Текст книги "HR-брендинг. Фокус на эффективность"

Проект «Управление по ценностям на производстве и в рознице: как быть “бушевнобольными” и не болеть» (авторы: Олег Лега, создатель «Буше», Екатерина Аксёнова, директор по персоналу)

Отрасль компании: пищевая промышленность и общественное питание.

Численность сотрудников: 762 человека на момент подведения итогов проекта.

Ситуация в бизнесе: бизнес активно рос: расширилось производство, увеличилось количество розничных точек, возросли объемы оптовых продаж; бизнес менял формат – появилась ресторанная еда.

Задачи компании:

• обеспечить рост розничной сети;

• добиться роста оптовых поставок;

• осуществить создание «Lovemark Буше».

Приоритеты HR:

• обучение и развитие персонала;

• внедрение системы управления по ценностям;

• поддержка расширения бизнеса через подбор необходимых для расширения сотрудников;

• объединение персонала посредством организации мероприятий в целях развития корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Предпосылки

Компания совершила переход от принципа «Развивая традиции хлебопечения, меняем вкус повседневной жизни» к философии присутствия, основной принцип которой – «Быть, а не казаться».

«Быть, а не казаться» – идея, лежащая в основе системы управления, которая, воплощаясь в определенных образах и формах, внедряется и поддерживается на всех уровнях.

Хештег #Есть_настоящее – практическое воплощение идеи «Быть, а не казаться». Он говорит о том, что в «Буше» простая и понятная еда. И одновременно о том, что нужно быть настоящим, увлеченным своим делом, не бояться показать свои истинные и человеческие эмоции. То есть эта фраза описывает и продукт, и сервис, и управление.

За последние два года количество «Буше» в городе увеличилось более чем в два раза. Открывались места с открытой кухней, предлагающей гостям блюда в ресторанной подаче, расширялся ассортимент, бизнес приобретал новые масштабы и формы. В то же время новое поколение покоряет рынок труда: оно принципиально отличается тем, что ищет в первую очередь интересное ценностное предложение.

В этих условиях необходимо уметь принимать изменения, генерировать новые модели управления и выстраивать бизнес-процессы, основанные на ценностях и смыслах.

Цель: создание и поддержание аутентичного и осознанного подхода к управлению персоналом на основе управления по ценностям.

Задачи

1. Создать новое уникальное для рынка труда ценностное предложение.

2. Создать систему управления, соответствующую динамике компании и рынка.

3. Повысить привлекательность «Буше» как работодателя.

4. Объединить разные подразделения компании (производство, розница, офис) в пространстве ценностей.

Целевая аудитория:

• весь персонал компании;

• потенциальные кандидаты и будущие сотрудники, на которых направлена внешняя коммуникационная кампания.

Общая численность сотрудников – 762 человека в возрасте от 14 до 60 лет. Это люди разных поколений, менталитета, образования, взглядов, но все они объединены единым ценностным полем.

Реализация

Этапы:

2013 год

Комплексное исследование компании в целях формулировки идеологической платформы и планирования проекта внедрения. Исследование удовлетворенности персонала, эффективности менеджмента, ценностей сотрудников. Организация фокус-групп из представителей разных подразделений для генерации представлений о ценностях.

Запуск специальных проектов «Светлая идея» и «Спасибо», направленных на поддержку инноваций и профессионализма. Подготовка коммуникационной кампании.

2014 год

Составление положений кодекса корпоративной этики. Формулировка ценностей. Верстка и издание. Старт реализации коммуникационной кампании. Издание программного эссе Олега Лега «Какао без комочков». Разработка «золотого стандарта» обслуживания.

2015 год

Реализация коммуникационной кампании, внедрение управления по ценностям в обучающие программы и систему управления компании. Запуск новой маркетинговой кампании, основанной на ценностях «Повод для вдохновения».

Визуализация ценностей. Проект по геймификации внедрения ценностей, создание серии плакатов «Делись», визуализирующих ценности компании. Включение ценностей в справочник нового сотрудника.

Создание игрового фильма на основе обращения генерального директора к сотрудникам.

