Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

Глава 21
Карточки клиентов

– Никита, пятьдесят «холодных» звонков в день, только так…

– Но они не приносят результата…

– Делай…

* * *

– Антон Анатольевич, я ходил на встречу с главным поваром ресторана «Евразия». Вроде бы заинтересовался он, но вот «не дожал»… Что делать?

– Ничего-ничего! Главное – практика…

* * *

– Владислав Владимирович, у меня закончилась стопка из ста визиток – все раздал… Пока ни одной сделки. Я не знаю, что можно сделать еще…

«Флешбеки». Вспышки из прошлого. Ух! Пишу, и внутри «екает». Да, я долго работал в продажах, в нескольких компаниях. Спасибо терпению моих руководителей. Страсть к ведению переговоров вдохновляла на чтение книг, просмотры видео про «школу тигра», «школу крокодила» и «школу фермера», учебные полухудожественные российские фильмы про «холодные» звонки. «Бойлерная», «Американцы» (или «Гленгарри Глен Росс») со знаменитой сценой Алека Болдуина про его часы и «Мерседес» не сходили с уст месяцами. Но результата не было месяц, два, три.

Я действительно делал по пятьдесят «холодных» звонков без специального скрипта, на интуиции – все придумывал на ходу, был постоянно в стрессе, каждый рабочий день, потому что просто больше нечем было заняться. Яркие эмоции и воспоминания окрашиваются каким-то необычным цветом и ощущением – я бы сравнил это с первыми пробами маслин в осознанном возрасте. Вот такое необычное сравнение. То есть вроде вкусно, но еще так необычно. Несмотря ни на что, это было время счастья. Энергия била ключом. Безрезультатно.

Обзвонив всю базу сочинских предпринимателей, познакомившись со всеми секретарями, услышав варианты от «Ой, а его нет на месте» до «Молодой человек, забудьте этот номер», я на секундочку заподозрил: «Что-то идет не по плану». Надо отдать должное моим руководителям – уважаемому Антону Анатольевичу и Владиславу Владимировичу – они всегда были настроены оптимистично, подсказывали и даже периодически передавали нам своих клиентов. Как говорится: «Мы крутились, как могли». Но это не было моей конечной целью, я жаждал собственных результатов. Всю ситуацию усложнял огромный ассортимент продуктов компании: торговля на российском рынке, акции, облигации, фьючерсы, опционы, структурные продукты, доверительное управление, паевые инвестиционные фонды, FOREX и многое другое. Куча нюансов, а теоретическое образование в вузе не сильно помогало в их постижении.

Спустя месяцы тренировок, проб и ошибок результат начал проявляться. Сначала потихоньку, неуверенно, но постепенно все же нарастал как снежный ком. Каждый клиент, с кем я вел переговоры, остался в памяти. Один трейдер, а я напомню, что наша компания имела непосредственную связь с фондовым рынком, был очень позитивным и сначала казался просто веселым мужчиной, который любит поболтать. Спустя несколько недель он пополнил счет на круглую сумму и начал, как мы говорили, «колбасить нефтяные фьючерсы».

С другим клиентом мы познакомились очень забавно. Тогда мы были в активном поиске нового помещения, и я брел по улице Островского и буквально случайно зашел в здание в состоянии ремонта, отыскал владельца. Оказалось, что он собственник прекрасного помещения в здании сочинского Главпочтамта. Слово за слово, несколько встреч, активное общение и разговоры на разные темы. Как-то утром он позвонил, узнал, на месте ли я, и завел самую крупную на тот момент сумму. Потом начали подтягиваться его знакомые и коллеги, сработало «сарафанное» радио.

И вот апофеоз всей истории – самая крупная сделка с семью нулями с одним влиятельным предпринимателем родного города. Я изучил об этом человеке всю информацию из открытых источников, его детство, юность, успехи, благотворительную деятельность. В общем, узнал о нем все. Первая встреча, вторая, потом подключился коллега из Москвы, в какой-то момент подключился мой руководитель – долгая командная проработка принесла свои плоды: деньги поступили.

