Текст книги "HR-брендинг. Фокус на эффективность"

Проект «Две Палочки – Перезагрузка» (авторы: Екатерина Кузьмичева, заместитель HR-директора по вопросам корпоративной политики Food Retail Group (FRG), Наталья Корнилова, директор по персоналу Санкт-Петербург FRG, Наталия Татарникова, директор по персоналу МСК FRG)

Отрасль компании: HoReCA.

Численность сотрудников: более 3000 человек.

Ситуация в бизнесе: оптимизация расходов; уменьшение HR-бюджета в четыре раза; необходимость поддержания позитивного имиджа компании на рынке труда в условиях увеличивающейся конкуренции.

Приоритеты HR: провести обновление HR-системы в условиях оптимизации ресурсов.

Предпосылки

1. Оптимизация ресурсов в связи с изменениями условий на рынке (эмбарго, экономическая нестабильность).

2. Развитие конкурентов.

Цель: поддержание интереса к HR-бренду «Две Палочки».

Задачи

1. Обновить рекрутинговое послание с целью привлечения внимания и интереса аудитории. Поддержать восприятие компании как модного бренда, выбрать каналы коммуникации и площадки присутствия для данного формата.

2. Поддержка и актуализация ценности «Развитие»: разработать уникальную обучающую программу для менеджеров с целью формирования внутреннего кадрового резерва.

Целевая аудитория:

• внешняя – соискатели на позиции в рестораны;

• внутренняя – линейные сотрудники, менеджерский состав, управленцы.

Реализация

Этапы:

1. Анализ ситуации и дни самоуправления (осень 2014 года – весна 2015 года).

В компании регулярно анкетируются увольняющиеся сотрудники, проводятся выходные интервью, но в данном случае было решено отступить от формализованных мероприятий и перейти к формату, который отражает дух компании, ее креативность, демократичность и сплоченность.

Были запущены дни самоуправления, когда топ-менеджеры и специалисты офиса выходят на целый рабочий день в рестораны и встают на обычные линейные позиции.

Все официанты работают в красных поло с надписью на спине, однако для дней самоуправления были изготовлены именные черные футболки с указанием реальной должности сотрудника, чтобы посетители также знали, что происходит. В это же время сотрудники ресторанов приходили в офис и вместе со специалистами разных отделов выполняли их работу. Кульминацией стало мероприятие с участием собственника, который вышел на смену в качестве официанта и целый день обслуживал гостей: принимал заказы, вводил их в систему Tillypad, выносил блюда, рассчитывал, помогал убирать столы.

Стало понятно, что в компании работают уникальные люди, на которых можно делать ставку. Эти выводы позволили двигаться дальше.

2. Обновление рекрутингового посыла (с апреля 2015 года).

Для обновленной рекрутинговой кампании было решено использовать уникальность сотрудников, для многих из которых «Две Палочки» и есть жизнь. Они трудятся по 5–12 лет, развиваются в профессиональном и карьерном плане, влюбляются, совмещают работу с хобби и т. д.

Идея пришла из fashion-индустрии: как модные бренды рекламируют свои модели и образы, так и компания «Две Палочки» рекламирует своих сотрудников. Поэтому была организована фотосессия сотрудников от линейного уровня до управленцев и создан LookBook.

Слоган кампании – «Ты себя искал? Ты себя нашел». Здесь работают разные люди, которым комфортно быть собой. Зачастую те, кто приходит в компанию на летнюю подработку в качестве официанта, бармена или хостес, остаются надолго и успешно развиваются в сфере ресторанного бизнеса. Были задействованы истории ребят об их работе и увлечениях, а также сделан видеоролик с бэкстейджа, который был использован в рекрутинговой кампании. В качестве основных площадок выступили социальные сети «ВКонтакте» и Facebook, видеомониторы в ресторанах и сайт.

3. В июне 2015 года был запущен новый проект «Летняя школа менеджеров», который стал очень успешным и сейчас развивается в «Школу управления и сервиса».

Данное обучение разработано для менеджеров ресторанов с целью повышения управленческих навыков и компетенций, выявления потенциальных сотрудников и формирования внутреннего кадрового резерва. Школа также поддерживала ценностную и корпоративную основу бренда: разговоры о сервисе, проведении собраний или мотивации – все подается через призму бренда.

