Текст книги "HR-брендинг. Фокус на эффективность"

Проект «Покорители севера» (авторы: Дарья Крячкова, директор департамента кадровой политики, Андрей Гришин, заместитель директора по персоналу и социальной политике Заполярного филиала, Бэлла Амхадова, начальник отдела подбора персонала и кадрового мониторинга)

Предпосылки

1. Отсутствие востребованных компанией навыков и компетенций у студентов и выпускников инженерных специальностей.

2. Высокая конкуренция за лучших выпускников технических вузов среди работодателей горно-металлургической отрасли России.

3. Сложность привлечения на работу выпускников профильных вузов и молодых специалистов на производственные предприятия компании, расположенные в регионах Крайнего Севера.

4. Низкая привлекательность горно-металлургической отрасли среди абитуриентов и студентов технических вузов. Отсутствие интереса у выпускников к работе по полученной специальности ввиду отсутствия ясного представления о профессии и возможностях профессионального развития в отрасли.

Цель проекта – развитие soft skills у студентов и выпускников профильных горно-металлургических вузов с помощью кейс-метода.

Задачи проекта:

1. Предметное знакомство с производствами, технологиями, предприятиями «Норникеля».

2. Вхождение в производственную и бытовую среду потенциального работодателя.

3. Развитие soft skills у студентов и выпускников технических вузов с целью воспитания будущих лидеров отрасли.

4. Оценка и отбор наиболее талантливых студентов и выпускников.

5. Развитие и поддержка предпринимательской инициативы будущих инженеров.

6. Привлечение студентов и выпускников профильных вузов на работу в компанию.

Целевая аудитория проекта: студенты старших курсов и выпускники из 13 технических вузов, расположенных более чем в 10 городах России (Москва, Санкт-Петербург, Владикавказ, Екатеринбург, Красноярск, Новосибирск, Норильск, Иркутск, Томск, Чита и др.)

В 2015 году был успешно запущен пилотный проект «Покорители севера» в г. Норильске.

В 2016 году в проекте приняли участие 300 человек в Заполярном филиале компании в г. Норильске и 60 человек в Кольской ГМК (дочернее предприятие «Норникеля») в Мурманской области.

Реализация

Программа «Покорители севера» является новой итерацией профессиональной подготовки студентов и выпускников технических вузов России на предприятиях «Норникеля». Ранее программа привлечения студентов и выпускников реализовывалась в консервативном формате и предполагала прохождение производственной практики и участие студентов в различных активностях, направленных на их адаптацию.

В 2015 году компания переориентировала программу производственной практики, сделав ставку на ознакомительный и образовательный компонент и развитие своих будущих сотрудников, сохранив при этом традиционный подход к технической подготовке студентов на предприятиях. В новой концепции программы был создан визуальный образ в стилистике северной романтики и приключенческого жанра, адаптированный к особенностям территорий.

Ключевыми опорными точками проекта стали оценка потенциала и развитие soft skills у студентов технических вузов. Основным инструментом для реализации данных задач был выбран кейс-метод, адаптированный для решения производственных, социальных и инфраструктурных задач компании в конкретной обстановке на территориях присутствия. Бизнес-кейсы, разработанные на основе реальных запросов, получили более ста практических решений только в течение первого года реализации проекта.

Данный формат работы со студентами и выпускниками является уникальным для горно-металлургической отрасли России.

Программа включает в себя следующие этапы:

1. Этап первичного отбора студентов в вузах России (март-апрель-май)

Отбор студентов проводился с учетом потребности бизнеса при участии не только экспертов в области подбора и оценки персонала, но и с привлечением руководителей производственных подразделений компании.

По итогам первичных оценочных процедур (интервью и рекомендации из вуза) студенты получали приглашение на участие в программе. Студенты, не прошедшие первичный отбор, получили обязательную обратную связь от компании.

2. Этап формирования бизнес-кейсов

На данном этапе была сформирована рабочая экспертная группа из различных подразделений компании г. Москвы и г. Норильска, в которую вошли эксперты и руководители из технического блока, блока стратегии, а также внешние эксперты и представители HR,

Бизнес-кейсы описывали конкретную проблемную бизнес-ситуацию, требующую управленческих решений со стороны менеджмента «Норникеля».

Темы бизнес-кейсов:

• Предприятия «Норильского никеля». Верный выбор.

• Стратегия и улучшение Норильска.

• Полный цикл – от руды до металла.

• Градостроительная политика Норильска.

• Производственная безопасность и охрана труда.

• Город и предприятие через 20 лет.