Разработка и внедрение серии тренинговых мероприятий, поддерживающих осознанное следование ценностям. Старт тренинговой программы «Вижу, слышу, реагирую». Запуск анимационного фильма о ценностях в рамках вводного курса.

Начало работы комитета по благотворительности, систематизация благотворительных проектов. Активная поддержка корпоративного волонтерства.

Результаты

1. По результатам опроса удовлетворенности 2014 года оказалось, что все сотрудники знают и разделяют ценности компании.

Сотрудники активно участвуют в проектах корпоративной социальной ответственности: было организовано пять волонтерских мероприятий.

За время существования конкурса «Светлая идея» было подано 212 предложений; 77 из них были реализованы, остальные запланированы к реализации, учтены или находятся на стадии рассмотрения.

За период с января 2014 года по сентябрь 2015 года прошло более 300 обучающих мероприятий по разным темам. 98 % мероприятий получили положительную обратную связь от участников.

2. Существенно повысилась эффективность управления и, соответственно, выросли бизнес-результаты компании. Если в апреле 2013 года объемы производства составляли 9 тонн в день, то в декабре 2015 года – уже 20 тонн в день. Открыты 13 новых «Буше», запущен новый формат – «облачная» кухня.

По результатам имиджевых проверок за 2015 год качество обслуживания в соответствии с ценностями улучшилось на 12 % (с 86 % в феврале 2015 года до 98 % в октябре 2015 года).

3. С конца 2014 года в компании введена система измерения силы бренда «Буше». Управление персоналом оценивается по трем показателям:

• удовлетворенность сотрудников: плановый показатель – 85 %, фактический – 93 %;

• лояльность сотрудников: плановый показатель – 80 %, фактический – 92 %;

• откликаемость кандидатов (при плановом показателе 85 %) в 2015 году доходит до 100 %.

Процент укомплектованности штата колеблется от 96 до 100 %.

4. По результатам опроса удовлетворенности 2015 года в блоке взаимодействия с другими подразделениями сотрудники высоко оценили собственную осведомленность о работе других подразделений (83 %) и конструктивное взаимодействие с ними (67 %).

4. Управление вовлеченностью

Проект «Опрос Вовлеченности и Следования Ценностям “Мой Голос”» (авторы: Ирина Петрова, директор по персоналу по стране, Наталья Паршакова, менеджер по управлению талантами и вовлеченностью)

Отрасль компании: производство продуктов питания.

Численность сотрудников: около 10 000 человек.

Предпосылки

Как показало исследование международной консалтинговой компании Tower Watson, результативность сотрудников и уровень операционной прибыли компании напрямую связаны с уровнем вовлеченности. Организации с высоким уровнем могут получать в три раза больше прибыли.

Проект «Мой Голос» стал ключевой инициативой компании по оценке и управлению вовлеченностью и мотивацией всех 10 000 сотрудников.

Основными предпосылками для запуска проекта стали:

1. Необходимость получения информации об удовлетворенности условиями труда из первых уст.

2. Стремление увеличить производительность и результативность персонала через повышение его вовлеченности.

3. Стремление быть брендом № 1 не только на рынке напитков, но и на рынке труда.

Цель: вдвое увеличить доходы и втрое повысить прибыль к 2020 году.

Задачи

1. Повысить индекс устойчивой вовлеченности.

2. Повысить индекс ценностей.

3. Повысить индекс продвижения компании.

4. Снизить текучесть персонала.

5. Повысить эффективность коммуникации между сотрудниками и их руководителями.

Реализация

Чтобы компания двигалась вперед и развивалась, она должна иметь надежную опору в лице своих сотрудников. Команде необходимо быть единым целым, поэтому так важно знать мнение каждого работника.

Нужно услышать, что поможет стать эффективнее, своевременно реагировать на изменения и предпринимать действия, которые приведут к положительным изменениям в рабочем процессе.

С этой целью было принято решение ежегодно проводить опрос о вовлеченности и следовании ценностям компании «Мой Голос», по итогам которого разработать и реализовать план действий по повышению уровня вовлеченности.