Историй очень много. Нас тренировали в режиме «героев». Оглядываясь, могу сказать: работа в продажах без четкой системы адаптации по шагам 1-2-3 на месте, мощной маркетинговой поддержки и, например, маркетинг-кита[12]12
  Маркетинг-кит – комплекс маркетинговых материалов, которые не просто продают как-либо товар или услугу, а объясняют потенциальным клиентам, в чем принципиальное отличие данной компании от других.


[Закрыть] – это великая школа жизни. Пройти через такое – значит стать закаленным и получить в дар большой заряд уверенности.

Провожу ли я сейчас такие эксперименты в своей собственной компании? Нет. Мой главный навык сейчас – выстраивание систем и конвейеров. Зачем прорабатывать каждого клиента по отдельности, тратить силы на заведомо провальные звонки без четкой схемы, «выжигать» сотрудников, заставлять учить всю номенклатуру и ассортимент, когда можно весь накопленный опыт переложить на документы и бизнес-процессы и, самое главное, привязать разные типажи клиентов к формату переговоров и списку продуктов, которые они обычно берут.

Достаточно сделать 50-100 сделок, и вы увидите, что типажи повторяются. Эта глава посвящена созданию карточек клиентов. Цель – объяснить вам, зачем они нужны и какая от них польза.

Помните, на этапе работы с командой мы обсуждали ситуацию, когда новый человек входит в компанию и для него это всегда стресс? Все неизвестно и в новинку. Самый главный способ избежать этого – дать новому сотруднику полный объем информации о том, что происходит у вас в компании. Одним из важных пунктов обучения является описание карточек клиентов, с кем и как придется общаться и работать.

Для примера возьмем действующую компанию «Лас-Вегас», которая входит в топ крупнейших в сфере производства, продажи и эксплуатации развлекательных комплексов и аттракционов по оборотам в России. У собственника компании Евгения за плечами огромный опыт в этой сфере, каждая встреча с ним наполняет голову массой озарений: такие амбициозные люди, несомненно, – «золотой фонд» предпринимательства. Компания постоянно развивается, и в какой-то момент возникла необходимость выстроить системную работу в отделе продаж самих аттракционов. Сделки крупные и с большим циклом, нужен был конвейер.

Мы представили ситуацию, когда выходит сотрудник и спрашивает: «Кому продавать развлекательные комплексы?» Давайте подумаем вместе с ним.

Наверное, предпринимателям без опыта будет интересно; торговым центрам и тем, кому на территории детского сада нужно поставить аттракционы. Три навскидку. Сложно прямо с ходу еще кого-то придумать… А на самом деле таких типов клиентов двенадцать.

Операционные сотрудники – не экскаваторы, и думать о таких фундаментальных вещах – задача тактического уровня. Менеджеры по продажам – гоночные машины. Им нужен уже построенный трек для быстрой езды, где они будут стремительно развиваться и растить свой профессионализм.

Откуда взялись двенадцать типов клиентов? Информация, карточки клиентов, как и бизнес-процессы, – «оцифровка» мозга самого сильного сотрудника. Как раз в компании «Лас-Вегас» мы «оцифровали» мозг собственника. Потому что когда ему задавали вопросы по содержанию карточки, он такие ответы давал, о которых никто и никогда не задумывался. Совершенно ценнейшая золотая информация, которая важна как для маркетинга, так и для продаж и исполнения.

Зачем нужны такие карточки? Продаете вы, например, автомобили BMW. Самый простой пример. Для многих автомобили – понятная тема. Есть автомобиль, вот он черного цвета. Сели, поехали. Все нормально. Есть бизнес-процесс. Сначала человека приглашаем на тест-драйв, потом заключаем сделку, если нужно, оформляем ему кредит. И все. Мы делали тест, достаточно простой. Вы тоже можете его сделать. Прямо сейчас попросите человека назвать свои любимые марки автомобилей.

