Текст книги "Краткое содержание «Искренняя лояльность»"

Искренняя лояльность

Введение

В современном мире высокая конкуренция вынуждает искать все более эффективные способы ведения бизнеса. И сейчас многие компании осознают необходимость перехода к клиентоцентризму – ориентации на удержание клиентов и повышение их лояльности.

Но как узнать, что же на самом деле думают потребители о том или ином бизнесе? Можно ли судить об успешных взаимоотношениях с клиентами по финансовым отчетам? Как стимулировать сотрудников к повышению качества сервиса? Без ответов на эти вопросы сложно что-то изменить в схеме работы компании.

Обычно для измерения уровня лояльности используются бумажные анкеты, телефонные и интернет-опросы. Но чем больше вопросов задается клиенту, тем меньше у него желания соглашаться на обратную связь. Добавьте к этому сложность составления правильных формулировок и долгое время обработки данных – не удивительно, что с помощью таких опросов сложно получить актуальные, понятные и объективные результаты.

Именно поэтому был разработан новый способ оценки лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score) – индекс чистой поддержки. Всего один показатель, который наглядно демонстрирует степень удовлетворенности клиентов. Многие крупные компании, включая eBay, Facebook, LEGO, взяли этот способ на вооружение и отслеживают NPS наравне с финансовыми показателями.

Главный вопрос

В основе системы NPS лежит главный вопрос. Он был выбран после масштабного и длительного исследования и подтвердил свою эффективность. Звучит он так:

С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете эту компанию, продукт или услугу другу или коллеге?

Получив ответы, можно разделить клиентов на три категории, отличающиеся отношением к компании и поведением. Подобное разделение позволяет выработать разные стратегии по работе с каждой из категорий.

Промоутеры. Оценка в 9 или 10 баллов означает максимальное удовлетворение от взаимодействия с компанией. Так клиент обозначает, что товары или услуги, которые он приобрел, положительно повлияли на его жизнь.

Промоутеры могут неоднократно совершать покупки – на их счету больше половины повторных обращений. Они с удовольствием хвалят компанию, рекомендуя ее продукцию друзьям, коллегам и близким – до 80 % рекомендаций поступает именно от них. Готовы потратить время на обратную связь, объективно и подробно отвечая на вопросы.

Пассивные. Люди, оценившие свою готовность рекомендовать компанию на 7 или 8 баллов, – это пассивно удовлетворенные клиенты. Лояльным их отношение назвать сложно, так как товар или услуга их не впечатлили.

Они получили среднеожидаемый результат, который, по их мнению, с тем же успехом им может дать ваш конкурент. По этой причине они в 2 раза реже совершают повторные покупки и редко дают положительные рекомендации.

Используют продукцию или услуги компании из-за отсутствия выбора или по привычке, легко уходят к конкурентам, если посчитают их предложение более выгодным.

Детракторы. Если клиент оценил компанию на 6 баллов или ниже, то это означает, что ее услуги или товары ему не понравились. Он крайне не удовлетворен результатом взаимодействия, о чем нередко сообщает своим друзьям и коллегам, являясь основным источником негативных отзывов.

Детракторы, по какой-либо причине вынужденные и дальше взаимодействовать с компанией, регулярно обращаются с жалобами к сотрудникам и требуют бо́льших затрат на обслуживание. В долгосрочной перспективе приносят небольшую прибыль, деморализуют сотрудников и негативно влияют на репутацию компании.

Помимо основного вопроса, помогающего разделить покупателей на группы, часто задается уточняющий. Звучать он может по-разному: «Назовите основной фактор, повлиявший на вашу оценку», «Какие изменения в работе компании помогут улучшить вашу оценку?» и другие подобные.

Подобные уточнения помогают выявить проблемные зоны, которые можно доработать. Кроме того, они позволяют определить, какому сотруднику стоит поручить беседу с клиентом, чтобы собрать информацию для дальнейшей работы по улучшению продукции и сервиса.

