Текст книги "HR-брендинг. Фокус на эффективность"

Проект «День академической и научной карьеры» (авторы: Денис Жук, начальник управления делового сотрудничества, Ольга Родионова, начальник отдела рекрутинга, Кристина Зыкова, аналитик отдела рекрутинга)

Отрасль компании: высшее образование, научно-исследовательская деятельность.

Численность сотрудников: 4200 человек.

Ситуация в бизнесе: наблюдался рост по большинству показателей эффективности вуза. При этом отмечались тенденции падения престижности профессии преподавателя, а талантливые ученые были склонны покидать Россию для работы по исследовательским проектам за рубежом. Однако государственные программы поддержки науки и образования предоставили возможность создать условия для появления международных научных лабораторий, удержания ценных кадров и привлечения высококвалифицированных специалистов России и зарубежья.

Задачи компании: с 2013 года Университет ИТМО реализует стратегию повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров. Основная цель всей команды вуза как участника программы «5-100» – обеспечить вхождение Университета ИТМО в первую сотню ведущих мировых университетов согласно мировому рейтингу. Целевым ориентиром является становление исследовательского университета мирового уровня, предпринимательского по типу, ориентированного на интернационализацию всех направлений деятельности.

Приоритеты HR: становление Университета ИТМО как конкурентоспособного работодателя через системное укрепление HR-бренда; внедрение системных механизмов рекрутинга специалистов, имеющих успешный опыт работы в ведущих российских и зарубежных научно-образовательных центрах и бизнес-структурах; популяризация академической мобильности и обмена опытом с российскими и зарубежными коллегами; выстраивание эффективной системы взаимодействия с обучающимися и выпускниками, являющейся необходимым элементом перехода к партнерским отношениям.

Предпосылки

1. Необходимость наладить коммуникацию между учеными и потенциальными работодателями.

2. Необходимость создания конкурентной среды в вузах, требуемой для формирования высококвалифицированного пула профессионалов.

3. Недостаточное развитие рынка труда в области научных и академических вакансий в России.

4. Потеря статуса академической и научной деятельности как перспективной области для построения карьеры.

5. Необходимость создания качественного кадрового резерва и развития системы управления талантами как основы управления человеческими ресурсами в области науки и высшей школы.

Цель: популяризация и продвижение сферы науки и высшего образования как перспективной области для построения карьеры.

Задачи

1. Привлечь внимание общественности к сфере науки и высшего образования.

2. Выносить на обсуждение и решать кадровые вопросы в сфере науки и высшего образования.

3. Развивать академическую и научную мобильность сотрудников научных и академических организаций.

4. Создать единую площадку для аккумуляции вакансий научных и образовательных учреждений – организовать первую в России онлайн-ярмарку для представителей науки и высшей школы.

5. Популяризировать конкурентный подход к формированию кадрового состава научных и академических коллективов и управлению человеческими ресурсами.

6. Увеличить поток соискателей на академические вакансии университета.

Целевая аудитория: с одной стороны, это вузы (НИИ, НИУ, ведущие российские вузы, участники проекта «5-100»), научно-исследовательские лаборатории, институты, наукоемкие производства, инновационные центры, с другой – представители профессорско-преподавательского состава, научные работники, молодые ученые, аспиранты, соискатели, выпускники.

Реализация

«День академической и научной карьеры» стал сочетанием традиционных стендовых экспозиций работодателей (в роли которых выступили вузы и НИИ), онлайн-формата ярмарки вакансий с возможностью получения информации об актуальных предложениях работодателей через Bluetooth-маячок, а также дискуссии экспертов HR-сообщества и представителей вузов. Аналогов проекта на сегодняшний день не существует. Ярмарки вакансий проводятся в основном для студентов и выпускников, здесь же экспонентами выступают коммерческие компании.

Главная заслуга проекта – это аккумуляция доступных на рынке труда возможных позиций (научных и академических вакансий) и доступность информации как для молодых, так и для зрелых специалистов.

Несмотря на неразвитость рынка академических вакансий, нестабильность во многих научных отраслях, позиции в них будут всегда, так как развиваются новые направления; наука, а с ней и высшая школа идет вперед.

«День академической и научной карьеры» – это площадка, которая объединяет работодателей и соискателей, позволяет обеспечить их взаимодействие, избегая географических и временных рисков.

Результаты

1. Проведение проблемного семинара «Открытый российский академический рынок труда: трудности и перспективы развития».

2. Организация онлайн-ярмарки научных и академических вакансий на портале Университета ИТМО, проведение стендовой ярмарки с использованием Bluetooth-маячков и стандарта iBeacon.

3. Приток резюме на вакансии конкурса профессорско-преподавательского состава вуза увеличился на 267 % по сравнению с предыдущим конкурсом. Приток резюме от соискателей из других регионов увеличился на 1900 %.