– Сергей, какая твоя любимая марка автомобиля?

– BMW.

И рядом еще девушка, Наталья, сотрудница, тоже говорит:

– BMW.

Мы выписали: «BMW — Наталья, BMW — Сергей». Я спрашиваю:

– Сергей, а почему тебе нравятся автомобили BMW? Три причины назови.

– Ну, конечно же, первое – надежность.

– Подожди, надежность надежности рознь. Что ты подразумеваешь под этим словом? Уточни, пожалуйста. Не совсем понятно.

– Очень просто. Я как-то попал в аварию и остался в живых. Вот это для меня надежность.

– О! Не поспоришь, веский довод. Наталья, а вот для вас BMW что означает?

– Тоже надежность, – говорит Наталья.

– Наталья, а у вас какая? Почему вы так считаете?

– Очень просто. BMW — немецкий автомобиль. Общепринято, что немецкий автомобиль надежный.

Казалось бы, слово одно и то же, но значения совершенно разные.

– А что еще тебе нравится, Сергей, в автомобиле?

– Характеристики скоростные, динамика. Он очень быстро набирает скорость.

– Расскажи поподробнее.

Он рассказывает.

– А зачем тебе в принципе это нужно?

– Я не люблю стоять в пробках, я по характеру холерик. Люблю иногда «поднажать».

А вторая причина, почему марка нравится Наталье, – стиль.

– Мне нравятся вставки, пластик, где-то дерево в более качественных моделях BMW. Мне нравится интерьер. Почему? Потому что я – эстет. Я люблю ехать в красивом автомобиле.

Обратите внимание: марка автомобиля одна и та же. Но абсолютно разные типажи клиентов, роли непохожие, с предпочтением разных деталей. Есть внутренние технические характеристики, известные только вашей компании, есть внешние, которые важны для клиента, его отношение.

Как использовать такие выводы на практике?

Создать карточки клиентов. Физически они делаются в формате текстового документа, поделены на три небольших блока.

Первая часть карточки является визиткой клиента.

Структура такая. Сначала в заголовке пишете название: «Студенты с Севера», «Топ-профессионалы», «Остекление домов» – чтобы название передавало суть типажа. И ставите пометку категории – А, B, C, D. Придумать название карточки – творческая задача, главное, чтобы оно было «звонким», отражающим суть и понятным.

Обязательно следует добавить фото, просто обязательно. Нужен общий визуально собирающий образ для того, чтобы вашим сотрудникам было легче запомнить. Это очень важно. Если будет только текст, запомнить такой обучающий материал достаточно тяжело.

Соответственно, здесь есть краткое описание клиентов. Какая у них главная проблема (боль)? Помните, в карточках мы записывали? И щелчок – момент, когда возникла проблема.

Вы берете и создаете сразу карточки клиентов. Вот вы в прошлом блоке описали четыре категории. Теперь сгруппируйте их по типажам. 8-14 карточек – это как раз норма. Сразу делаете файлы по количеству карточек, даете им названия и создаете в каждой карточке сначала вот такие визитки с фотографиями.

Второй блок (их всего три в каждой карточке) называется «Квалифицирующие вопросы»: список вопросов, который повторяется в скрипте ведения переговоров, в карточке клиента и в поле сделки в CRM-системе.

Иногда сотрудникам либо вам на данном этапе, когда бизнес-процесс построен, тяжело придумать скрипт. Вопросы здесь – это основа для скрипта и настройки полей заполнения в CRM. Есть первый открытый вопрос, второй вопрос, третий, четвертый, пятый, шестой… тринадцать вопросов, например. Когда вы описывали своих действующих, купивших что-то клиентов, вы, уверен, увидели их отличительные черты. Так вот, здесь задача так построить разговор через вопросы, чтобы «вытащить» все эти отличительные черты. Это как сбор анамнеза у врача. В строительном бизнесе порядок может быть таким:

– Скажите, какой дом хотите, опишите максимально подробно.