Индекс чистой поддержки

Разделение клиентов на группы – это лишь первый шаг. Категоризация позволяет получить 2 важных числа: процент промоутеров и процент детракторов от общего количества опрошенных клиентов. Вычитая из первого числа второе, мы получаем индекс чистой поддержки.

% промоутеров – % детракторов = NPS

Важное преимущество этого показателя по сравнению с другими способами определения лояльности – это простота и точность измерения. Кроме того, это наглядное отражение эффективности работы сотрудников компании, которое служит мощным инструментом мотивации.

Очевидно, что для увеличения значения NPS важно работать по двум направлениям: уменьшение количества детракторов и увеличение числа промоутеров. Только комплексный подход сможет дать по-настоящему впечатляющий результат и приведет компанию к успеху.

Главный плюс данной методики в том, что она помогает работать клиентоцентрично и побуждает к действию. Она проста для понимания и объяснения, в отличие от расплывчатого слова «лояльность». А значит, сотрудникам компании будет проще прогнозировать поведение той или иной группы клиентов и влиять на их впечатление о компании.

Выбирая для себя систему NPS, стоит помнить о трех важнейших условиях ее внедрения:

1. Задавать вопрос и проводить классификацию клиентов следует регулярно. Это позволит отслеживать успешность работы сотрудников по устранению причин недовольства. Руководители и рядовые работники, напрямую контактирующие с клиентами, должны быть в курсе изменений индекса и четко понимать, чем отличаются промоутеры от детракторов.

2. Само по себе определение NPS не гарантирует успех компании. Важно анализировать результаты и проводить серьезную работу на их основе – «замкнуть контур». Регулярный мониторинг индекса чистой поддержки должен стать частью бизнес-процессов компании, как и мероприятия по его улучшению.

3. Руководящий состав должен осознать, что работа по превращению детракторов в промоутеров – это одна из важнейших задач бизнеса, напрямую влияющая на его успех.

Плохие и хорошие прибыли

Одной из основ системы NPS является понятие плохих и хороших прибылей. Плохие прибыли – это деньги, для получения которых компания пожертвовала лояльностью клиентов. Скрытые платежи, внезапное повышение тарифов, снижение качества сервиса, реклама, не соответствующая реальности, – вот лишь часть способов сделать прибыль плохой.

Плохая прибыль не отражается в бухгалтерских документах, но ее можно обнаружить по увеличению количества детракторов. В итоге временное увеличение доходов может обернуться резким оттоком клиентов и потерей репутации. Таким образом, плохие прибыли тормозят развитие бизнеса и могут привести его к краху.

В качестве примера можно вспомнить историю когда-то успешной компании видеопроката Blockbuster. Появление и развитие платного телевидения побудило ее перейти на плохие прибыли, значительно увеличив штрафы за поздний возврат дисков. Возмущенные клиенты все чаще срывали свою злость на сотрудниках, недовольные таким отношением сотрудники все чаще увольнялись. В конечном итоге резкий отток клиентов и нехватка квалифицированного персонала привели компанию к банкротству.

Плохие прибыли наносят основной ущерб за счет того, что создают детракторов. Детракторы – это клиенты, которые считают, что компания плохо с ними обошлась, настолько плохо, что они прекращают покупать у нее, при возможности уходят к конкурентам и предупреждают остальных, чтобы те держались подальше от компании, которая, как им кажется, поступила с ними несправедливо. Строки «Детракторы» не увидишь в балансовом отчете компании, но они обходятся ей намного дороже всех обязательств, так тщательно регистрируемых традиционным бухгалтерским учетом. Клиенты, которые считают, что их проигнорировали или плохо с ними обошлись, находят способы сравнять счет.

Но можно выбрать и другой подход – хорошие прибыли. Это прибыли, которые компании получают, когда заботятся о своих клиентах. Честный бизнес, качественные товары и услуги, уважительное отношение – все это побуждает людей вновь и вновь тратить деньги. Кроме того, довольные клиенты «работают» как внештатные сотрудники отдела маркетинга – своими рекомендациями они побуждают новых людей совершать покупки. Так и формируется хорошая прибыль.

