Текст книги "Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло"

Люди обращаются к нам, в Next Element, прежде всего потому, что хотят снизить накал драмы. Они измучены, расстроены, сбиты с толку или разгневаны. Они пытаются достичь больших высот, но проблемы межличностного общения и взаимодействия мешают движению вперед. Рабочие команды воюют друг с другом, между отделами воздвигаются невидимые стены, вспыхивает нездоровая конкуренция, люди перестают разговаривать друг с другом. Исследования, проведенные H2H Dynamics – ведущей тренинговой компанией, имеющей огромный опыт в изучении человеческого поведения, – подтверждают, что 87 % рабочих проблем, с которыми сталкиваются руководители, связаны с человеческим фактором[9]9
  Дэвид Кайзер, генеральный директор H2H Dynamics. Исследование проведено с участием 600 руководителей организаций.


[Закрыть]. Это согласуется с данными других исследований, которые показывают тесную связь между отношениями на рабочем месте и общей производительностью труда и эффективностью компании. В самом деле, разве может организация полностью реализовать свой потенциал при такой расточительной трате времени и сил на конфликты?

Лично вы идентифицируете себя с какой-либо ролью в драматическом треугольнике? Что вы чувствовали, когда читали о взаимоотношениях Фреда, Салли и Джима? Вы можете сказать про себя, что тоже работаете в Корпорации Драмы? А что происходит у вас в семье или спортивной команде? Какие личные и профессиональные последствия драмы вы замечаете?

Сценарий одного дня из жизни Корпорации Драмы, к сожалению, типичен для большинства организаций. И затраты, в которые выливается драма, просто ошеломляют. Исследование конфликтов на рабочем месте, проведенное в 2008 году, показывает, что американские служащие 2,8 часа в неделю проводят в конфликтах. Ежегодная стоимость такого времяпрепровождения составляет около $359 млрд в оплачиваемых часах (основываясь на средней почасовой оплате в $17,95), что эквивалентно 385 млн рабочих дней в году[10]10
  Исследование конфликтов на рабочем месте проведено в 2008 году по заказу CPP Inc., издателя типологии личности Майерс – Бриггс и теста Томаса Килмана по оценке поведения в конфликтной ситуации. Полный отчет о результатах исследования доступен по ссылке: http://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf.


[Закрыть]. Добавьте к этому психологическую, физическую и эмоциональную нагрузку, и станет ясно, какие это колоссальные потери для национальной экономики.

К счастью, есть надежда! Хотя люди и предрасположены к драматическому поведению, я сомневаюсь, что большинство из нас хотят просыпаться по утрам с твердым намерением проявить себя с худшей стороны. С осознанием проблемы, усилиями, мужеством, поддержкой и практикой люди, команды и организации в целом могут существенно снизить уровень драмы и заменить ее более здоровыми и продуктивными моделями взаимодействия. Мы наблюдаем эти положительные перемены каждый день!

Группа компаний KASA производит системы управления для автоматизированной обработки материалов. Среди их заказчиков – мировые автогиганты, такие как General Motors и Toyota. Президент KASA Дэн Статтерхейм обратился в Next Element из-за нездоровой обстановки в руководстве его компании. Не то чтобы люди грызли друг другу глотки, но команда работала не так слаженно, как ему бы хотелось. Новая стратегия компании заключалась в том, чтобы стать «отличным местом для работы», и Дэн знал, что все проблемы начались с высшего руководства. Мы начали сотрудничество по программе обучения и коучинга с двенадцатью членами исполнительной команды, чтобы ярче раскрыть их сильные стороны и внедрить более эффективные способы взаимодействия и принятия решений. Спустя год мы отметили, что они гораздо лучше общаются между собой, работают командой, поддерживают друг друга, более открыто обсуждают насущные вопросы и стали сосредоточенней на стратегических приоритетах.

Но самой ощутимой переменой Дэн назвал то, что его команда начала проводить меньше времени на совещаниях. Изменился и сам их характер – в обсуждениях было больше деловитости, творчества и ответственности. Ушли в прошлое волокита, взаимные упреки и обвинения, пустопорожние разговоры. Дэну стало интересно, во что вылились такие перемены, и для этого он сравнил продолжительность совещаний до начала работы с нами и после. Умножив сэкономленные часы на стоимость почасовой оплаты труда каждого из членов команды, он получил годовую экономию в $50 тыс. Добавьте к этому эффект оздоровления руководящего состава, дополнительное рабочее время, которое начальники проводили со своими сотрудниками вместо того, чтобы просиживать его на совещаниях, – и можно не сомневаться, что суммарный результат многократно превысил оценку Дэна.