– В каком районе и почему?

– Какая инфраструктура должна быть рядом?

– Кто будет жить в доме помимо вас?

…

Список вопросов стандартный для любого клиента, однако ответы в разных карточках отличаются, но не все. Так вот, задача – в каждую карточку добавить этот список и заполнить возможные ответы, характеризующие каждый тип клиента. Например, если строить дом планируют пенсионеры из Сибири, то у них предпочтения – сделать дом из дерева или кирпича, где-нибудь подальше от городского шума, обязательно должен быть садовый участок. А у молодых предпринимателей – современный стиль, поближе к центру, с хорошей инфраструктурой и так далее.

Через такие сигналы можно быстро оценить, кто стоит перед вами. Такими карточками до сотрудников доносятся важность получения ответов на все вопросы, полная детализация. Когда в компании работает специальный оператор, его мотивацию даже привязывают к количеству заполненных на 100 % карточек в CRM. Только это простое решение очень сильно упрощает работу исполнения, устраняются многие ошибки.

В системном процессе продаж, чтобы он был реализован, необходимо перехватывать инициативу и всех клиентов проводить через такой список вопросов. Не обязательно задавать все эти вопросы подряд во время одного разговора. Возможно, на первом этапе вы зададите всего два-три первых. Просто посмотрите на свой ключевой бизнес-процесс, и вы поймете, куда, какой объем вопросов нужно добавить.

Задавание таких открытых вопросов вовлекает вашего клиента в беседу. Сотрудник системно привыкает к тому, что нужно интересоваться всем. Потому что частая проблема в отделах продаж – ситуация, когда сотрудники получили три ответа и быстро принимают решение: «Этому человеку нужно вот это». Во-первых, клиент еще не расположен к сделке, вы не все у него узнали, во-вторых, сотрудник может ошибиться. Это частая проблема.

И последний блок: «Что эти клиенты покупают?» либо «Что им предлагать?». Можно по-разному назвать этот блок. В целом «Что покупают?» – достаточно понятно. Вы добавляете сюда из своего ассортимента один, два, максимум три основных продукта, набора, которые они берут. Да, одному клиенту можно предложить кучу различных наименований, но на самом деле есть ТОП-3 (максимум), которые они покупают чаще всего.

Зачем это нужно? Когда сотрудник впервые приходит на работу, ему нужно дать максимально простую по инструментарию модель продаж: что чаще всего люди берут и почему? Это очень важно. Потому что на старте люди вообще ничего не понимают. Как обычно происходит обучение? Вот тебе весь ассортимент: сиди, учи. Зачем учить, кучу характеристик читать? Очень сложно и все запутанно. Запоминаем, что пенсионеры из Сибири восхищаются домами в баварском стиле, а молодые предприниматели – минималистичными домами в стиле Тони Старка. Для простоты восприятия добавляем сюда фотографии: как это может выглядеть.

Также важно указать краткое описание каждого предложения, как лучше презентовать этот тип продукта и как лучше объяснять, например: «показывать больше изображений, предлагать услуги дизайнера, встречаться на объекте с детьми». Важные реперные точки, на что нужно обращать внимание такого клиента и на какие главные плюсы надо указывать.

Здесь же записывается средняя цена на ваш продукт. И если у вас стандартная простая модель мотивации, то крайне важно выписать тот бонус продаж в рублях, который этот сотрудник получит в случае сделки.

Зачем нужно такое заполнение?

Приходит потенциальный клиент. Сотрудник задает ему, например, 13 вопросов, возможно, в два этапа, не сразу. Клиент высказывается, происходит контакт. Ваш сотрудник, заполняя карточку, понимает, кто это. И у него в голове сразу возникают визуальный образ и описание из визитки и решение: «Им нужно предложить район Немецкой деревни, обратить внимание на инфраструктуру, показать юридические документы, продемонстрировать визуально популярные планировки. В случае успешной сделки я смогу заработать 35 000 рублей премии». Процесс становится очевидным и простым, появляется уверенность, растет конверсия.

