Текст книги "Осознанный менеджмент: секретные ингредиенты успеха"

Глава девятая.
Один в поле не воин

Тот, кто воображает, что может обойтись

без других людей – очень ошибается, а тот,

кто воображает, что другие не могут обойтись

без него – ошибается ещё больше.

Франсуа де Ларошфуко

Я помню, что переживала внутренний конфликт ещё в начале проекта, когда вдруг осознала, что проектом надо делиться. Я днями напролёт занималась его планированием, потом реализацией, вынашивала идеи, как дитя, потом растила его и… неужели мне предстояло его отдать? Или разделить с кем-то? Я поняла, что для успешной реализации проекта им нужно делиться. Его нужно строить вместе с партнёрами, с коллегами и участниками проекта. Никаких заведомо принятых решений, даже если вы знаете, как будет лучше. Очень ценным здесь является коллегиальное принятие решений и совместное творение. Только так ваши партнёры будут относиться к этому проекту как к своему. Только так ваши коллеги будут считать его своим детищем и вкладываться в его реализацию по полной. Только так ваша проектная команда будет болеть за него всей душой и стремиться сделать всё самым наилучшим образом, ведь это ИХ проект, это ИХ идеи. Для меня это стало большим осознанием, а потом совершенно естественным способом управления проектом. Мы вместе находили способы решения задач, вместе думали, создавали материалы, отбирали тренеров, придумывали конкурсы, программы и так далее. Я звонила в министерство своим партнёрам и открыто говорила им: «Есть такая проблема, я не знаю, как решить её самостоятельно, давайте думать вместе». И знаете, мы думали вместе. Такой подход помог мне построить более доверительные отношения с моими коллегами из министерства. Потом они на своих внутренних совещаниях гордо отчитывались перед начальством о наших совместных проектах. Мои коллеги и проектная команда до сих пор тепло отзываются о проекте и вспоминают о нём как о добром хорошем времени, хотя прошло уже несколько лет. Это стало возможным, потому что я отпустила хватку и допустила к нему всех, кто был частью проекта. Не просто допустила, а позволила принимать решения и формировать течение проекта. Мы встречались, чтобы найти общее решение, сгенерировать идеи, спланировать мероприятия, распределить обязанности среди нас самих. Это было общее дело, и каждый болел за него как за своё.

Ключевым фактором успеха любого проекта является команда. Это фактически люди, делающие проект. В моём случае команда состояла из профессионалов своего дела, которых я собирала, словно золотоискатель, по одному кусочку золота, промывая многочисленные песчинки, часами стоя в воде. Я знала, что успешность моего проекта напрямую зависит от людей, которых я соберу. Так как нам предстояло создать материалы для повышения квалификации учителей, в команде были опытные разработчики материалов, тренеры, практикующие учителя. Именно такой состав команды был необходим, чтобы материалы, которые разрабатывали авторы, отвечали реальным нуждам преподавателей и отвечали самым высоким стандартам. Я также включила всех тренеров из государственной системы повышения квалификации, потому что именно эти люди работали в системе – они знали её требования, уровень знания преподавателей, наших клиентов и были тем связующим звеном между проектом и министерством, благодаря которому мы смогли интегрировать нашу программу в государственную программу повышения квалификации. Я считаю, не имеет смысла делать масштабный дорогой проект, который потом невозможно будет внедрить в бόльшую систему, в нашем случае в государственную систему образования, которая существовала до проекта и продолжит существовать и после завершения проекта. Не имеет смысла тратить большие деньги на реализацию проекта лишь затем, чтобы после его окончания все материалы и усилия проекта канули в лету. Именно поэтому в свои проекты я включала людей из системы – тренеров, учителей, работников министерств. Это была уже их обязанность интегрировать наши материалы в обязательную государственную программу образования. Так, разработанные проектом материалы остались в системе на долгие годы, а мы помогли министерству достичь своих целей – повысили квалификацию тренеров, которых они использовали в институтах.