3. Этап реализации программы

Программа объединила в себе несколько составляющих, основной из которых стал образовательный компонент, основанный на кейс-методе, а также:

• игровую часть с квестами и конкурсами на территории г. Норильска;

• практическую работу на предприятиях компании.

Такой формат позволил работать с будущими инженерами сразу по четырем направлениям:

1) погружение студентов в бизнес-процессы компании, получение ими новых знаний о производстве и пр.;

2) ознакомление с условиями труда и уровнем квалификации, требуемым компанией от сотрудников;

3) получение знаний о территории и условиях проживания;

4) развитие личностных навыков у студентов (soft skills).

Для поддержки участников проводились специальные тренинги – как об особенностях производства и бизнеса, так и на развитие личностных навыков. Студенты изучали методы проведения социологических исследований и стратегического планирования, познакомились с трендами в градостроительстве и принципами бережливого производства, учились создавать презентации и выступать перед большой аудиторией. Бизнес-кейсы участники получали после прохождения увлекательных заданий-квестов, которые проводились в разных локациях г. Норильска.

Финалом всей работы стало формирование и представление руководству компании бизнес-кейса на тему «Стратегия развития Заполярного филиала до 2025 года», при решении которого участникам пригодились все полученные навыки и компетенции.

4. Заключительный этап

В финале участники объединили все свои наработки, представив комплексное решение о будущем города и компании. Оценка решений бизнес-кейсов проводилась руководителями и экспертами структурных подразделений компании.

Результаты

1. Проведено более 15 образовательных тренингов и консультаций.

2. Создано 2354 слайда презентаций в соответствии с требованиями современного бизнеса.

3. Проведено более 20 публичных выступлений команд, в том числе финальная защита перед топ-менеджерами компании;.

4. По итогам опроса 80 % участников программы утвердились в правильности выбора инженерной профессии и заявили о готовности построить карьеру в отрасли.

5. В программе было задействовано более 13 профильных вузов из 10 городов РФ.

6. Более 230 студентов были отобраны для участия в программе.

7. 194 студента успешно дошли до финала программы.

8. 40 студентов были номинированы на получение корпоративной стипендии.

9. Более 70 % участников подтвердили свое участие в программе в 2016 году.

10. Компания получила более 100 решений, готовых к внедрению в области производства и техники безопасности, улучшения экологии в регионе, развития социальной инфраструктуры.

Бэлла Амхадова, начальник отдела подбора персонала и кадрового мониторинга:

– Идея проекта была связана с запросом бизнеса на привлечение молодых и перспективных сотрудников, которые со временем возглавят основные производственные активы и их подразделения.

Будущие лидеры компании – это не просто талантливые инженеры, получившие базовое техническое образование, это сотрудники с развитыми управленческими навыками, широким кругозором, не только хорошо разбирающиеся в производстве, но и понимающие экономику компании, способные принимать стратегические решения.

Дефицит данных знаний и навыков компания решила восполнить за счет введения образовательного компонента в программу производственной практики. Лучше всего познакомить будущих сотрудников с реальными практическими задачами бизнеса помогли бизнес-кейсы, составленные экспертами «Норникеля».

Основные трудности – организационные. Было сложно собрать участников команд, работающих посменно на разных производственных площадках компании.

Проект «Курьер. Перезагрузка» (автор: Ольга Зангиева, директор по персоналу)

Победитель «Премии HR-бренд 2015»

Серебро в номинации «Столица»

Отрасль компании: логистика/ИТ.

Численность компании: бэк-офис – до 25 человек; фронт-офис – более 10 000 человек.

Приоритеты HR: привлечь в течение трех месяцев более 3000 краудов; проработка блока удержания и мотивации курьеров-краудов, что способствовало бы в дальнейшем снижению затрат на привлечение новых исполнителей.

Предпосылки

Перезапуск профессии курьера – социальная миссия компании, которая логическим образом вытекает из сути бизнеса. Модель доставки on-demand предполагает участие нескольких тысяч фрилансеров, которые в свободное время выполняют курьерские задачи.

Цель: повысить привлекательность профессии курьера среди студентов, выпускников и молодых специалистов.

Задачи

1. Качественный отбор: создать схему, которая обеспечивала бы максимально качественную селекцию кандидатов при массовом наборе среди жителей Москвы от 18 до 35 лет.

2. Мотивация и повышение лояльности: разработать инструменты мотивации для удержания курьеров и снижения текучести.

3. Реферальность: обеспечить значимый приток качественных кандидатов на основе рекомендаций уже работающих курьеров.

4. Комьюнити: организовать сообщество курьеров для обмена идеями, интересами, совместного участия в социальных и развлекательных проектах, развития сервиса.