Карточки хранятся на общем диске в рабочей папке «Продажи», в доступном месте.

Усиливает эффект видеообучение, приложенное к карточкам.

Я думаю, логика понятна. Ваша задача – сделать такие карточки, внедрить в компанию, донести их пользу до сотрудников. Действуйте, используйте эти знания, «оцифровывайте» себя и увеличивайте свои продажи.

Глава 22
Автоматизация

Меня всегда восхищали «кирпичики» Лего. Когда посещаю торговые центры, часто обращаю внимание на такие большие, в человеческий рост, фигуры героев вселенной «Звездные войны», например. Огромная трансконтинентальная компания с серией собственных мультипликационных фильмов, продуктов, розничных магазинов.

На чем строится вся империя? На маленьких аккуратных разноцветных блоках разной формы, каждый из которых четко стыкуется с другими, все грани имеют одинаковую форму и точно примыкают друг к другу.

Кстати, из 5 335 200 деталей был построен огромный X-Wing (истребитель из уже отмеченной выше звездной саги), а спустя несколько лет был поставлен мировой рекорд, зафиксированный в Книге рекордов Гиннесса, – из 5 805 846 деталей конструктора соорудили копию Тауэрского моста высотой 12,8 метра. Если клонировать меня шесть раз и всех семерых поставить друг другу на плечи в полный рост, получится такая высота… Из маленьких деталей Лего, по нескольку миллиметров каждая.

В древнем городе Куско (Перу) стоит крепость Саксайуаман. Примечательна она своими стенами, выложенными из огромных, достигающих веса в 350 тонн каменных глыб. Каждая настолько плотно прижата к остальным, что между ними нельзя даже вставить лезвие ножа.

Очень увлекательно смотреть профиль Инстаграм известного российского космонавта Олега Германовича Артемьева, где он делает фотографии из космоса красивых мест Земли. На международную космическую станцию периодически прилетают грузы на транспортных кораблях. Происходит четкая стыковка «космического грузовика» и станции – они становятся единым целым. Сейчас высокоточные технологии на производстве, особенно связанном с медициной и космосом, позволяют создавать оборудование с точнейшими стыками всех деталей и модулей на уровне микронов. Примеры выше, на мой взгляд, восхваляют и показывают: великолепные произведения труда, какими бы крупными они ни были, состоят из отдельных качественных элементов с четким примыканием «без зазоров».

А теперь представьте, что было бы, если бы детали вашего автомобиля, например, были собраны кое-как, по принципу «и так сойдет» – огромные зазоры и люфты. Одно колесо чуть больше другого. Звучит удручающе и опасно.

Именно так часто на практике происходит внедрение автоматизации в компании. Я знаю сотни случаев, когда собственники огорчались этими процессами. Например, Александр, владелец компании по производству теплового оборудования из г. Москвы, сетовал, что подрядчик три месяца пытался автоматизировать процессы, используя программное обеспечение «Битрикс 24». В итоге проект провалился.

Я видел одного «внедренца» 1С, серьезно убеждавшего собственника компании по пошиву специальной одежды: «Так надо каждый месяц выделять n рублей бюджета на “докрутку” вашей 1С». Занавес. Как можно постоянно доделывать готовый продукт автоматизации на одной и той же бизнес-модели? Да, если компания начинает менять свое направление, появляются новые функции – это нормально. Но здесь речь идет именно о постоянных расходах на один и тот же процесс автоматизации.

В этой главе речь пойдет именно об автоматизации компании, проблемах, связанных с этим, и возможных решениях из практики.