По пути хороших прибылей пошла инвестиционная компания Vanguard. Она решила на треть уменьшить платежи для постоянных клиентов и для тех, кто недавно вносил крупные суммы. Благодарные клиенты вносили дополнительные средства на баланс и с удовольствием рекомендовали компанию друзьям и близким, способствовав стремительному развитию бренда.

Главная сложность перехода на хорошие прибыли заключается в общепринятой ориентации на доход. Руководители регулярно обсуждают финансовые отчеты, выдают сотрудникам ориентиры в виде той или иной суммы прибыли в месяц, привязывают к этим показателям систему премирования. В такой ситуации о важности измерения лояльности и ориентации на нее часто забывают.

Перейти на хорошие прибыли поможет золотое правило «Относись к другому так, как хотел бы, чтобы относились к тебе». Компании необходимо донести до сотрудников важность внимательного и уважительного отношения к клиентам. Правило должно работать и на уровне руководства, ведь именно они разрабатывают и продвигают общую стратегию компанию.

Есть еще два золотых понятия, на которые стоит обратить внимание, – это ответственность и измерить. Важно, чтобы за тот или иной процесс в компании отвечал конкретный человек и качество его работы можно было измерить количественно. Это повысит мотивацию человека выполнять все задачи как можно лучше.

Система NPS позволяет объединить уважительное отношение к клиентам с ответственностью за их лояльность при помощи легко измеряемого показателя. Подсчет индекса чистой поддержки и ориентация на него поможет перейти на хорошие прибыли и добиться стабильного роста компании.

Преимущество лояльных отношений

Увеличение индекса NPS и построение доверительных уважительных отношений с клиентами стоит денег. Это вложение в развитие и повышение качества продукции, в увеличение штата сотрудников и их обучение, это скидки, бонусы и многое другое. Поэтому для обоснования целесообразности таких инвестиций руководителям компаний важно видеть выгоду, которую получает компания, вкладывая ресурсы в клиентов.

Ценность повышения NPS можно и нужно измерять конкретными финансовыми показателями. Расчет пожизненной стоимости разной категории клиентов позволит подсчитать, сколько прибыли приносит компании промоутер, пассивный и детрактор. Практика показала, что показатель последних значительно ниже, а иногда и вовсе имеет отрицательное значение.

В Bain & Company почти тридцать лет назад мы начали анализ связи между лояльностью и ростом. Сначала были собраны данные, подтверждающие, что повышение уровня удержания клиентов на 5 % дает рост прибыли от 25 до 100 %. Позднее мы показали, что компании с самой высокой лояльностью клиентов (мы назвали их лидерами лояльности) наращивают доходы в два раза быстрее, чем конкуренты.

Коэффициент удержания отражает средний «срок жизни» клиента в компании. Промоутеры гораздо реже уходят к конкурентам и, следовательно, имеют более высокий коэффициент. Ценообразование тоже можно оценивать с точки зрения разных категорий. Так, детракторы гораздо более чувствительны к колебаниям цен на товары и услуги, в то время как лояльные клиенты спокойнее относятся к переменам стоимости продукции.

Еще один параметр – ежегодные расходы, отражающий количество покупок за год. Лояльные клиенты совершают гораздо больше сделок, поскольку предпочитают по возможности приобретать товары одной категории у одного «любимого» бренда.

И последний по порядку, но не важности показатель – количество и качество рекомендаций. Промоутеры оставляют положительные отзывы о компании, стимулируя приток новых клиентов, в то время как детракторы ответственны за негативные отзывы, подрывающие репутацию компании. При желании можно даже подсчитать стоимость рекомендации. Например, компания Dell выяснила, что отзывы одного промоутера приносят компании $ 42 прибыли в год, а отзывы детрактора – $ 57 убытка.

Подсчет каждого показателя для вашей компании поможет более наглядно оценить важность работы над повышением количества лояльных клиентов и придаст дополнительный стимул скорейшего внедрения системы NPS.

Правила измерения

Несмотря на кажущуюся простоту системы, получить достоверные результаты не так-то просто. Чтобы подсчитать количество промоутеров и детракторов максимально точно, стоит придерживаться следующих правил.