Мудрые руководители видят приближение драмы издалека и принимают для себя решение не участвовать в ней. Они разрабатывают альтернативные способы распространения своего влияния, чтобы сохранить достоинство каждого сотрудника и сосредоточиться на наиболее важных задачах. Все, что вы узнаете из последующих глав этой книги, поможет вам грамотно использовать позитивный конфликт, чтобы остановить развитие внутренней драмы, драмы в личных отношениях и на рабочем месте.

Я всегда призываю делать упор на сильные стороны. Активация положительных качеств – отличный способ набрать обороты, развить уверенность в себе и максимально реализовать свой потенциал. У кого-то сильные стороны более заметны, потому что человек вооружен пониманием и знаком с инструментами, позволяющими избежать влияния внешней драмы. У некоторых сильные стороны проявляются эпизодически и только в отсутствие конфликтных ситуаций. Но многие из нас так давно заражены вирусом драмы, что забывают про свои сильные стороны или попросту разучились пользоваться ими правильно, так что уже и не помнят, каково это – блистать. Блистать по-настоящему.

В ходе исследования особенностей драмы на рабочем месте, поведенческой модели и типов личности[11]11
  Мы поклонники модели процесса коммуникации (PCM®) – поведенческой модели, разработанной доктором Тайби Кэлером, которая показывает, как связаны положительные и отрицательные модели поведения с разными типами личности. В качестве точки отсчета мы использовали список PCM® положительных сильных сторон личности с некоторыми вариациями.


[Закрыть] мы обнаружили, что у каждой отрицательной роли в драме есть положительный потенциал. Просто он находится в спящем режиме или используется не по назначению. Следующие три таблицы иллюстрируют эти скрытые достоинства.

Скрытые сильные стороны преследователя

Рассмотрим в качестве примера такую сильную сторону, как организованность. Люди, обладающие этим навыком, становятся ценным приобретением для компании благодаря их способностям синтезировать идеи, содержать дела в порядке, придерживаться существующих правил. И попадая в ситуацию драмы, они выступают в роли преследователей – одержимые страстью к порядку, критикуют других за разгильдяйство и небрежность, придумывают чрезмерно сложные бюрократические процедуры, которые оборачиваются пустой тратой времени. Они могут запросто сказать: «Почему до тебя не доходит? Не будь таким идиотом».

А теперь давайте разберемся с адаптивностью. Нам нужны гибкие люди, которые могут ответить на неожиданный вызов и процветать даже в неблагоприятных условиях. Беда в том, что те же самые люди могут стать преследователями, когда ломают правила и создают негативную драму, вызывая всеобщее замешательство и вынуждая других приспосабливаться к внезапным переменам. «Кому нужны правила? – возражают они. – Пока тебя не поймали за руку, все эти условности не имеют никакого значения».

Скрытые сильные стороны спасателя

Вот еще пример: мы ценим людей добросовестных. Они надежны, и на них можно положиться в любом деле. Но, используя это качество не по назначению, они увлекаются ролью спасателей, указывая другим на допущенные ошибки. Они убеждают себя, что преследуют благородную цель, добиваясь безупречности с помощью выискивания недостатков или проколов.

Точно так же убедительные и харизматичные личности считаются ценным активом, поскольку они могут увлечь и сплотить людей любой инициативой. Правда, когда эти харизматики примеряют роль спасателей, они сеют в других сомнения в собственных силах и призывают «постоять за себя», но так, что это порождает еще больше проблем. От них можно услышать нечто подобное: «Ты ведь не собираешься позволять Фреду так с тобой разговаривать, верно?» Представьте себе человека душевного и чуткого по природе. В драме такие люди могут играть роль жертвы, и тогда их душевность мутирует в эмоциональность. От избытка открытости, доверительных признаний и заботы другие начинают задыхаться и могут отреагировать резко. «Наверное, мне не стоило делиться этим» или «Ты возненавидишь меня за то, что я говорю тебе такие вещи» – все это установки на неприятие со стороны окружающих.

А как ведет себя человек непосредственный, умеющий «зажигать» в любой ситуации? Когда он играет роль жертвы, то, кажется, теряет способность думать на ходу, как будто его IQ падает на 40 пунктов. Вам когда-нибудь доводилось видеть, как творческий человек вдруг начинает лепетать: «Что? Я не понимаю» или «А что нам надо было делать?» Неосознанно «включая дурака», он призывает спасателя прийти на помощь.

Одним из ключевых качеств хорошего руководителя становится умение решать проблемы, не создавая при этом новых. А это возможно только при условии, что сильные стороны личности используются по назначению, но не под влиянием драмы.

Скрытые сильные стороны жертвы

Одним из ключевых качеств хорошего руководителя становится умение решать проблемы, не создавая при этом новых.