Формат тренингов – демократичный и креативный (некоторые прошли на лужайке у Петропавловской крепости). По завершении школы менеджеры защищали практический проект, который был реализован в их ресторане. В результате было получено 22 реализованных проекта в Санкт-Петербурге и Москве, которые имели финансовый или другой практический эффект. Два менеджера приступили к стажировке на должность управляющего; четыре получили новую должность заместителя управляющего, которая была введена по итогам проекта в штатное расписание; четыре человека повысили свой грейд.

Наталия Татарникова, директор по персоналу:

– Ключевая идея проекта сформировалась исходя из реалий. Перезагрузка – почти как в «Матрице» – процесс, когда компьютер полностью очищает или восстанавливает содержимое оперативной памяти и возобновляет свою работу. Перезагрузка – всегда возможность начать заново, сохранив полезные наработки. В центре внимания – актуализация внешнего и внутреннего образа компании-работодателя.

Сложностей не возникло, проект реализовывался динамично, на одном дыхании, уровень вовлеченности участников был весьма высоким, что позволило выйти не только на новый HR-виток, но и получить «вау»-эффект.

Тот самый «вау»-эффект: реализованные и стартовавшие интересные проекты внутри ресторанов, направленные на увеличение выручки, продаж, локальный маркетинг или работу с сотрудниками; повышение инициативности сотрудников и выход на еще более высокую социальную значимость бизнеса.

И у нас все получилось! Нестандартные условия для нас стали новыми горизонтами – возможностью начать заново, сохранив индивидуальность, идеологию, творческую энергию, свой почерк, приумножив мастерство и сплоченность.

Проект «Продвижение HR-бренда через развитие лидеров мнений» (автор: Зульфия Гасанова, HR-менеджер)

Отрасль компании: информационные технологии.

Численность сотрудников: 115 человек.

Задачи компании: открытие нового офиса, ребрендинг.

Приоритеты HR: набор программистов в команду.

Предпосылки

В связи с открытием нового офиса в городе-миллионнике было принято решение об укреплении и дальнейшем продвижении бренда работодателя на рынке труда.

Задачи

1. Привлечь высококвалифицированный персонал с редкими навыками (более 15 вакансий).

2. Ускорить процесс адаптации новых сотрудников.

3. Обеспечить формирование положительной репутации компании у потенциальных кандидатов, а также у студентов и выпускников технических вузов.

4. Продвигать бренд работодателя как надежного и инновационного партнера.

Проект был нацелен, во-первых, на сотрудников компании (более 100 человек); во-вторых, на потенциальных кандидатов (более 450 разработчиков, программистов, тестировщиков) в Ростове-на-Дону, Таганроге, Гомеле (Белоруссия); в-третьих, на студентов лучших вузов Ростовской области и Гомеля.

Реализация

Ключевыми моментами для формирования положительной репутации на рынке труда компания считает:

1) эмоциональную привлекательность: лояльное отношение к работодателю; престижность работы в компании;

2) социальную ответственность: разработку и внедрение социальных программ для сотрудников и потенциальных кандидатов.

3) эргономику рабочего места: индивидуальный подход согласно личностным предпочтениям сотрудников.

Можно выделить два основных этапа реализации проекта.

До начала старта проекта в компании было сформировано ценностное предложение работодателя.

Этап 1. Открытие нового офиса в Ростове-на-Дону.

1. В команду был принят HR, который не знал особенностей региона и соискателей. И ему пришлось креативно подойти к решению организационных вопросов и знакомству с потенциальными кандидатами.

2. Сформированы коммуникации с ведущими вузами региона.

3. Разработан график набора персонала, и сформулированы основные каналы поиска специалистов.

Этап 2. Продвижение HR-бренда и выбор лидеров мнений.

Компания считает, что вклад персонала в формирование HR-бренда составляет 50 %, а наиболее эффективно помогают продвигать HR-бренд лидеры мнений:

1) с помощью оценки «360 градусов» и анонимных отзывов работников были выявлены внешние и внутренние лидеры мнений;

2) разработана мотивационная программа поддержки и развития сотрудников и лидеров мнений.

Результаты

1. За три месяца в новый офис был набран штат сотрудников на позицию «старший разработчик» (фронт-энд и бэк-энд-специалист).

2. За счет улучшения процесса подбора персонала адаптация сократилась с трех месяцев до одного.

3. Сотрудники получили уникальную возможность выбрать удобный офис для работы: Ростов, Таганрог (два офиса), Гомель либо поехать в командировку в Санта-Монику (Калифорния, США).

4. В общей сложности было получено > 8599 просмотров вакансий на сайте hh.ru. В процессе общения с соискателями выяснилось, что 90 % уже знакомы с компанией.