Перед началом опроса проводится серьезная работа по планированию, организации процесса и активации. Разрабатывается план коммуникационной поддержки (печатные материалы, видеоролики, статьи в интранете), организуются конкурсы с определением процедуры их проведения, закупается сувенирная продукция.

После торжественного запуска на протяжении трех недель сотрудники могут принять участие в опросе. По результатам в течение двух-трех месяцев составляется подробный отчет. Работников оповещают об итогах, как только они становятся известны.

Затем отдел персонала совместно с отделом внешних связей и коммуникаций, а также руководителями функций и филиалов разрабатывает план действий по повышению вовлеченности персонала. Его реализация ежемесячно контролируется.

В 2014 году одним из ключевых направлений стало повышение доступности высшего руководства для сотрудников. Проведены три встречи Team Talks регионального генерального менеджера с сотрудниками на Воронежской, Уфимской и Самарской коммерческих территориях. Коммерческие менеджеры провели 20 встреч в депо на своих территориях (Орловская, Воронежская, Уфимская, Самарская, Казанская и Нижегородская).

На этих мероприятиях шел разговор о текущей ситуации, стратегии развития компании и функций, были даны ответы на насущные вопросы. С руководством встретились более 1500 человек, которые почувствовали, что их мнение имеет важность, а компания делает все, чтобы оно было услышано.

Другое направление – поощрение и признание. В рамках плана действий по повышению данного показателя было разработано и модифицировано несколько проектов. Например, сотрудники могут выразить благодарность за помощь своим коллегам, повесив яблоко «спасибо» на дерево. В конце года подводятся итоги и определяется, кто получил наибольшее признание.

Проект «Лучший сотрудник» действует с 2013 года. В 2014 году была изменена его процедура и внесены дополнительные требования для выбора лучшего сотрудника, что позволило сделать награждение объективным. Каждый может ознакомиться с достижениями победивших коллег.

Третье направление – карьерный рост. В 2014 году во всех филиалах были размещены информационные плакаты о карьерном пути руководителей в регионе. Сняты видеоролики, в которых менеджеры отдела продаж делились секретом своего успеха и давали советы новичкам.

Также была усовершенствована система отбора и трансляции новых назначений. Для повышения прозрачности отбора и назначения на руководящие позиции в общем доступе размещаются абсолютно все вакансии, а информация о новых назначениях с описанием достижений сотрудников, которые получили карьерное продвижение, стала транслироваться по корпоративному телевидению и рассылаться по электронной почте.

В октябре 2015 года прошел очередной опрос о вовлеченности и следовании ценностям компании. Его результаты стали известны в начале 2016 года.

Результаты

Результаты опроса вовлеченности в Центральном регионе Coca-Cola HBC (Россия) в 2014 году

1. Индекс устойчивой вовлеченности:

• 93 % – результат 2014 года (+9 % по сравнению с 2013 годом);

• 94 % – план на 2015 год.

2. Индекс ценностей:

• 91 % – результат 2014 года (+9 % по сравнению с 2013 годом);

• 92 % – план на 2015 год.

3. Индекс продвижения компании:

• 94 % – новый индекс (измеряется только с 2014 года);

• 95 % – план на 2015 год.

4. Общая текучесть персонала снизилась на 4,2 %; текучесть среди торговых представителей – на 11,5 %.

5. Руководители стали проводить общие собрания со всеми сотрудниками раз в квартал.

Результаты опроса вовлеченности в Coca-Cola HBC (Россия) в 2014 году

1. Индекс устойчивой вовлеченности:

• 88 % – результат 2014 года (+6 % по сравнению с 2013 годом).

2. Индекс ценностей:

• 84 % – результат 2014 года (+3 % по сравнению с 2013 годом);

• 92 % – план на 2015 год.

3. Индекс продвижения компании:

• 89 % – новый индекс, измеряется только с 2014 года;

• 95 % – план на 2015 год.

Корпорация EMC

Проект «Проверенный рецепт вовлеченности» (автор: Елена Недвецкая, HR-бизнес-партнер)

Отрасль компании: информационные технологии.