4. 18 ноября в Москве на площадке национального исследовательского технологического университета «МИСиС» прошло заседание рабочей группы «Кадровый резерв» ассоциации «Глобальные университеты», на котором инициатива Университета ИТМО была утверждена в качестве ключевого мероприятия на 2016 год.

Рабочая группа «Кадровый резерв» составляет план реализации ежегодного «Дня академической и научной карьеры». К работе подключились главы HRМ-подразделений вузов – участников проекта «5-100», которые поддержали озвученную инициативу.

Ольга Родионова, начальник отдела рекрутинга:

– Мы подошли к этой идее с двух сторон. Сначала мы провели опрос преподавателей из нескольких вузов на предмет их удовлетворенности работой. Было много разных мнений и комментариев, но большинство сошлись вот в чем: быть преподавателем и работать в вузе уже непрестижно, былое уважение к профессии осталось где-то в 1990-х. Молодых кадров в профессии совсем мало, молодежь преподает во время аспирантуры, а потом либо уходит в бизнес, либо отправляется за границу в другой вуз.

С другой стороны, мы видели острую нехватку кандидатов из категории профессорско-преподавательского состава (ППС). Их очень мало на рекрутинговых порталах, их практически нет в социальных сетях, они не приходят на классические ярмарки вакансий. Для них нет ни специализированных электронных ресурсов, ни узких рекрутинговых мероприятий (какие есть за границей). Жаль, что нет. Нужно бы организовать.

Тогда мы и решили убить двух зайцев одним выстрелом: и рассказать, что научно-академическая сфера может быть перспективной, и наладить контакт с лояльными кандидатами из категории ППС в рамках одного совсем нового мероприятия.

Мы понимали, что мероприятие новое и большого потока участников добиться будет тяжело. Для масштабной рекламной кампании было не так много времени, да и весь проект был осуществлен менее чем за полгода. Решили проблему «методом Магомета», который не ждет гору, а сам к ней идет: присоединились к мероприятию «HR-тренд 2015», в рамках которого собрались представители академического сообщества. Спасибо коллегам из Томского государственного университета, которые присоединились к нашей инициативной группе и внесли существенный вклад в реализацию «Дня академической и научной карьеры».

В рамках подготовки все было реализовано по плану и на уровне. Собственно, как может быть иначе, если в команде Кристина Зыкова, наш талантливейший сотрудник?

Неожиданными стали результаты. Мы стали получать целый шквал резюме, причем очень много – из других городов. Теперь с нами работают талантливые преподаватели из самых разных уголков России, в новом учебном году начинает работу преподаватель из Керчи, а в прошлом семестре к нам на общих условиях присоединился даже профессор из Германии.

Проект «Внешний кадровый резерв» (авторы: Наталья Соловьева, руководитель отдела подбора и интеграции персонала, Мария Шиповалова, директор по персоналу по России)

Отрасль компании: логистика.

Численность сотрудников: 8000 человек.

Ситуация в бизнесе: рост, динамичное открытие новых складских площадок в Москве и регионах.

Приоритеты HR: привлечение внешних кандидатов; обеспечение профессионального и карьерного развития внутренних сотрудников через программы развития.

Предпосылки

1. Запланированный до 2022 года динамичный рост компании – более 1500 новых сотрудников в год.

2. Параллельный запуск в сжатые сроки двух-трех крупномасштабных проектов в Московском регионе и по России.

3. Недостаточное для стратегического развития компании количество преемников на ключевые позиции по результатам внутренних программ развития персонала: в 2013–2014 годах внутренним кадровым резервом могли быть закрыты 80 % вакансий, причем только 30 % из них – топовые.

4. Длительный процесс подбора кандидатов на ключевые позиции – от трех месяцев.

5. Длительный процесс интеграции и обучения внешних кандидатов специфике работы (шесть-девять месяцев).

Цель: своевременное обеспечение компании подготовленными специалистами на ключевые позиции, которые влияют на стратегический рост компании и в закрытии которых существует постоянная потребность. Проект является частью комплексной стратегии по подготовке управленческого состава.

Задачи

1. Обеспечить компанию подготовленными специалистами с целью постоянного пребывания во внешнем кадровом резерве нужного количества сотрудников (2013 год – 10 человек/месяц, 2014 год – 20 человек, 2015 год – 25 человек).

2. Минимизировать временные затраты на поиск, интеграцию и обучение нужных кандидатов.

3. Обеспечить качественную интеграцию и обучение персонала: 70 % сотрудников внешнего кадрового резерва должны занять позиции в бизнес-подразделении.

4. В 2015 году осуществить подбор 20 сотрудников, которые примут участие в запусках новых проектов в 2016 году.