Зульфия Гасанова, HR-менеджер компании:

– В связи с открытием нового офиса было принято решение улучшить позиции компании на рынке труда и привлечь максимальное количество профессионалов в команду. Основной сложностью, наверное, можно назвать реализацию всего проекта одним HR-менеджером и то, что после моего прихода в компанию в июле 2015 года мне пришлось заниматься всеми задачами одновременно.

Реализация данного проекта позволила мне еще больше углубиться в особенности работы с персоналом компании, а также более детально осознать проблемы, с которыми сотрудники сталкиваются каждый день.

3. Корпоративная идеология, культура и ценности

Анна Паршина, директор по персоналу, ретейлер «Связной»:

– Существует множество способов оценки проектов, направленных на развитие эффективной корпоративной культуры. Их можно условно разделить на цифруемые и нецифруемые. Цифруемые – это отражение ваших усилий, выраженное в конкретных KPI, данных и результатах, которых вы достигли и которые можно использовать для дальнейших измерений других проектов. Нецифруемые – это общая атмосфера в компании, обратная связь от сотрудников по различным проектам, уровень вовлеченности персонала в такие проекты. Причем результаты, которые вы не можете оцифровать, часто значат в разы больше, чем графики, диаграммы и прочая математика.

Среди нецифруемых критериев я могу выделить следующие:

• Вирусное распространение. Когда видишь, как ценности распространяются сами, например появляются шутки в корпоративном КВН, во внутренних каналах коммуникации, создаются брендированные презентации, сувенирная продукция и POS-материалы с учетом ценностей компании, это верный признак того, что усилия, направленные на развитие корпоративной культуры, имеют успех.

• Коридорные опросы. По разговорам в столовых, курилках, коридорах можно понять реальное отношение сотрудников к корпоративной культуре. Один простой вопрос, заданный прямо, может предоставить много информации.

• Фокус-группы. Этот инструмент по-прежнему помогает измерить температуру и настроения в коллективе и позволяет составить представление о реальном положении дел. Пообщавшись с сотрудниками прямо и открыто, вы получите живую обратную связь по тем или иным проектам.

Цифруемые критерии:

• Оценка в рамках исследования вовлеченности компании. Вопросы, связанные со знанием и отношением сотрудников к ценностям и корпоративной культуре компании, должны составлять обязательный блок в исследовании вовлеченности персонала. Вы можете проводить множество мероприятий, делать интересные проекты, но если это никак не влияет на уровень вовлеченности, то такие проекты неэффективны.

• Игровые механики оценки типа Quizz. Сейчас существует множество образовательных платформ, благодаря которым с помощью геймификации можно привлечь сотрудников побороться за звание самого лучшего специалиста, отвечающего корпоративной культуре и ценностям компании. Посредством системы Quizz, например, моей команде на предыдущем месте работы удалось провести такую игру примерно на 150 000 человек.

• Оценка ценностей в премиальной системе. Ценностные компетенции не приживутся, если не рассматривать их при приеме на работу, не интегрировать их в систему мотивации – как материальной, так и нематериальной (конкурсы, системы признания и т. д.), не построить на их основе систему карьерного продвижения. Начав оценивать степень проявления ценностей у сотрудников на регулярной основе, можно понять, как они приживаются и принимаются.

Карина Осипова, руководитель отдела внутренних коммуникаций, ООО «Леруа Мерлен Восток»:

– Оценить можно по-разному в зависимости от поставленных целей и конкретной инициативы. Во-первых, это, безусловно, вовлеченность высшего руководства и всех сотрудников в данный проект, желание принимать участие и что-то менять. Если мы говорим о том, что нам нужно это измерить в конкретных цифрах, то это может быть сделано и посредством аудита внутренних коммуникаций, и с помощью мониторинга показателя вовлеченности и стабильности сотрудников, и за счет замера уровня удовлетворенности клиентов и NPS. Как раз с «оценить» проблем не возникает.

Новый подход заключается в том, что корпоративную культуру формируют именно сотрудники, а не специально созданный для этого отдел. В корпоративной культуре все больше стирается грань между внутренним и внешним, между «это для нас» и «это для клиентов». День больше не делится на «работу» и «дом». Следуя западным тенденциям (которым, к слову, уже не один год), в России мы тоже создаем «дома на работе», чтобы сделать офис/магазин уютным, комфортным и дать каждому возможность жить весь день, а не только после 18:00. Все громче мы говорим о необходимости социального вклада и заботы об окружающем мире, потому что смысл состоит не только в зарабатывании денег, но еще и в том, чтобы менять мир вокруг по мере возможности.

