каких-то нюансов, ведь их делают сами исполнители – бригадиры, наставники и опытные работники, те, кто точно знают, как выполнять тот или иной элемент операции и за какое время это реально сделать. Не какие-то ребята из офиса пришли и написали, как им работать, а ребята из офиса дословно записали то, что им сказали опытные сотрудники. Но вот тут как третейский судья пригодится технолог или сотрудники отдела качества или отдела по технике безопасности. Не всегда самый удобный способ выполнения является безопасным или правильным с точки зрения технологии.