Еще один пример: Иван и Сергей – собственники замечательной компании «Белкины пироги» из славного города Ханты-Мансийска, делают вкуснейшие курники и пироги из щуки. Около 6 месяцев они составляли техническое задание: описание разработок и функционала для внедрения ERP-системы в своей компании – полной автоматизации всех процессов. В итоге им посчитали сумму пять миллионов рублей только на первый этап.

На что они ответили:

– Нам проще открыть два новых магазина на эти деньги.

Когда возникает похожая ситуация: автоматизация внедряется с большим трудом, сложно, дорого и бесконечно долго, – я уверен, что проблема кроется не в подрядчиках или самом программном обеспечении. Все дело в том, что практически невозможно автоматизировать несистемный бизнес. Сложно поставить автоматику на хаос.

Вот типичные проблемы и ошибки внедрения и работы CRM-системы, которые я встречал на пути. Возможно, они и вам знакомы:

– саботаж со стороны сотрудников со словами: «Мы занимаемся продажами, зачем нам какая-то лишняя работа, бюрократия? Мы тут деньги зарабатываем»;

– часть функций сидит в самой CRM или ERP, но это не покрывает всего объема задач компании;

– в «воронке продаж» (пути клиента внутри компании) есть такие этапы, как «клиент думает», «ведем переговоры», «долгие переносы» и похожие названия.

Причина их появления, по сути, одна, она комплексная.

Только когда в компании каждый процесс, как деталь Лего, стандартизирован, понятны четкие шаги 1-2-3, этапы «воронки», стоят конкретные ответственные, ясны результаты и все это собрано в единый бизнес-процесс компании – быстро реализовать автоматизацию абсолютно несложно.

Когда перед глазами ключевой процесс со всеми прямоугольниками, ответственными, стрелочками результатов – все становится очевидно. Бизнес-процесс и есть техническое задание для автоматизации. Каждый этап дублируется идентично логике в CRM.

Сотрудник смотрит на бизнес-процесс, потом смотрит на CRM-систему, он видит этот порядок и говорит: «Мне вообще все понятно. Логика абсолютно проста, никаких вопросов, нюансов нет. Что я увидел в бизнес-процессе, есть, например, в AmoCRM».

Первый этап «воронки продаж» в CRM — это первая стрелочка бизнес-процесса на этапе «Продажи» и может называться, например, «Первичное обращение», «Новая заявка» или «Лид». После стрелочки «Новая заявка» идет прямоугольник «Выявление потребностей». Цель (название стрелочки) из этого процесса может быть, например, «Квалифицирован» или «Карточка клиента заполнена». То есть итоговое, совершенное действие.

К чему это приводит? Самое главное – менеджеры начинают стараться достигать именно результатов. «Ведем переговоры» или «Клиент думает» – такие этапы превращают работу продаж в болото. Вот вы представьте визуально болото. Все потенциальные клиенты, активные и «горячие», вдруг падают в него и застревают. Чтобы избежать такой ситуации, необходим системный подход.

Менеджер говорит:

– Сергей Сергеевич, вот сейчас сделка состоится. Это «горячий» клиент.

– Слушай, как только ты перейдешь на следующий этап и переведешь клиента к подтверждениям, тогда мы с тобой будем говорить.

Как только карточка клиента заполнена, можно переходить к следующему этапу бизнес-процесса. Иначе все будут заточены на процесс, не на итог, и тогда моментально падает эффективность. Здесь идет привязка именно к промежуточным результатам. Вы сразу увидите, на каких этапах происходит скопление клиентов, где они застревают.

Если взять за основу логику AmoCRM — мы сами пользуемся ею и на конкретном примере объяснить проще, – то здесь есть сущность «Сделка», в ней описывается вся информация о конкретном клиенте и его потенциальном заказе, такая сущность перемещается по этапам «воронки» слева направо. Все новые потенциальные клиенты попадают в первый, левый, столбец. Первая задача продаж – очищать этот столбец, то есть если клиент целевой – переводить на следующий этап, нецелевой – удалять.