Целевая аудитория: студенты без опыта работы. Динамика желающих работать подвержена сезонности, а кандидаты не обладают надежностью в своих решениях (процент доходивших до собеседований соискателей колебался на уровне от 50 до 80 %). 80 % желающих работать – мужчины, 20 % – женщины; 85 % – граждане РФ, 15 % – граждане Белоруссии и Украины.

Реализация

В основе проекта лежит простая, но амбициозная цель – убедить молодых людей в том, что профессия курьера может быть привлекательной, комфортной и интересной, а главное – значимой для общества и экономики. Меняя отношение студентов, мы создаем общество профессионалов с правильным отношением к работе, которые смогут применить опыт и знания, полученные в компании, в своей будущей карьере независимо от специальности и сферы.

Результаты

1. Снижение текучести среди курьеров (с марта по ноябрь 2015 года – с 29,5 до 21 %).

2. Вовлеченность: процент активных (совершающих хотя бы одну доставку в месяц) курьеров вырос за период с марта по ноябрь 2015 года с 8 до 25 %; ежемесячно более 200 курьеров предлагают свои идеи по улучшению сервиса компании, рекомендуют компанию в качестве работодателя (eNPS).

3. По инициативам курьеров были проведены различные мероприятия – как спортивные, так и культурные. Например, воскресные занятия йогой за весь период шесть раз проходили в парке «Красная Пресня»; в общей сложности занятия посетили 318 человек. Также была собрана группа из 35 человек для посещения музеев. В социальных проектах, которые организовывала компания, приняли участие 140 человек.

4. Повышение количества рефералов (курьеров, которые пришли по рекомендации друга, прошли все этапы отбора и совершили минимум две доставки) с 3 до 135 человек (март – 3, апрель – 8, май – 59, июнь – 71, июль – 79, август – 90, сентябрь – 98, октябрь – 110, ноябрь – 135).

Ольга Зангиева, директор по персоналу:

– До Today Delivery я работала только в ИТ-отрасли. И первое, о чем я задумалась, – как сделать этот проект интересным прежде всего для меня, решив при этом бизнес-задачи? Мне повезло с моими коллегами, с руководителями других подразделений: мы устроили брейнсторм и придумали миссию переформатировать профессию курьера. Профессия курьера воспринималась чем-то маргинализированным, чуть ли не второсортным. Мы решили вернуть ей значимость, а сделать это можно было только через социальное восприятие, причем оно должно быть пропущенным через самих носителей профессии. То же самое сделал Uber с профессией водителя такси. Вот есть таксист, а есть водитель Uber – и все понимают, о чем речь.

Хотелось, чтобы наши курьеры не только перестали стесняться своей профессии, но смело говорили: «Да, я курьер, но где я курьер? В Today Delivery!»

В начале апреля у меня была команда из четырех человек, мы изобрели целую философию: перезагрузить профессию можно, лишь комплексно подойдя к проблеме:

• обеспечить курьеров удобным и красивым мобильным приложением для работы;

• обозначить точку входа в компанию: процесс трудоустройства более сложный, многоэтапный, что обеспечивает качественный отбор. И как приятный и важный для нас бонус – у соискателей начинали рушиться сложившиеся стереотипы, связанные с профессией курьера (в этой сфере может работать кто угодно и пр.);

• создать корпоративный университет, в котором смогут обучаться только лучшие курьеры;

• создать курьерское комьюнити – это возможность знакомиться друг с другом, формировать группы по интересам, устраивать совместные творческие и интеллектуальные мероприятия.

Такого еще не было! Это действительно меняло и наполняло профессию курьера новыми красками.

Во-первых, мы были очень приятно удивлены тому, как много прекрасных людей приходит к нам работать!

Во-вторых, мы не ожидали, что так здорово заработает реферальная программа на основании игровых инструментов.

2. HR-брендинг на рынке труда и привлечение персонала

Олег Пестов, HR-директор, «Декатлон»:

– Единственное правильное решение – это изменить образ мышления всех (!) сотрудников компании, чтобы они были заинтересованы в поиске лучших кандидатов 24 часа в день и на 360 градусов вокруг себя.

Мила Даева, директор по развитию талантов и лидерства Tele2:

– Одним из самых важных секретов успешного рекрутмента были и остаются эффективные коммуникации и постоянный мониторинг ситуации на внешнем рынке. Причем это одинаково важно и при поиске операционных вакансий, и в случае закрытия позиций инновационного, стратегического профиля. Рекрутмент, как бы это странно ни звучало, – это всегда творческий процесс, который при правильной расстановке сил и действий может позволить привлечь в компанию уникальную экспертизу или кандидата с редкой харизмой и управленческими навыками.