Очень важно, чтобы команда работала слаженно, чтобы все профессионалы понимали друг друга и работали на общее дело. Этому помогает и общая работа, и общее свободное времяпровождение. Как любому коллективу, вашей проектной команде пойдёт на пользу совместное безделье или командное развлечение – выезд на природу, поход в боулинг или в караоке. И, конечно же, чувство юмора – неотъемлемая часть благоприятной атмосферы. В своих проектах я всегда находила время хорошей шутке, потому что я свято верю, что и работа должна быть в удовольствие. Общение с людьми и отличное настроение – самая сильная мотивация для работы, словно вкусный соус для спагетти. Я считала своей задачей создать такую атмосферу, чтобы моей команде было работать над проектом в удовольствие. Вам нужен сплочённый командный дух, который поможет улучшить общение в коллективе, тем самым повысив качество труда.

Подводя итог сказанному, тщательно отбирайте свою проектную команду, инвестируйте в поддержание командного духа и стремитесь включить в команду людей из системы, в которую потом вы внедрите результаты проекта. А чтобы наделить свою команду силой, разделите с ними ответственность за проект, позволив им участвовать в принятии решений.

Полезно знать

Согласно экспертам, существует несколько видов лидерства, каждый из которых оправданно хорош в своей ситуации. Даже автократическое лидерство, о котором часто отзываются достаточно негативно, может быть самым эффективным способом управления в определённых контекстах. Преимущество автократического лидерства состоит в том, что решения принимаются быстро, а работа выполняется эффективно. К такому виду лидерства очень часто прибегают в кризисные моменты, когда необходимо очень быстро решать, не принимая во внимание разногласия.

У каждого стиля управления есть свои достоинства и недостатки, и для творческого коллектива или проектной команды, которая создаёт учебный курс, как было у меня, например, наиболее эффективным был именно демократический/участливый стиль управления. При таком стиле лидер позволяет своей команде принимать активное участие в принятии решения, но окончательное решение – за ним. Он поощряет креативность, и члены его команды часто вовлечены в работу по проекту и в процесс принятия решений. Команда такого лидера очень довольна условиями работы, что повышает продуктивность их работы, ведь они имеют право участвовать в жизни организации. Члены команды не чувствуют давления со стороны или сверху, поэтому стремятся усердно работать, даже не столько из-за финансового вознаграждения, сколько из энтузиазма.

Так как в процессе принятия решений участвует вся команда, то он немного затягивается, но результат всегда оправдывает ожидания. Применяется такой подход в бизнесе тогда, когда работа в команде просто необходима и когда важно качество выполняемой работы.

Недостатком демократического лидерства является то, что в ситуациях, когда важна скорость принятия решения или эффективность работы, такое лидерство может только навредить. Например, во время кризисных ситуаций команда тратит ценное время, учитывая мнение каждого члена группы.

Ещё один подходящий стиль управления для творческой команды – управление, ориентированное на персонал или взаимоотношения. Лидеры данного направления полностью сфокусированы на организации, поддержке и развитии людей в команде. Такой вид лидерства очень схож с демократическим, которое поощряет командную работу и креативное сотрудничество. Лидер, ориентированный на взаимоотношения, относится ко всем членам своей команды одинаково. Он дружелюбен и всегда готов помочь, уделяет внимание каждому члену команды, которая знает, что в случае необходимости на лидера можно положиться.

Преимущество такого лидерства состоит в том, что к этому лидеру стремятся все, и каждый хочет быть частью его команды. Члены его команды очень продуктивно работают и не боятся рисковать, поскольку знают, что их лидер непременно поможет им в случае необходимости. Недостаток такого лидерства: некоторые из них могут слишком зацикливаться на развитии команды, не уделяя должного внимания работе по проектам.