Что если энергию, растрачиваемую на драму, перенаправить на активацию заложенных в нас сильных сторон? Насколько счастливее мы бы себя чувствовали? Насколько продуктивнее могли бы трудиться? Насколько меньше страдали бы от стрессов и болезней?

Представленные таблицы деструктивных форм поведения и ассоциированных с ними сильных сторон могут служить полезным ориентиром, позволяющим предвосхитить развитие драмы, одновременно предлагая более здоровые альтернативы.

Когда корпоративная обстановка определяется драмой, динамика событий и последствия предсказуемы. Со временем культура на рабочем месте перенимает качества личности руководителей. Люди способны играть все три роли драмы, но чаще все-таки тяготеют к одной из них и выступают в ней более убедительно. Наши исследования и опыт подсказывают, что, когда руководители управляют людьми в рамках драматического треугольника, это выливается в следующие проблемы…

Руководители-жертвы взращивают культуру жертвенности

Руководители-жертвы избегают конфликтов, перестраховываются, сомневаются в самих себе и во всяком деле предвидят неудачу. Многие лидеры-жертвы остаются на своих постах, потому что все вокруг их жалеют или просто избегают конфликта, в который непременно выльется желание привлечь их к ответственности. Возможно, такие руководители достигли определенного статуса или высокого положения, которые и служат им охранной грамотой. В корпоративной среде подобный тип лидерства выражается следующими симптомами:

• сниженная самооценка сотрудников;

• утрата уважения к руководителю;

• психологическая обстановка уныния и обреченности;

• перекладывание ответственности на внешние обстоятельства;

• низкие заинтересованность и участие;

• апатия и безразличие;

• уклонение от конфликтов;

• нежелание проявлять инициативу и рисковать.

Руководители-спасатели взращивают культуру спасения

Руководители-спасатели часто получают повышение за ответственность и трудолюбие. Но оказавшись на лидерской должности, они понятия не имеют, как мотивировать и помогать развиваться другим, и по привычке представляют себя незаменимыми специалистами с готовыми ответами на все вопросы. Такая культура проявляется в следующем:

• низкая инновационная активность;

• отсутствие инициативы;

• страх неудачи;

• аналитический паралич;

• бесконечные совещания;

• погоня за цифровыми показателями;

• зависимость от руководителя;

• недовольство руководителем;

• утаивание информации от руководителя;

• обособленность сотрудников и подразделений (каждый в своем «бункере»);

• низкий уровень взаимодействия.

Руководители-преследователи взращивают культуру преследования

Страх, обвинения и запугивание работали и раньше, но чувство власти пьянит еще больше и развязывает руки. Руководители-преследователи не получают честную обратную связь, потому что их попросту боятся. Их не привлекают к ответственности, потому что никто не рискует бросить им вызов. Они избегают информации, которая могла бы поставить под сомнение их положение, власть, авторитет или эффективность. И в корпоративной среде это проявляется в следующем:

• тайны, сокрытие информации;

• хищническая конкуренция;

• страх и тревога;

• обвинения, манипуляции, нападки на других с целью избежать ответственности за отрицательные результаты;

• повышенный риск оскорбительного поведения;

• высокая текучесть кадров;

• растущий риск судебных исков.

Кому не хочется иметь в штате суперзвездных сотрудников? Компании охотятся за ними, уделяют им самое большое внимание и предоставляют лучшие возможности, щедро награждают и смотрят сквозь пальцы на допущенные ими ошибки. Такие работники обладают чрезмерным влиянием. Исследования, проведенные Гарвардской школой бизнеса[12]12
  https://hbr.org/2015/12/its-better-to-avoid-a-toxic-employee-than-hire-a-superstar.


[Закрыть], подтверждают, что ценные сотрудники работают в четыре раза продуктивнее середнячков, в то время как другие научные работы демонстрируют, что они могут приносить компании до 80 % прибыли.

Гарвардские исследователи Дилан Майнор и Майкл Хаусман выявили еще одну категорию людей, которые оказывают даже большее влияние на организацию: это так называемые токсичные сотрудники. Как правило, это талантливые и продуктивные специалисты, но своим поведением они отравляют рабочую атмосферу. Что делает их особенно опасными для компании, так это сочетание высокой эффективности и токсичного поведения. Именно поэтому их освобождают от ответственности за грубые выходки, оправдывая это тем, что компания нуждается в их услугах.

Майнор и Хаусман подсчитали, что индульгенция токсичному работнику обходится компании более чем вдвое дороже в сравнении с пользой от суперзвезды. Судите сами: один баламут стоил компании около $12,5 тыс. в год, в то время как суперзвезда (из числа самых продуктивных сотрудников, составляющих 1 % общей численности персонала) приносила только $5,3 тыс. дополнительной прибыли.