5. Компенсировать недостающие кадровые ресурсы на ключевые позиции, необходимые для реализации стратегии развития компании (на основании анализа стратегического плана подбора персонала на три года и плана преемственности).

Целевая аудитория:

• внутренняя – бизнес-подразделение «Складские операции». Причина: складская логистика – основа бизнеса компании в России (69 % от общего оборота компании);

• внешняя – кандидаты на ключевые позиции в складской логистике:

• с релевантным опытом в складской логистике;

• с управленческим опытом в крупных розничных компаниях, на производстве.

Реализация

Было принято решение о запуске программы внешнего кадрового резерва, призванной компенсировать недостающие ресурсы.

Внешний кадровый резерв – группа сотрудников, принятых на одну из сложнозамещаемых позиций в бизнес-подразделении «Складские операции» (при отсутствии актуальной открытой вакансии). Сотрудник, находящийся в резерве, проходит интеграцию, обучение и оценку в соответствии с разработанными под специфику бизнеса компании процедурами.

После успешного прохождения итоговой оценки специалист переходит к выполнению соответствующих его должности обязанностей в том бизнес-подразделении, где в настоящий момент открыта вакансия (Москва/регионы).

Этапы:

1. Анализ и планирование.

• Анализ плана преемственности и стратегического плана подбора персонала (составляется на основе информации от коммерческого отдела о выигранных тендерах).

• Определение недостающего количества сотрудников на ключевые позиции в перспективе на три года.

• Определение бюджета на проект. Держатель бюджета – директор по персоналу по России.

2. Подготовка (разработка процедур).

• Процедура по подбору внешнего кадрового резерва: определение профиля кандидата, методов поиска, отбора (разработка интервью по компетенциям, ассессмент-центра) и последовательности, распределение ответственности между бизнес-подразделениями и головным офисом.

• Процедура интеграции внешнего кадрового резерва: общее содержание, стандартизированные планы интеграции для разных типов внешних кандидатов (с опытом работы в складских операциях и без него).

• Разработка системы оценки внешнего кадрового резерва.

3. Реализация.

• Отбор кандидатов на регулярной основе.

• Интеграция, состоящая из нескольких обязательных этапов:

• участие в тренинге «Welcome to FM».

• изучение складских операций – рабочая интеграция (выполнение обязанностей рабочего склада на разных активностях – первый месяц, последовательная работа на каждой должности – второй месяц, работа в качестве «тени» наставника – третий месяц);

• интеграция в функциональных подразделениях;

• лидирование проектов (минимум два проекта).

• Обучение: включение сотрудников внешнего кадрового резерва во внутренние программы развития персонала.

• Оценка – через 3/6/9/12 месяцев (в зависимости от занимаемой должности). Резервист в обязательном порядке защищает результаты реализованных им проектов.

• Назначение на должность. Максимальный срок нахождения во внешнем кадровом резерве – один год. По истечении данного срока принимается решение о назначении/высвобождении сотрудника.

4. Отчетность и аналитика.

Результаты

1. Постоянный пул кандидатов на ключевые позиции, имеющих опыт работы в компании, – 25 резервистов в месяц в среднем (в 2015 году).

2. Количество принятых сотрудников (2013–2015 годы) – 61 человек.

3. 75 % резервистов заняли позиции в бизнес-подразделении (93 % – Москва, 7 % – регионы).

4. Более 90 реализованных операционных проектов за три года.

5. Осуществлен подбор 20 сотрудников, которые приняли участие в запусках новых проектов в 2016 году.

6. 100-процентное замещение вакансий на ключевые позиции кандидатами из плана преемственности и внешнего кадрового резерва.

Наталья Соловьева, руководитель отдела подбора и интеграции персонала:

– Идея проекта возникла после анализа плана преемственности, когда мы обнаружили, что не успеваем развить нужное количество сотрудников на ключевые должности.

Основной задачей была правильная организация интеграции новых сотрудников в компании – за короткий срок они должны были изучить специфику работы организации, требования клиентов, требования к качеству предоставляемых услуг и т. д. Важным моментом было создание детального плана интеграции и системы оценки резервистов, вовлечение операционных менеджеров в процесс адаптации новых сотрудников.

Проект «Club Med – Премьера в России! Найди себя! #FindTheRealYou» (авторы: Гузель Исмагилова, директор по персоналу в России, Мюге Алтынкая, менеджер по рекрутменту, Магали Айме, директор по рекрутменту в странах Европы и Африки)

Отрасль компании: гостиничный бизнес, туризм.

Численность сотрудников: 23 000 человек.

Ситуация в бизнесе: в России бизнес стартовал в феврале 2014 года, то есть в 2015 году находился на этапе становления.