Есть и другие стили управления, каждый из которых имеет право на своё существование и может быть эффективным для решения определённых задач. Главное – правильно подобрать такой стиль или использовать разные стили в зависимости от ситуации и от коллектива, с которым вы работаете11
  Более подробно о других стилях управления смотрите на сайте [битая ссылка] http://milliarderr.com


[Закрыть].

Выводы

• Отпустите хватку, позвольте команде участвовать в принятии решений и формировании проекта.

• Сотрудничайте.

Секретные ингредиенты: команда, сотрудничество.

Практическое задание

Проанализируйте свой стиль управления. К какому стилю вы больше склоняетесь в управлении? Приходилось ли вам использовать различные стили управления? Проанализируйте, всегда ли это было уместно. Готовы ли вы включить свою команду в принятие решений? Уместно ли это? Что бы это могло быть? Запишите ответы.

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Глава десятая.
Тише воды, ниже травы – шш… тихо сиди

Притворяйся, пока это не станет правдой.

Английская поговорка

Как-то я стала свидетелем разговора двух известных художников, которые пришли на выставку начинающих талантов. Они смотрели на работы и говорили о том, что зачастую очень талантливым гениям не хватает элементарной уверенности, чтобы заявить о себе. И наоборот, довольно обычные художники, не отличающиеся уникальностью и гением, успешно завоёвывают симпатию публики своей настойчивостью и харизмой. Получается, что пятьдесят процентов успеха зависит от таланта и способностей, а другие пятьдесят – от того, насколько художник уверен в себе.

Я думаю, что вы и сами не раз замечали, что часто способные, но не уверенные в себе специалисты так и остаются незамеченными, потому что отказываются от выступлений, стипендий и других возможностей заявить о себе. Да что там выступлений, они не решаются высказать своё мнение или презентовать свою идею. И наоборот, более шустрые, но менее талантливые коллеги, брали инициативу в свои руки и были вознаграждены за свою храбрость. Уверенность в себе очень важна для успешной карьеры. Она возникает в результате опыта, многократного повторения и практического знания. Если вы часто выступаете на публике, для вас это привычное дело, и несмотря на то, что волнение присуще всегда, вы уже смело выходите на сцену и уверенно общаетесь с публикой. Но, скорее всего, в начале своих выступлений вы не были так уверены – у вас потели ладони, пересыхало во рту и слова вылетали из головы. Выжив после первого выступления, вы поняли, что это не смертельно, извлекли уроки, проанализировав свой опыт и решили, что сможете попробовать снова. Второе выступление далось легче, но всё те же симптомы присутствовали, только уже были более контролируемыми. После третьего раза вы поняли, что сможете выступить и в четвёртый, и у вас уже появилась уверенность. Уверенность приходит с опытом. Но её нужно взращивать. Она крепнет с каждым новым повторением и становится непоколебимой после того, как вы станцевали свой танец тысячу раз.

Я не знаю, возможно ли обрести тотальную уверенность во всём и стать тем самым уверенным в себе человеком. Но я знаю, что повторяя что-то несколько раз, мы становимся увереннее. Наверное, у каждого из нас есть области, в которых мы ведём себя с завидной уверенностью, это потому что эти ситуации мы проходили не раз. Действие и повторение укрепляют уверенность. А вот основой всё же является подготовка. Что бы вы ни делали, тщательная подготовка придаст вам уверенности, будь то переговоры, выступление на конференции или отчёт перед проектной комиссией. Поэтому если вы не чувствуете уверенности, спросите себя, достаточно ли вы подготовлены. Если да, и вы всё ещё не чувствуете уверенности, притворяйтесь, пока это не станет так, и действуйте, даже если боитесь.

Уверенность – необходимый ингредиент и в умении убеждать и вести переговоры, он может пригодиться в любой жизненной ситуации. Холодная голова, спокойный голос и уверенный взгляд – то, что выручало меня не раз в ситуациях самых нестандартных. Честно признаться, в некоторых случаях просто не оставалось ничего другого, как притворяться.