1. Задавайте один главный вопрос и немного уточняющих. Помните, что каждый дополнительный вопрос значительно уменьшает количество желающих ответить.

2. Подберите оптимальную шкалу измерений и придерживайтесь ее. В большинстве случаев оптимальным будет вариант от 0 до 10.

Стоит отметить, что клиенты разных стран имеют тенденцию ставить оценки по-разному. В Нидерландах и Японии очень немногие поставят поставщику 10 баллов, тогда как в Латинской Америке эта оценка очень распространена. И все же корректировать баллы не следует. Международным компаниям просто нужно признать, что нет смысла систематизировать подразделения по регионам. Правильнее сравнивать показатели деятельности с баллами местных конкурентов, оценки которых будут в той же мере подвержены влиянию локальных отличительных особенностей.

3. Различайте оценки внешние и внутренние. Первые отображают общую эффективность компании и собираются чаще всего анонимно. Вторые необходимы для получения конкретных данных по клиентам и дальнейшей обратной связи.

4. Стремитесь получить максимальное количество ответов от ключевых клиентов. При этом учитывайте поведение тех клиентов, которые вопрос проигнорировали, – среди них зачастую гораздо больше детракторов.

5. Регулярно отчитывайтесь о результатах и обсуждайте их. Это позволит оценить актуальность всех действий по улучшению сервиса и подчеркнет важность системы NPS для сотрудников.

6. Детализируйте результаты по отделам, регионам и направлениям бизнеса. Так каждая команда, ответственная за результат, будет лучше понимать эффективность своей работы.

7. Проводите дополнительную проверку во избежание необъективности результатов.

8. Всегда соотносите результаты измерения NPS с реальным поведением клиентов.

Пример использования

Лучше всего понять систему NPS можно на примере других компаний, уже применяющих ее. Например, финансовой компании Charles Schwab Corporation внедрение индекса чистой поддержки помогло преодолеть кризис. Сейчас это одна из крупнейших банковских корпораций Америки.

На момент внедрения NPS составлял -35 %, но всего за несколько лет компании удалось вернуться к положительному значению и значительно укрепить свои позиции. В первую очередь руководство снизило административные расходы, стараясь выровнять цены на услуги.

При этом качество услуг осталось высоким, были разработаны новые, интересные для клиентов продукты, оптимизирован сайт компании. Также важным шагом стал отказ от практики получения плохих прибылей. Постепенно были отменены все штрафные санкции и комиссии за счета.

Большие средства вкладывались в обучение сотрудников. Их учили правильно замыкать контур: выявлять проблемы недовольных клиентов и оперативно решать их. Вместо ориентации на количество обработанных звонков за смену на первый план вышла необходимость качественно помогать потребителям.

Еще одна показательная история – развитие Apple. Когда в начале двухтысячных компания открыла первый магазин розничных продаж, она еще не была столь популярна. К тому же идея продавать продукцию в специализированных магазинах была достаточно рискованной, ведь все попытки конкурентов заканчивались полным провалом.

Внедрив систему NPS, компания поставила во главу своей деятельности необычную миссию – «обогащение жизни клиентов и сотрудников компании». В магазины Apple люди приходили не только за покупками, но и за общением, а также новыми знаниями о современных технологиях.

Компания была нацелена на долгосрочное сотрудничество и стремилась произвести самое благоприятное впечатление на всех посетителей. Это достигалось и с помощью удобного оформления торгового зала, и благодаря дружелюбному и компетентному персоналу.

В Apple понимали, что малоизвестной компании крайне важно заслужить доверие клиентов, подружиться с ними и со временем превратить в евангелистов бренда. Восторженные рассказы приведут в магазин новых покупателей, а те, в свою очередь, продолжат цепочку и порекомендуют понравившуюся продукцию знакомым. Качественный товар в сочетании с качественным обслуживанием и полезной информацией для клиентов рано или поздно приведут компанию к успеху.