Практические советы:

• Быть всегда немного впереди ситуации и стараться иметь варианты по кандидатам даже там, где позиция еще не открылась (формирование внешнего кадрового резерва на ключевых и инновационных направлениях с редкой экспертизой).

• Честность и скорость в общении с кандидатами. Всегда важно правильно «продавать» позицию, но делать это честно, чтобы избежать потенциальных разочарований. Скорость реакции и действий очень важна, когда речь идет об известных, востребованных на рынке кандидатах, которые в случае промедления могут быть рассмотрены для приема в другую компанию.

• Не превращать рекрутмент в процесс «ради удовольствия». Если поиск затягивается, нет смысла биться головой о стену. Это верный знак, что мы ищем не того или не там.

Для всех целевых аудиторий (будь это молодежь, которая только начинает свою карьеру, или зрелые руководители) всегда имеют значение честность, прозрачность и полнота получаемой информации.

Общаться с кандидатами нужно так, чтобы, даже если он/она не пройдет на рассматриваемую позицию, у человека оставалось позитивное впечатление и желание стать потенциальным покупателем/абонентом/пользователем услуг компании. Это тот самый, пусть опосредованный, вклад, который рекрутер может внести в бизнес представляемой им компании.

Топ-5 рекрутинговых инструментов:

1) LinkedIn;

2) hh.ru;

3) Executive search: Egon Zehnder, MidlandHunt;

4) Middle search: Horton, Ancor;

5) рекомендации сотрудников и коллег.

Виктор Соловых, руководитель учебного центра, «Лабораторная служба Хеликс»:

– Рынок труда сегодня стремительно меняется. Если раньше компании устраивали своеобразные кастинги на ту или другую позицию, то теперь вынуждены сами бороться за лучших кандидатов.

По большому счету у привлекательных кандидатов сегодня на рынке выстроена система райдеров, которой работодатели вынуждены соответствовать. Большие компании ведут серьезную работу по всем направлениям, формируя в глазах кандидатов имидж привлекательного работодателя.

Еще один важный момент – изменение статуса HR-специалистов. Если раньше это была больше техническая должность, где часто сотрудники этого профиля совмещали текущую деятельность с кадровым делопроизводством, то теперь на первое место вышли HR-продажники. В ходе первичных интервью специалисты по подбору персонала должны презентовать компанию кандидату через призму его потребностей.

В качестве примера приведу опыт «Лабораторной службы Хеликс» в подборе кандидатов на позицию «медицинская сестра». В какой-то момент мы столкнулись с тем, что с большим трудом находим младший медицинский персонал для своих диагностических центров. Проведя первичное исследование на рынке труда, мы выяснили, что большая часть выпускниц специализированных колледжей дальше не работает по специальности и приберегает медицинскую квалификацию на предпенсионный период. Престиж этой по-настоящему важной профессии был очень низок.

Чтобы переломить ситуацию, мы начали активную деятельность в социальных сетях. Большое внимание было уделено работе с колледжами, где компания системно занималась популяризацией своего бренда среди студентов. Цель такой политики – поддержать престиж профессии и привлечь выпускников на открытые позиции младшего медицинского персонала.

Топ-5 рекрутинговых инструментов по версии «Лабораторной службы Хеликс»:

1) сайт hh.ru;

2) «Премия HR-бренд»;

3) работа с учебными заведениями;

4) хантинг;

5) социальная сеть «ВКонтакте».

Проект «Biglion: City Reboot» (авторы: Екатерина Мещерякова, директор департамента по управлению персоналом, Дмитрий Степанов, руководитель отдела подбора, мотивации и адаптации персонала, Нана Туркия, ведущий менеджер по персоналу)

Отрасль компании: e-commerce/услуги для бизнеса.

Численность сотрудников: 600 человек.

Ситуация в бизнесе: бизнес компании каждый год находится в зоне роста, и 2015 год не стал исключением.

Задачи компании: удержать лидерские позиции на рынке и развивать новые сервисы.

Приоритеты HR: компания поощряет таланты возможностью зарабатывать выше рынка и предоставляет сотрудникам четко выстроенную карьерную лестницу.

Предпосылки

1. Текучесть кадров.

2. Отсутствие понимания реальной ситуации в городе.

3. Медленное развитие профессионализма команды.

Цель: обеспечить в кратчайшие сроки эффективную работу региональных подразделений: сформировать рабочую команду, организовать рестарт филиала.