***

Однажды после очередного насыщенного трудового дня во время региональной встречи я готовилась у себя в номере к предстоящему дню. Просматривала программу мероприятия и пересматривала свой список дел на завтра. Около десяти часов вечера в моём гостиничном номере зазвонил телефон. Я взяла трубку и услышала дрожащий голос нашего молодого человека из непальской команды. Это был Джанак. Он звонил мне из отделения милиции и испуганным голосом сообщил, что двое его товарищей находятся за решёткой, потому что у молодых людей не было при себе документов, когда их остановили милиционеры. Я не могла поверить своим ушам – непальцы попали в КПЗ в Алма-Ате?! Поддаваться эмоциям не было времени. Требовалось срочно их вызволять. Я тут же раздобыла паспорта и поехала за непальцами. Приехав в отделение милиции, я разъяснила ситуацию начальнику, и меня отправили освобождать «подопечных» в КПЗ на милицейской машине. Итак, через несколько минут я оказалась на переднем сиденье рядом с водителем зелёного «Уазика», который ассоциировался у меня сугубо со сталинскими арестами и преступными элементами. Ночь была тёмная, дребезжание стёкол автомобиля и подозрительные взгляды водителя в мою сторону не оставляли выбора, как притвориться спокойной и делать вид, что я не первый раз посреди ночи еду в КПЗ. Я старалась не смотреть по сторонам, когда вошла внутрь, но испуганные лица непальской молодёжи за решёткой я разглядела. Я хладнокровно расписалась за выдачу молодых людей в журнале и быстро последовала к выходу вместе с «добычей». Тот случай позже вспоминался с улыбкой, и моя непальская команда сердечно благодарила меня за спасение ещё многие годы спустя.

***

Это, конечно, забавная история, но мы знаем, что у менеджеров много ситуаций, которые бросают вызов их уверенности, такие как выступление перед многочисленной аудиторией или отчёт перед правлением проекта. Главное – не терять спокойствия в любых ситуациях и вести себя уверенно, даже если на самом деле это не так.

Полезно знать

Уверенное поведение – это способность отстаивать свои интересы, не проявляя агрессии и уважая права других. Преимущества уверенного поведения в том, что такое поведение помогает строить хорошие отношения, позволяя обеим сторонам быть услышанными и остаться в выигрыше. Уверенные в себе люди ясно излагают, чего они хотят, но даже если они в корне не согласны, выслушивают другую точку зрения, задают вопросы и с уважением относятся к мнению других людей. В любой ситуации уверенный человек ясно видит ситуацию и точно знает, чего хочет. Он не вступает в спор и задаёт вопросы, чтобы узнать точку зрения собеседника. Ниже приведены несколько советов, как оставаясь верным себе, уверенно и спокойно отстаивать свою точку зрения.

Разговаривая с другими:

• Будьте честными. Это означает – не соглашайтесь, если вы не согласны. Будьте честны.

• Чётко опишите суть дела и придерживайтесь сути в разговоре. Определите для себя, в чём вы не можете пойти на компромисс и будьте тверды, оставаясь спокойными и вежливыми.

• Общайтесь на равных.

• Представьте свой разговор, прокрутите его в голове несколько раз, ощущая полную уверенность и спокойствие.

Не секрет, что уверенность в себе – неотъемлемая характеристика успешных людей. Уверенные жесты, голос, походка и поведение помогут вам завоевать расположение коллег и начальства и подняться по служебной лестнице. Пока вы не сможете сказать о себе, что вы уверенный в себе человек – притворяйтесь. Притворяйтесь до тех пор, пока это не станет вашей реальностью.

Выводы

• Готовьтесь к любому выступлению или разговору.

• Действуйте.

• Действуйте снова и снова, укрепляя уверенность в себе.

Секретный ингредиент: уверенность.