Численность сотрудников: 350 человек в Центре разработок в Санкт-Петербурге.

Задачи компании: внедрение изменений, интеграционный процесс слияния с другой компанией.

Приоритеты HR: наем программистов, удержание и поддержание вовлеченности персонала.

Цель: повысить уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании.

Задачи

1. Идентифицировать наиболее значимые для персонала сферы изменений в компании (обустройство офиса, социальные активности, корпоративная жизнь и другие изменения).

2. Повысить значимость исследования вовлеченности и вовлечь всех сотрудников Центра разработок в прохождение опроса в будущем.

3. Повысить уровень коммуникации между сотрудниками подразделениями и руководством компании.

4. Повысить уровень вовлеченности и инициативности сотрудников в жизнь компании.

5. Повысить показатели по всем категориям опроса следующего года (как следствие предпринятых действий).

Реализация

Этапы:

1. Формирование команды «MyVoice Taskforce» (январь).

2. Анализ отчета (январь).

3. Генерация идей (февраль).

4. Формулирование плана действий на следующие полгода и его представление всем сотрудникам на ежеквартальном общем собрании (март).

5. Реализация плана (март-август).

6. Подведение итогов, подготовка к запуску нового опроса (август).

7. Организация PR-кампании по результатам работы команды «MyVoice Taskforce» для повышения процента участников в новом опросе (сентябрь).

8. Получение результатов нового опроса. Формирование новой команды «MyVoice Taskforce» в январе (декабрь).

Елена Недвецкая, HR-бизнес-партнер:

– Мы решили создать активную кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников-волонтеров в Центре разработок ЕМС, работающую на регулярной основе над результатами исследования вовлеченности. Команда идентифицирует зоны развития в компании, инициирует изменения и разрабатывает план действий, мотивируя и вовлекая других сотрудников.

Проект «Год взаимоуважения и взаимопомощи» (авторы: Александр Гергуль, менеджер по подбору персонала, Юлия Рулько, менеджер по корпоративным коммуникациям, Любовь Савина, менеджер по обучению)

Отрасль компании: розничная торговля.

Численность сотрудников: 1200 человек.

Ситуация в бизнесе: осенью 2014 года компания открыла два магазина: супермаркет и гипермаркет, тем самым доведя общее количество магазинов до 18.

Задачи компании: с 2015 года руководство активно работает над реализацией видения компании «2018», а именно как самого привлекательного выбора для ежедневных семейных покупок.

Приоритеты HR: повышение мотивации и вовлеченности персонала.

Предпосылки:

1. Поиск дополнительных нематериальных ресурсов для повышения эффективности сотрудников.

2. Необходимость модернизации корпоративной культуры, норм, правил поведения из-за активного роста компании и численности персонала.

3. Необходимость повышения уровня коммуникативной компетентности у руководителей подразделений и магазинов для наиболее эффективных коммуникаций между бэк– и фронт-офисом с целью оперативного принятия решений.

Реализация

Все этапы проекта взаимосвязаны и не делятся на конкретные периоды.

Внутренние мероприятия

• «Завтрак с директором». Проводится ежемесячно на всех объектах компании.

• «День СПАСИБО»: ежемесячно сотрудники выражают письменную благодарность самому отзывчивому коллеге.

• Поздравления с профессиональными праздниками: все получают символические подарки.

• Мероприятия для детей сотрудников: экскурсии на место работы родителей.

• «Лучшая бизнес-идея»: сотрудники компании готовят презентации по усовершенствованию бизнес-процессов или внедрению новых идей. Победители получают ценные подарки.

• «День обмена магазинами»: управляющие магазинами обмениваются объектами на один день с целью изучения опыта других и получения возможности взглянуть на бизнес-процессы по-новому.

• «День улыбки»: сбор одежды, предметов интерьера, книг. PRISMA передает данные товары в благотворительный магазин «СПАСИБО», который их сортирует и распределяет по нуждающимся учреждениям либо перечисляет полученные от продажи деньги благотворительным организациям.