Что происходит дальше? При каждой сделке необходимо обязательно ставить задачу. Все сделки должны быть с конкретным следующим шагом с четкой датой и точным временем. В AmoCRM, если вы руководитель продаж, просто следите за тем:

– сколько сделок стоит без задач: они потеряны, менеджер забыл о клиенте. Либо мы закрываем сделку как успешную, либо закрываем как неуспешную, либо «перекидываем мост» на следующий этап с датой и временем;

– сколько клиентов с просроченными задачами: если такие есть – значит, менеджер забывает о задачах либо неверно распределяет свое рабочее время, не умеет управлять временем;

– сколько задач на сегодня: так можно увидеть загруженность каждого сотрудника и вовремя объективно понять, когда человек начнет барахлить из-за перегрузки.

И еще один важный принцип, который можно назвать «авгиевы конюшни». Конюшни царя Авгия из Элиды (из мифологии) настолько были загажены нечистотами животных, что там было невозможно находиться. Геракл изменил русло реки, направил ее воды в конюшни, и все было очищено.

Мы работали с одной компанией. Я зашел в кабинет их CRM. Частично у них было сделано правильно: какие-то блоки отдельные. Самая пугающая деталь – одновременно в «воронке продаж» в проработке менеджеров находилось порядка 1500 (!) потенциальных клиентов. Представьте, выходит сотрудник утром, открывает свое главное рабочее поле, а там сразу 1500 сделок, некоторые тянутся три месяца, другие – десять месяцев, были и такие, что висели там один-два года. Я долго работал в продажах и по своему опыту знаю: когда висят такие клиенты, общение с ними строится примерно в таком формате:

– Сергей Петрович, добрый день! Ну как вы? Как дела ваши? Бизнес? На рыбалке давно были? Ну что, покупать будем?

Бесцельные звонки. Совершаются ли при такой модели сделки? Конечно. Но в какой-то конкретный важный момент в жизни клиентов, переломный момент. Либо у вас появился новый формат предложения – стоимость услуг резко снизилась, либо совершен какой-то более легкий предварительный шаг, либо у клиента появилась вдруг какая-то сумма денег и он готов. Но из пятисот таких контактов «выстреливают» лишь один-два, а времени и сил на такие звонки уходит невероятно и жестоко много. Поэтому и есть раздел «стоп-лист» – клиенты, с которыми велись переговоры, но сделка так и не состоялась.

Очень мало людей (наверное, процентов десять из числа отказавшихся от сделки) скажут реально: «Слушайте, я не хочу, чтобы вы мне звонили». Не все решаются. Люди банально стесняются сказать что-то неприятное или не хотят обидеть, тратить энергию. Им порой бывает проще не взять трубку, придумать отговорку. Таких людей много, да вспомните себя в отношении других компаний – это нормально.

CRM-систему нужно постоянно очищать. Имеет смысл ввести в вашей компании конкретные правила, когда данная сделка, данный потенциальный клиент от вас будут уходить. Например, если клиент на одном этапе три раза подряд перенес встречу, не взял трубку, придумывает разные отговорки – мы абсолютно хладнокровно, не переживая, переносим в «Закрытое и нереализованное» в AmoCRM — он не удаляется полностью, все данные остаются, но здесь он попадает в «стоп-лист».

Менеджеры не обращают на него внимания. У стоп-листа своя модель работы. Как правило, со стоп-листом уже работает маркетолог – «утепляет» клиента рассылками, ремаркетингом (рекламой целевым клиентам из базы), здесь возможно проведение специальных мероприятий. Ведь сделка не состоялась, потому что человеку не хватило, например, доверия либо он неплатежеспособен. Проанализировав ситуацию, можно придумать другой продукт для таких клиентов.

Если способ работы с таким клиентом выбран в формате рассылки, то человек получает определенную серию контента и, например, в четвертом по счету письме делается еще одна попытка – продающее сообщение с кнопкой: «Если интересно – жмите». Он жмет, оставляет свои данные и поступает к вам же как новая заявка, получая статус «Возвращенец». Вот так схематичный бизнес-процесс реализуется на практике.