Практическое задание

Если вы хотите «прокачать» свою уверенность, представьте, что вы – это не вы, а уверенный в себе человек. Поиграйте в эту игру: ходите уверенно, говорите уверенно, задавайте вопросы уверенно, притворяйтесь, что вы так всегда себя ведёте и, вообще, это для вас естественно. Поиграйте. Хвалите себя первыми. Не ждите, пока вас похвалят другие. Хвалите себя за любое достижение, даже самое незначительное. Запишите ваши результаты и впечатления.

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Глава одиннадцатая. Кто крайний? А у нас крайних нет – все правые!

Когда мы принимаем решение взять на себя ответственность, мы перестаем бездарно тратить время, обвиняя время, людей и обстоятельства, то есть то, что не имеет к нам отношения.

Луиза Хей

Как часто вы опускали руки раньше времени, ссылаясь на то, что вы бессильны и от вас ничего не зависит? Как часто в проблемах в отношениях вы винили других, даже не пытаясь взять ответственность за эти отношения на себя? Как часто вы сами обвиняли в плохом результате своих подчинённых или партнёров, перекладывая всю ответственность за работу на них?

Эта глава не столько о менеджменте, сколько о личной ответственности за свои решения. Да, именно ответственности. Мы все привыкли говорить об ответственности за свою работу, хотя и это для некоторых работников не является аксиомой. Но что если вы будете исходить из того, что абсолютно всё, что имеете на данный момент в своей работе, – это ваша полная ответственность и результат ваших же решений и действий. От того, в каком офисе вы работаете, за каким вы столом сидите, до того, какие отношения у вас с начальством и коллегами, насколько вас устраивает профессионализм вашей команды.

После реструктуризации в офисе коллега, с которой работала Кристина над проектом, ушла. И сразу стал вопрос о новом помощнике. Кристина была ответственным сотрудником, но в случае выбора помощника решила положиться на своё начальство. Во время реструктуризации начальство принимало решения единолично, не включая в процесс подчинённых, что вполне устраивало Кристину, потому что она полагала, что если будет настаивать, то испортит о себе хорошее мнение начальства. Позже женщина поняла, что настаивать можно, если делать это корректно. В конце концов, директор у неё был опытный и мудрый и на её просьбу отреагировал бы адекватно. В худшем случае посадил бы напротив и выслушал все пожелания, пообещав их учесть, либо корректно отослал бы заниматься своими делами. Кристина поняла это потом, а тогда неосознанно предпочла переложить всю ответственность за выбор своего ассистента на начальство. В конце концов ей повезло, и у неё был отличный коллега, который идеально её дополнял, а могло быть всё совершенно иначе. Когда снимаешь с себя ответственность, результат может быть совершенно непредсказуемым.

Каждый несёт полную ответственность за все в своей жизни, и поэтому, когда этого требуют обстоятельства, надо настаивать и использовать навыки убеждения, участвовать и в выборе своей команды, ведь от того, какую команду вы наберёте, будет зависеть качество вашей работы, и, как следствие, успех организации. Выбирая себе помощника сами, вы можете подобрать такого сотрудника, который будет дополнять вас идеально.