• Регулярные экскурсии: инициативная группа организует выезд в выходной день.

• Субботник: сотрудники компании принимают активное участие в городских субботниках.

• «Цветной/кулинарный день». «Цветная пятница»: сотрудники приходят в одежде определенного цвета, выбирается самый цветной отдел. Либо объявляется кулинарный день, например на Хеллоуин готовятся блюда из тыквы, а в конце дня определяется лучшее блюдо.

• Фотоконкурсы: «Отдых с PRISMA» – конкурс фотографий сотрудников, сделанных в отпуске.

Обучение

• Тренинговая сессия для топ-менеджмента и руководителей подразделений компании «Эффективное кросс-функциональное взаимодействие».

Цель: разработать стратегию повышения эффективности кросс-функциональной коммуникации.

• Тренинг «Эффективное кросс-функциональное взаимодействие» для руководителей подразделений компании и магазинов.

Цель: повысить эффективность деятельности компании за счет развития у руководителей и сотрудников коммуникативных навыков и умений в деловом общении.

• Тренинг-игра «На передовой».

Цель: повышение качества обслуживания в магазинах.

Результаты

1. Среднее количество участников внутрикорпоративных конкурсов составляло 15–20 человек, после реализации проекта этот показатель доходит до 50.

По просьбам сотрудников был продлен проект выездных экскурсий до конца года (ранее этот проект планировался только на летние месяцы). Первую организованную экскурсию посетили 75 человек.

В анонимном опросе «Замер температуры» (вопрос «Насколько отношения и общение на работе строятся по принципу взаимоуважения и вежливости?») в начале года приняло участие 20 % сотрудников, а в ноябре 2015 года – 65 %.

2. Сотрудники активно участвовали в «Дне СПАСИБО»: более 180 человек получили благодарность от коллег и брендированные подарки.

На всех объектах сети установлены ящики «PRISMA идея», в которых любой сотрудник может оставить свой вопрос, мнение или предложения. Вся полученная информация обрабатывается отделом персонала и доводится до сведения руководства. Предоставляется обратная связь.

Состоялась совместная с воспитанниками детского дома № 11 г. Санкт-Петербурга экскурсия в Царское Село. Компания продолжает сотрудничество с РОД «Петербургские родители», копилки которого размещены на кассах магазинов. В рамках проекта «Дети ждут» с января по 30 апреля были устроены в семьи 150 детей, что является очень высоким результатом относительно прошлых лет.

После «Дня улыбки» были реализованы такие инициативы сотрудников, как установка в магазинах экобоксов для сбора использованных батареек и контейнеров «СПАСИБО» для сбора вещей на благотворительные цели.

3. Развитие полифункциональности сотрудников позволило компании обеспечить стабильность в эпоху экономических перемен: все рабочие места были сохранены, а зарплаты не снизились. Показатель эффективности работы персонала магазинов вырос по сравнению с прошлым годом.

4. После запуска мероприятия «Завтрак с директором» каждый сотрудник поучаствовал в нем не менее одного раза.

Александр Гергуль, менеджер по подбору персонала:

– Из-за активного роста компании появилась необходимость в модернизации корпоративной культуры, повышении эффективности работы, налаживании бизнес-процессов и поиске дополнительных ресурсов нематериальной мотивации.

Проект «Год взаимоуважения и взаимопомощи» был достаточно прост в реализации, и особых трудностей при его осуществлении мы не испытали. Сотрудники положительно восприняли все мероприятия. Залог успеха при реализации проекта – это сплоченная команда!

Мы действительно не ожидали столь высокой активности сотрудников. Например, нам пришлось дополнительно заказывать еще один автобус на 50 мест, так как желающих принять участие в экскурсии оказалось намного больше, чем мы планировали. Также от сотрудников было много положительной обратной связи по различным проектам. В частности, всем очень понравился «завтрак с директором», где каждый мог выпить чашку чая с генеральным директором компании и задать любые вопросы. Менеджмент компании высоко оценил проведенные тренинги «Эффективное кросс-функциональное взаимодействие».