Если конкретный клиент раздумывает над заказом на крупный чек один-два года, согласитесь: что-то здесь не так. Пример: человек хочет построить себе дом в Краснодарском крае, сам живет во Владивостоке. Как работает его мышление: сначала в принципе появилось желание переехать – он собирает информацию, ищет варианты, выбирает регионы. Потом он принимает решение, что как один из вариантов ему интересен Краснодарский край. Звонит в компанию с целью узнать все нюансы. У менеджера перед глазами создается карточка клиента со стандартным набором вопросов по шагам 1-2-3 из главы выше. Просто отвечая на эти вопросы, клиент сам начинает лучше понимать, чего он хочет, а менеджер помогает ему сформировать свое пожелание и потребность, причем двигается по стандартному алгоритму. Клиент отвечает на вопросы, затем менеджер доносит до клиента базовую информацию из стандартного скрипта, который отвечает на типичные вопросы: из чего строятся дома, какая инфраструктура, формат работы, сроки и другое.

Поставив себя на место клиента, видим: человек сформировал конкретную картину, мы поняли, на каком он сейчас этапе, и он узнал все базовые нюансы. Какие действия дальше? Если клиент еще продает свою недвижимость, не готов по любой причине двигаться дальше (берем другие сферы бизнеса), то нет смысла прорабатывать его. Вы потратите силы, сделаете подборки, посчитаете смету. Когда он будет готов – неизвестно. Я сам, продавая свою квартиру в Сочи, искал вариант для переезда в Краснодар, встречался с риелторами, приценивался, не знал, когда удастся ее продать. Это случилось только спустя шесть месяцев. Все условия и варианты, рассмотренные мною раньше, пропали, рынок и цены изменились, и процесс повторился. Но на этом этапе можно просто оказать помощь и сервис – подсказать клиенту, дать советы, отправить какой-нибудь специальный материал с предложением помочь в продаже и ваши контактные данные и забыть.

А если клиент в целом готов, то имеет смысл переходить к конкретному следующему шагу – ему нужно физически увидеть варианты вживую, и тогда следующим этапом «воронки» может быть «Дата встречи или приезда назначена», фактом которой является покупка билета с точной датой от клиента. Поставили напоминание за семь дней, прозвонили, когда сработало, уточнили, все ли в силе, записали в свой календарь, там же в CRM, и никакого хаоса.

Только такая простая логика позволила компании «Лас-Вегас» перейти от долгих переговоров от шести до двадцати четырех месяцев к трем неделям в вопросе продажи развлекательных комплексов для детей. Масса времени тратится на нецелевых клиентов – просто проанализируйте ситуацию в разрезе года или двух по всем вашим подвисшим клиентам, если такие есть.

И последнее. Когда сотрудники саботируют работу CRM-системы – обычно они не видят пользы от работы с ней. А это просто очень удобный инструмент, прежде всего для упрощения их процессов. Как правило, сотрудников просто не обучили и им не объяснили, как ею пользоваться и зачем; что не надо больше изводить бумагу, что не забудутся звонки; что клиенты покупают хотя бы потому, что менеджер обещал перезвонить в конкретный день и час, оказался ответственным. Клиент оценил это оплатой счета; что это увеличивает их показатели и бонусы; что информация из заполненной карточки клиента поможет его коллегам – маркетологам и руководителям продукта. Первые будут давать больше целевых заявок, вторые лучше и быстрее выполнять свои обязательства перед клиентами, что ускорит в дальнейшем оплаты и приведет к «сарафанному» радио.

Это все командная игра. Да, у каждого своя четкая зона ответственности, но все работают в одном коллективе. Структура и процессы упрощают работу, но никто не отменял командного духа и обучения – элементы дополняют друг друга.