Во времена тренерской работы мы проходили тренинг для тренеров-методистов, что всегда подразумевает сочетание методики преподавания и психологии. Я до сих пор помню один рассказ, который произвёл на меня большое впечатление. Это было повествование в рамках занятия по стилям обучения Гарднер и Гриндер, смысл которого сводился к тому, что все люди разные и поэтому учатся они тоже по-разному. Следовательно, и подходы учителя к преподаванию нужно варьировать, чтобы учесть разные типы восприятия у учеников. Суть рассказа была в следующем: звери решили построить школу и для всех учеников – уток, рыб, белок, орлов, зайцев – написали одну учебную программу. То есть экзамен по бегу сдавали на равных и заяц, и рыба, и орёл, и утка. То же касалось и экзамена по плаванию и полётам. Вы можете себе представить, что все в этой школе были неудачниками, потому что если орлу и удавались уроки лёта очень хорошо, то с бегом ему было нелегко, про плавание вообще можно молчать. Какой стресс испытывал карась на уроках бега, мы с вами можем только догадываться! Для преподавателей смысл сей басни был таков, что на уроке читать только лекции – всё равно, что всем зверям преподавать только плавание, и тогда орёл, заяц и белка будут по умолчанию двоечниками. Необходимо в обучающий процесс, кроме лекций, включать письменные задания, групповую работу и в целом разнообразные виды заданий, чтобы все дети могли проявить способности в полной мере. Позже, будучи менеджером, я увидела новый смысл этой басни, для меня означавший следующее: можно стараться научить сотрудника делать подробный анализ данных и пытаться развить у него любовь к цифрам и упорядоченному мышлению, и он может в результате неимоверных усилий и стараний достичь какого-то прогресса, но он никогда не будет блестяще вести финансовые отчёты, если по природе этот человек – гуманитарий. И наоборот, поручив творческое задание человеку с логическим складом ума, вы получите очень логичный результат. Я не говорю о том, что не стоит обучать своих сотрудников, ни в коем случае. Стоит! Вы же как менеджер, руководитель должны помнить о том, что карась никогда не научится летать. В лучшем случае у вас будут средние результаты и сотрудник, который находится в постоянном стрессе. Заметьте, вины вашего работника в этом нет никакой. Он делает всё, что в его силах, и изо всех сил старается научиться летать. Но лучше распределять задания по способностям. То же касается и себя. Вместо того чтобы погружаться в стресс, выполняя работу, в которой вы не сильны, поручите её тому, кто делает это легко и быстро. Здесь поможет хорошее знание своих сильных и слабых сторон как менеджера. Я, например, могу придумать и расписать хороший проект, подобрать проектную команду, вести переговоры с партнёрами, формировать видение и делиться им. Я могу вдохновлять и создавать приятную дружественную рабочую атмосферу, где есть место юмору и смеху, но не люблю работать с цифрами и отчётами, могу пропустить дедлайны. Да, со временем вы учитесь управляться и с этим, но в идеале берёте помощника, который будет великолепно справляться с той работой, в которой вы не сильны. Есть масса хороших тестов-опросников, которые помогут вам довольно точно определить свои слабые и сильные стороны как человека и профессионала. Innermetrix ADVanced Insights Profile, например, совмещает в себе три самых лучших теста личности и даёт очень подробный отчёт о ваших достоинствах, также советуя, какие черты вашего характера взять под контроль. Я сделала для себя несколько открытий, когда получила их подробную сводку.

Знание личных сильных и слабых сторон, а также своих сотрудников, – вопрос эффективного использования личного времени и способностей. Так вы сохраните свои нервы и нервы сотрудников и сделаете работу вашего отдела/организации более результативной. Это также касается и проектных команд.

Вообще, мы часто живём, притворяясь, что не несём ответственности за многие обстоятельства своей жизни, предпочитая жаловаться на судьбу, злую начальницу или день, который не задался с самого утра. На деле всё совсем не так, ведь только от нас зависит, какие события разворачиваются в нашей жизни. Всё зависит от наших же собственных решений, которые мы принимаем каждый день. Если бы мы принимали решения касательно своей жизни осознанно, исходя из абсолютной ответственности за свою жизнь, я думаю, жизнь многих из нас была бы более гармоничной. Легче всего опустить руки и подумать, что вы тут не в силах повлиять на ситуацию. Труднее собрать волю в кулак и прямо выразить своё мнение, тем самым повлияв на ход событий. Второй вариант требует душевных усилий и выхода за пределы зоны комфорта, но, поверьте, он того стоит. По крайней мере, вы будете больше уважать себя, да и коллеги проникнутся к вам большей симпатией. Я всегда восхищалась теми, кто смело и открыто высказывает свою точку зрения независимо от того, кто перед ним – коллега или начальник.