Простой и понятный показатель NPS позволил сформировать четкий порядок работы, который действует во всех магазинах Apple, независимо от того, в каком городе или стране он находится. Руководители регулярно отслеживают значение индекса и могут предпринимать какие-либо действия для его улучшения. Все это позволяет компании следовать своей миссии и улучшать жизнь своих клиентов, завоевывая их сердца.

Две арки

Индекс чистой поддержки можно сравнить с аркой, устойчивость которой зависит от двух ее колонн.

Первая колонна – экономический аспект применения NPS. Отслеживание индекса дает возможность вкладывать средства в повышение уровня лояльности клиентов и легко оценивать, насколько эти вложения эффективны. Рост лояльности клиентов помогает увеличить прибыль, в свою очередь повышенные доходы можно вновь вложить в повышение лояльности – и так по кругу. Это мощное конкурентное преимущество, выделяющее одну компанию среди остальных.

Если возвести любую из колонн выше, чем требуется, можно перестараться. Например, сотрудников может настолько увлечь аспект Net Promoter, оценивающий хорошее впечатление клиентов, что они решат, будто их единственная задача заключается в создании промоутеров. Согласно такой логике, при достаточном числе промоутеров прибыли сами позаботятся о себе. Конечно, в таком подходе нет особого смысла, ведь большинство быстрых способов создания промоутеров приводят компанию к банкротству – например, резкое снижение цен на услуги или раздача товаров бесплатно. Разумеется, индекс чистой поддержки в этом случае взлетит, но прибыль будет стремительно уменьшаться.

Важно, чтобы финансовый отдел, ответственный за выделение средств на внедрение системы NPS, четко понимал важность этого процесса для компании. Для этого стоит оценить упомянутые ранее показатели экономической эффективности детракторов и промоутеров.

Вторая колонна – это вдохновляющий аспект использования системы NPS. Хорошие сотрудники с радостью помогают клиентам, они заинтересованы, чтобы сделать жизнь других людей лучше. Оценка индекса чистой поддержки дает им возможность оценить, насколько успешно у них получается реализоваться в работе. Это информативная обратная связь и отличный стимул совершенствоваться.

Фундаментальной основой любой компании, которая стремится завоевать лояльность клиентов и сотрудников, является принцип уважительного отношения к людям. Только такие организации смогут привлечь ответственных и внимательных к покупателям работников.

Чтобы система работала эффективно, важно соблюдать баланс и не давать одному из двух аспектов стать более значимым. Стремление сделать клиентов довольными не должно стать приоритетнее задачи сделать бизнес прибыльным. Система NPS служит отличным арочным перекрытием, поддерживающим обе колонны в равновесии.

Замыкание контуров

Достижение по-настоящему впечатляющих результатов с системой NPS невозможно без своевременной обратной связи с клиентами. Это основной ключ к успеху, способствующий росту и развитию компании.

Процедуру замыкания контура необходимо включить в повседневные процессы компании. Она подразумевает получение отклика от недовольного клиента, ответ ему и при необходимости и возможности – исправление проблемной ситуации, которая послужила основанием для негативного отзыва.

Сотрудники «первой линии», непосредственно контактирующие с клиентами, должны оперативно получать обратную связь и иметь четкие представления о способах решения типовых запросов. Менеджеры среднего звена и узкие тоже должны отслеживать комментарии пользователей. Это позволит корректировать стратегию поведения на местах, смещать текущие приоритеты на конкретные проблемные зоны.

Например, прежде чем звонить клиенту, менеджер Schwab связывается с соответствующим сотрудником, чтобы у него была вся информация, необходимая для решения возникшей проблемы. А в Apple вместе с оценкой клиента и его комментарием система автоматически направляет менеджеру подробные сведения о сделке и данные о клиенте, что позволяет обеспечить максимальную эффективность процесса.

И особенно важно, чтобы о настроениях среди клиентов знало руководство. Именно в их руках находятся самые мощные инструменты управления компанией, они принимают решения по ключевым для компании вопросам. Поэтому для них полезно иногда лично пообщаться с клиентами: принять звонок в колл-центре, ответить на гневное письмо или просто поговорить лицом к лицу. Это поможет выработать актуальные на текущий момент решения по стратегически важным моментам.