Даже если ценности не сформулированы официально, они возникнут сами, как и корпоративная культура. Через полгода работы компании появятся правила, по которым живет организация. Единственный вопрос: будут ли эти стихийно сформированные ценности двигать компанию вперед?

Бэлла Амхадова, начальник отдела подбора персонала и кадрового мониторинга, ПАО «ГМК “Норильский никель”»:

– Проект может оцениваться по разным параметрам в зависимости от предмета оценки. Поэтому применяются разные методики оценки в отношении:

• реализации дорожной карты проекта;

• экономической эффективности мероприятий проекта;

• уровня приятия ценностей работниками (по методу Даниэля Киркпатрика);

• следования принятым стандартам поведения и т. п. (нюансов может быть достаточно много).

В бизнесе наблюдается тенденция перехода от управления по целям к управлению по ценностям, расширяются концепции общепринятых ценностей для бизнеса и НКО в партнерских проектах между бизнесом и некоммерческими организациями. Чтобы обеспечивать единое понимание, крайне важна коммуникация. При этом коммуникация не только о самом содержании ценностей, но и о том, в каком поведении, способе принятия решений оно проявляется. Любая компания должна иметь осмысленные ценности, в противном случае формируется стихийная корпоративная культура, которая может привести к неожиданным и не всегда положительным результатам.

Виктор Соловых, руководитель учебного центра, «Лабораторная служба Хеликс»:

– Корпоративные ценности компании не существуют отдельно от ее сотрудников. Их формулирование помогает достичь тех целей и задач, которые ставит перед собой руководство предприятия. В глобальном смысле любой проект в сфере HR должен оцениваться по трем ключевым показателям:

• текучесть персонала;

• лояльность сотрудников к компании;

• достижение целевых финансовых показателей.

В нашей компании мы общими усилиями сформировали корпоративные ценности. Для нас это был непростой процесс. Очень важно было найти общие знаменатели на уровне не только руководства, но и линейных сотрудников. Для этого в компании был проведен цикл тренингов по корпоративной культуре и формированию ценностной модели. В них приняли участие как обычные менеджеры, так и топ-менеджмент. Итогом этих сессий стал свод ценностей компании, по которым мы живем и работаем сейчас. Внедрение ценностной модели позволило уменьшить количество конфликтов и деструктивных споров. У людей появились понятные ориентиры, упростилось взаимодействие внутри различных групп сотрудников.

Корпоративные ценности позволяют максимально быстро приблизить компанию к поставленным ею глобальным целям и задачам. Каждая организация решает для себя самостоятельно, когда наступит момент для формирования ценностной модели. Обычно это сопряжено с определением корпоративной миссии, базовых целей и бизнес-стратегии.

Марина Елагина, руководитель департамента внутренних коммуникаций, Tele2:

– Tele2 – уникальная компания, где ценности – это не просто слова на плакатах, но живое руководство к действию в повседневной работе каждого из нас. В рамках опроса о вовлеченности мы регулярно оцениваем, насколько сотрудники хорошо знают и разделяют корпоративные ценности компании. Согласно результатам 2015 года, 94 % знают и понимают ценности, 93 % коллег осознают, как их работа связана с общими целями и стратегией компании.

Мы уделяем много внимания передаче знания о ценностях компании от сотрудника к сотруднику посредством организации тренингов по ценностям Tele2Way, которые ведут сами работники. Этот процесс поддерживается непрерывными коммуникациями, транслируемыми через различные каналы: встречи, корпоративные издания, мероприятия и т. д.

В компании действует несколько проектов, основанных на ценностях, например Walk the Talk, Power Day, Power Night, «Минус в плюс» и др.

Для Tele2 ценности – это без преувеличения основа бизнеса. Нередко в спорах сотрудники прибегают к ценностям как к последнему аргументу в пользу принятия того или иного решения. Именно четко сформулированные ценности, их глубокое проникновение в нашу повседневную деятельность и их приятие всеми сотрудниками компании помогли нам успешно пережить многочисленные изменения и масштабную трансформацию бизнеса от позиции регионального мобильного оператора до крупного федерального игрока.

Проект «Lab Formula – эволюция ценностей глобальной компании» (авторы: Марина Алексеева, директор по персоналу, Кирилл Ширяев, руководитель отдела по подбору персонала, развития бренда работодателя и образовательных программ, Александр Виноградов, руководитель отдела вознаграждений и аналитики, бизнес-партнер)

Отрасль компании: информационная безопасность.