Я часто ловила себя на мысли, что виню кого-то ещё в неуспешности проекта или мероприятия: там разрешение вовремя не дали, тут контракт протянули, здесь ведущего не нашли и так далее. Это очень выгодная позиция – обвинять других в своих неудачах, потому что так вы снимаете с себя ответственность за происходящее. Виноват тот и тот, но не я. Я хорошая. Но правда в том, что каждый человек сам отвечает за все обстоятельства своей жизни. Это осознание коренным образом меняет жизнь, потому что, что бы ни происходило, вы не ищете виноватых, а сами исправляете ошибки и делаете выводы. Мне очень нравится, как о личной ответственности говорит Ольга Райнхолдт, коуч счастливого образа жизни, фитнес-консультант. Она утверждает, что приняв на себя ответственность, вы понимаете, что именно вы создаёте все, что в вашей жизни происходит. И если какие-то результаты вам не по нраву, вы же сами можете их изменить. В этом – огромная сила и тот самый безграничный контроль над собственной жизнью, которого все мы так ищем. Когда «я виноват» превращается в «я создал эту ситуацию, значит, я же могу ее изменить» начинаются чудеса. Эта истина работает, верите вы в неё или нет. Если ваш проект «буксует» из-за бюрократии, ищите способы её избежать – стройте отношения, находите новые решения, используйте время, чтобы что-то создать, пока вы ждёте. Когда нам не ответили на запрос о сотрудничестве по проекту в первый раз, я послала письмо повторно, а потом ещё и ещё. Я звонила в министерство каждую неделю, пока им не надоело отвечать на мои звонки, и они согласились. Между нашим первым запросом и положительным ответом прошло восемь месяцев. Я упорно работала над тем, чтобы нам дали положительный ответ.

Если ваш сотрудник некачественно делает свою работу и слишком много времени проводит в соцсетях – возьмите за это ответственность, поговорите с ним, найдите вместе причины такого отношения и создайте условия для более продуктивного труда и ответственного отношения к своим обязанностям. Возможно, вы недостаточно делегируете этому специалисту. Или найдите другого сотрудника. В любом случае сделайте всё, что в ваших полномочиях, чтобы повлиять на ситуацию. Взять ответственность за ситуацию на себя, значит, начать действовать.

Осознание и принятие ответственности за свою сферу влияния – огромная сила. Ответственность + навыки и знания + опыт = автономность и самодостаточность в выполнении своей работы = профессионализм. И если добавить к этому умение строить отношения, получится успешная карьера.

Мы уже говорили о том, как важны отношения для успешной работы и продвижения по карьерной лестнице. Каким бы замечательным ни был ваш коллектив и ваши коллеги, у вас будут возникать конфликты и недопонимания. Это жизнь, а мы в ней все разные. Как только вы поймёте, что ваши отношения с каждым человеком – это в первую очередь ваша ответственность, то перестанете страдать от обвинений и разочарований в отношениях. Вместо этого вы делаете выводы и корректируете своё собственное поведение. Другой человек в любом случае делает то, что хочет. Но вы несёте ответственность за свои реакции, эмоции и действия. В следующий раз, когда возникнет недопонимание с коллегой, посмотрите на себя и осознайте свои эмоции и реакции, подумайте, что вы сделали такого, что побудило вашего коллегу сказать или сделать то, что он сделал или сказал.

Энтони, владелец и основатель динамично развивающегося банка, который имеет филиалы в четырёх странах, уезжая в отпуск, выключает свой телефон. У него правило – проверять почту раз в день не более одного часа, чтобы быть в курсе событий. Энтони один из тех немногих людей в современном мире, которые не пользуются коммуникаторами для общения. Такие слова, как telegram, whatsapp и viber, ему не знакомы. «Почему ты не загрузишь себе на телефон какой-нибудь коммуникатор?» – спросила я его однажды. «А зачем? – в изумлении спросил он меня. – Как только я их установлю себе на телефон, мои подчинённые будут видеть, что я в сети, и будут обращаться ко мне с вопросами, а я хочу, чтобы они несли ответственность за свою работу и самостоятельно решали свои задачи».