Исследователи утверждают, что реальная разница может быть еще выше, если учесть другие возможные убытки от подобного поведения, такие как судебные иски, штрафы, деморализация коллектива и недовольство потребителей.

Согласно результатам исследования, проведенного в 2012 году компанией Career Builder (оперирующей вторым по популярности в мире рекрутинговым сайтом)[13]13
  http://www.careerbuilder.com/share/aboutus/pressreleasesdetail.aspx?sd=12/13/2012&id=pr730&ed=12/31/2012.


[Закрыть], 69 % работодателей сообщили, что в тот год их компании пострадали из-за неудачного рекрутинга, и для 41 % этих организаций потери составили более $25 тыс. Еще 24 % работодателей сообщили, что наем токсичного сотрудника обернулся для них потерями более чем в $50 тыс.

Как распознать токсичного сотрудника? Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что такие сотрудники обладают определенными чертами характера и манерами поведения. Они чересчур самоуверенны, эгоцентричны, продуктивны, соблюдают правила. Интересно отметить, что у тех, кто заявлял о «необходимости непременного соблюдения правил», шансы увольнения именно за их нарушение оказались на 25 % выше. Исследователи также обнаружили, что у сотрудников, работавших в команде с токсичными коллегами, на 46 % возрастала вероятность увольнения за проступки. Выходит, токсичные сотрудники создают токсичную среду.

Самоуверенность, эгоцентризм и жесткое следование правилам – все это ассоциируется с ролью преследователя в драматическом треугольнике. Значит ли это, что руководитель-преследователь – наиболее токсичная из всех ролей драмы? Возможно. Но не факт. Наши исследования показывают, что у преследователей больше шансов оказаться на руководящих должностях именно в силу чрезвычайно развитого в них духа состязательности, агрессивности и стремления к корысти. Следовательно, у них и больше возможностей для причинения вреда.

Одной из самых сложных, но и приносящих наибольшее удовлетворение составляющих моей деятельности я бы назвал коучинг лидера, помогающий избавиться от токсичного сотрудника. Нет, не подумайте, что я получаю удовольствие, наблюдая за чьим-то увольнением. Мне интересен сам процесс достижения цели и позитивные последствия этого шага, которые и служат наградой.

Большинство руководителей испытывают огромные трудности, пытаясь избавиться от токсичного сотрудника, особенно если они сами приглашали его на работу или обучали. Тяжело признавать, что твои инвестиции не окупились, что не удалось спасти или исправить человека. Но в этом испытании для руководителя кроется и возможность личностного роста. Токсичный сотрудник, как правило, успевает сколотить команду последователей или сторонников, которые поначалу реагируют враждебно. Это может напугать руководителя. Токсичные сотрудники обычно ведут себя как капризные дети и устраивают истерики, когда не получают желаемого, что может привлечь к лидеру много негативного внимания.

Впрочем, как только вредный сотрудник покидает коллектив, результаты работы почти всегда становятся лучше, чем кто-либо мог ожидать. Никто и не догадывался, что долгое время все барахтались в паутине негатива и драмы, сплетенной коллегой-интриганом. А благодарность сотрудников и положительная энергия, которые выплескиваются после ухода главного возмутителя спокойствия, превосходят даже самые смелые ожидания большинства руководителей.

Да здравствует хеппи-энд! Но чтобы решиться и преодолеть трудный путь к счастливой развязке, от лидера требуются смирение, мужество и вера. На моих глазах руководители взрослели и крепли в процессе увольнения конфликтных сотрудников, им приходилось сражаться с собственными демонами, пересматривать приоритеты и восстанавливать отношения, скомпрометированные под влиянием токсичных сотрудников. Столь жесткие меры могут добавить вам врагов, обычно из отравленной среды заряженных драмой людей. Но зато вы будете вознаграждены множеством новых, морально здоровых и лояльных сотрудников!

А среди ваших подчиненных есть токсичные? Вам когда-нибудь доводилось увольнять кого-то из них? Как проходил этот процесс? Что вы при этом открыли в себе? Каковы оказались долгосрочные последствия? Какие изменения вы внесли в собственный стиль руководства, пока шаг за шагом проходили этот путь?

Если вы боретесь с негативным влиянием драмы на корпоративную культуру и хотите добиться положительных изменений, читайте дальше! Эта книга поможет вам в сложном процессе руководства выходом из драмы. В следующей главе вы прочтете о здоровой альтернативе и способах направления деструктивной энергии конфликта в перспективное русло развития, как личностного, так и профессионального.

Хотите совершенствовать процесс обучения?

Если вы еще не прошли бесплатный тест оценки устойчивости к драме, можете сделать это, перейдя по ссылке www.next-element.com/conflict-without-casualties.

Обратитесь к руководству по личностному росту в приложении А.