Численность сотрудников: более 3800 сотрудников по всему миру.

Ситуация в бизнесе: у компании уверенное положение на рынке и много планов на развитие.

Приоритеты HR:

• привлечение талантов;

• развитие лидерства в компании;

• развитие sales-функции.

Предпосылки

Изменение рынка информационной безопасности и выход «Лаборатории Касперского» в новые сферы потребовали перепроверки модели успеха – ценностей компании.

Цели

1. Определить новые драйверы успеха сегодня и в будущем.

2. Проверить, насколько ценности Familia, сформулированные в 2009 году, по-прежнему помогают достигать целей.

3. Поделиться со всеми сотрудниками результатами исследования и сделать критерии успеха в компании понятными для каждого.

Задачи

1. Определить целевую группу респондентов и методологию исследования.

2. Провести исследование и проанализировать результаты.

3. Сформулировать и визуализировать новые ценности.

4. Представить результаты управляющему совету «Лаборатории Касперского».

5. Обеспечить трансляцию результатов всем сотрудникам.

6. Осуществить внедрение ценностей на организационном уровне.

Целевая аудитория: все сотрудники компании во всех странах присутствия.

Реализация

На протяжении последних пяти лет компания менялась и росла на динамичном рынке информационной безопасности: в три раза выросло число сотрудников, в несколько раз – оборот, расширилась география, появились новые сегменты рынка.

Успех в прошлом не является залогом успеха в будущем, поэтому в компании хотели определить, какие установки позволят бизнесу выйти на следующий уровень развития, будут поддерживать миссию компании и ее бренд и при этом будут понятны сотрудникам в 30 странах мира.

Для этого команда внутренних экспертов HR выбрала метод фокус-групп и антропологического наблюдения для диагностики. Была сформирована целевая группа респондентов в составе 30 человек. В качестве основного массива респондентов выбраны сотрудники со средним стажем работы более девяти лет, которые добились успеха в компании. Затем результаты были перепроверены на группе руководителей-новичков.

Команда HR разработала методологию исследования, которая была апробирована на пилотной группе в сентябре 2014 года и внедрена в период с октября по декабрь 2014 года.

Для диагностики ценностей было проведено 11 фокус-групп, собрано 468 уникальных индикаторов на двух языках, выявлено 15 характеристик организационной культуры, затем обобщенных в шесть понятий. Для дополнительной диагностики моделей поведения успешных сотрудников проведены 73 интервью с менеджерами всех звеньев, разных регионов и функций.

С помощью лингвистического анализа все собранные данные были обобщены в виде шести принципов, описывающих модель, которая, с точки зрения лидеров и экспертов, приведет компанию к будущим успехам.

Утвержденные принципы транслировались сотрудникам на специальных воркшопах Touch the Formula, которые проводились по всему миру с августа по декабрь 2015 года.

Результаты

1. Шесть сформулированных принципов протестированы на группе респондентов. Результаты представлены управляющему совету, концепция Lab Formula утверждена в предложенном виде (июнь 2015 года).

2. Ценности были представлены лично Евгением Касперским на общем собрании руководства (июль 2015 года).

3. К ценностям апеллируют при обсуждении бизнес-вопросов. Ценности внедрены в процесс подбора, управления талантами и результативностью.

4. Стартовые измерения были сделаны в сентябре 2015 года посредством глобального опроса сотрудников, в котором приняли участие 84 % сотрудников (2791 человек по всему миру).

Хотя сбор данных начался менее чем через два месяца после официального анонсирования новых ценностей, лишь 15 % сотрудников ответили, что не понимают и не разделяют их. Также в ходе опроса три из шести ценностей Lab Formula более 60 % сотрудников оценили как уже успешно работающие в компании, еще две другие упомянули более 50 % сотрудников.

Следующие измерения с помощью глобального опроса сотрудников будут сделаны в 2017 году.

Марина Алексеева, директор по персоналу:

– Для нас ценности – это не свод правил и установок, это модель успеха. Поэтому, разрабатывая ценности Lab Formula, мы говорили именно про успех в прошлом и будущем с теми сотрудниками Лаборатории, которые наиболее успешны в компании. Эти ценности и есть мы, мы такие, по мнению нашего топ-менеджмента, и именно поэтому мы апеллируем к ценностям, решая бизнес-задачи. Мы внедрили ценности в HR-процессы, потому что уверены: это обеспечит успех компании в будущем.