Целевая аудитория: молодые амбициозные специалисты с минимальным опытом продаж и большим желанием самореализации.

Реализация

Этапы:

1. Выбор городов для рестарта в рамках пилотного проекта (когда-то дававших хороший результат, но по каким-то причинам снизивших показатели). Отобраны Челябинск, Самара, Тольятти, Калининград и Красноярск.

2. Оцифровка портрета кандидата.

3. Привлечение кандидатов.

4. Формирование рабочей группы, целей и задач.

5. Выезд в командировку в города, участвующие в проекте, с целью набора и запуска команды менеджеров. На этом этапе задействованы бизнес-тренер и топ-менеджмент регионального направления – люди, обладающие высочайшими компетенциями в формировании сильной команды.

6. Групповые, а затем и точечные собеседования с кандидатами, которые обеспечивает команда HR-подбора из Москвы. Данная схема позволяет сразу формировать сильную команду с минимальным оттоком, так как набор ведет прямой заказчик.

7. Обучение и аттестация стажеров как дополнительный фильтр отбора. Менеджер попадает в команду только после того, как пройдет обучение (три дня – информация о компании, продукте, специфике переговорного процесса) и аттестацию (мини-экзамен по результатам обучения). Организуются выезд бизнес-тренера и руководителя с менеджерами, совместные встречи с партнерами. По результатам встречи менеджер получает обратную связь от руководителя. Такой подход позволяет ему понять, его ли эта работа, справится ли он с обязанностями, и снижает вероятность попадания в команду случайных людей.

8. Аудит работы руководителя. После того как команда менеджеров набрана, руководитель организует их работу, проводит собрания для постановки задач, индивидуальные встречи для контроля за их выполнением. Далее он получает обратную связь от бизнес-тренера и топ-менеджеров компании по проведенным мероприятиям.

9. Обучение руководителя. Аудит работы руководителя позволяет выявить слабые места в управлении. На основе этой диагностической информации составляется и проводится программа управленческого тренинга.

10. Формирование плана мероприятий по развитию филиала. Руководитель составляет подробный план развития филиала и повышения финансовых показателей.

11. Оценка результатов пилотного проекта.

12. Масштабирование подхода в рамках всей компании на другие города.

Результаты

1. Создана и внедрена пилотная система подбора персонала на основе исследований структуры таких городов, как Челябинск и Калининград: численность потенциальных кандидатов, конкурентов, различных источников поиска персонала, а также изучение текущих результатов города. Создана рабочая группа для реализации проекта, которая успешно справилась с поставленными задачами.

2. Полностью перезапущена работа офисов, команды которых были созданы с нуля за короткий промежуток времени, обучены профессиональным навыкам проведения переговоров, продукту компании и навыкам продаж услуг, после чего показатели прибыли выросли в этих городах в два раза.

3. Время на закрытие позиций в Челябинске и Калининграде сократилось с трех месяцев до одной недели, за которую были приняты в штат по четыре успешных менеджера по продажам в каждый город. Уже с первого месяца они смогли увеличить оборот города в два раза, к тому же оборот компании с каждым месяцем динамично увеличивается на 15 %.

4. В Челябинске текучесть кадров снизилась на 46 %, в Калининграде – на 48 %, что позволяет сосредоточить процесс подбора персонала на других участках работы.

5. Проект после успешных результатов в Челябинске и Калининграде стал применяться в Самаре, Тольятти и Красноярске, и на этом компания не планирует останавливаться.

Дмитрий Степанов, руководитель отдела подбора, адаптации и мотивации персонала:

– Идея проекта возникла далеко не случайно. Так как управление филиалами в регионах всегда происходило дистанционно, очень сложно было оценить реальную ситуацию в том или ином городе. В связи с этими сложностями возникал ряд проблем, а именно повышенная текучесть кадров, медленное развитие профессионализма команды и, соответственно, стагнация филиала в целом. Это и подтолкнуло топ-менеджеров компании показать на собственном примере, что нет предела совершенству.

Самая основная сложность при реализации проекта – время. Команде HR было необходимо в кратчайшие сроки, а именно в течение двух дней создать такой пул кандидатов, который бы не только стал частью компании, но и уже через неделю показал первые результаты. Это была очень кропотливая работа с использованием как расширенных источников по поиску персонала, так и современных методик оценки.

Вспоминается начало проекта, когда после нескольких серий интервью с кандидатами наша команда осознала, что требования и стандарты компании очень высоки. Как результат, для формирования полноценной и эффективной команды в одном из городов HR провели интервью более чем с сотней кандидатов – и только шестеро из них стали нашими сотрудниками.