Задачи компании: в 2015–2016 годах – увеличение узнаваемости бренда, привлечение новых клиентов.

Приоритеты HR: внешние коммуникации о бренде работодателя для молодых специалистов и выпускников вузов.

Предпосылки

1. Операционное руководство Club Med в феврале 2014 года основало представительство в России с целью привлечения российских клиентов на курорты по всему миру. Их количество стремительно увеличивалось за 2014–2015 годы, что привело к необходимости присутствия русскоговорящего персонала на популярных направлениях для отдыха. Французские курорты горнолыжного сезона с ноября 2015 года по апрель 2016 года были выбраны для первого рекрутмента из России.

2. Маркетинговые активности с момента запуска бренда в России были направлены на премиальную аудиторию, а продвижение бренда работодателя отсутствовало до сентября 2015 года. Все это привело к тому, что Club Med как работодатель был совершенно неизвестен среди молодежной аудитории и молодых специалистов.

3. 29 августа 2015 года был запущен сайт вакансий для России (www.clubmedjobs.ru), интегрированный с базой данных кандидатов. Серьезным вызовом стал прием всех резюме именно через этот сайт, так как он работал в тестовом режиме.

Цель: премьерная коммуникация о бренде Club Med на российском рынке, а также рекрутмент 20 талантливых сотрудников для работы в зимний сезон – 2016.

Задачи

1. Выдержать сжатые сроки: решение о старте проекта было принято 25 августа 2015 года, а документы для получения рабочей визы необходимо было подать до 30 октября, произведя все процедуры отбора до 15 октября.

2. Заявить о премьере Club Med на российском рынке, продвигать бренд среди молодежи, повысить его узнаваемость. Познакомить целевую аудиторию с компанией, ее продуктом, историей, корпоративной культурой, ценностями и EVP.

3. За сентябрь-октябрь привлечь не менее 600 подписчиков в социальной сети «ВКонтакте».

4. Охватить в процессе коммуникации не только Москву и Московскую область, но и остальные регионы России.

5. Заключить партнерские отношения с профильными вузами индустрии гостеприимства, центрами карьеры, кейс-клубами и т. д.

6. Учитывая, что средний процент трудоустройства по отношению к количеству отправленных резюме по странам Европы и Африки в Club Med составляет 5 %, необходимо было привлечь не менее 400 резюме для трудоустройства 20 человек.

В качестве целевой аудитории были выбраны выпускники вузов и молодые специалисты в возрасте от 20 до 30 лет.

Реализация

В проекте было 20 позиций, четыре вакансии: координатор по связям с общественностью, бармен, администратор ресепшен, ассистент по продажам в бутик.

29–30 сентября набор проводился посредством виртуального стенда компании. Ярмарка вакансий прошла с охватом Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Новосибирска, Томска, Красноярска, Самары и Казани. Стенд компании посетили 11 176 человек, получено 287 резюме и проведено 275 онлайн-собеседований.

С 14 по 30 сентября 2015 года проведено семь Дней карьеры «Найди себя! #FindTheRealYou» в вузах Москвы и Казани, которые посетили более 700 студентов более чем из 20 учебных заведений.

Более 600 участников Дней карьеры заполнили анкеты, оставив впечатления о Club Med как работодателе. Анализ отзывов положен в основу дорожной карты развития бренда в России в 2016 году.

На Днях карьеры общение с ректоратами вузов происходило напрямую, без посредников, что привело к следующим позитивным для кампании рекрутмента и развития бренда результатам:

• экономия бюджета на организацию Дней карьеры в три-четыре раза по сравнению с рыночной ценой, которую предлагали консалтинговые компании;

• заключение партнерских договоров о сотрудничестве с Высшей школой экономики и Международной школой гостеприимства и менеджмента VATEL о предоставлении практики студентам профильных специальностей, которая будет учтена в учебном плане.

Положено начало формирования обучающей программы на 2016 год от экспертов компании в формате мастер-классов для студентов профильных специальностей.

Все резюме поступали только через сайт-портал, совмещенный с базой данных. Первый фильтр кандидатов на соответствие уровня образования и знания языков проводился посредством сайта, далее шли отбор по резюме со специалистом контакт-центра, телефонное интервью по компетенциям и проверка знания иностранных языков. Видеопрезентация и видеоинтервью были финальными этапами, после которых успешные кандидаты получали job offer. Результат кампании рекрутмента – 402 резюме, из них 224 в течение сентября.

Результаты

1. На 31 октября 2015 года количество участников группы в сети «ВКонтакте» составило 861 человек – плановый показатель существенно перевыполнен.

2. Распределение участников коммуникации о бренде по городам России: 44,5 % – Москва, 14,6 % – Казань, 9,61 % – Санкт-Петербург, 1,22 % – Нижний Новгород, 1,02 % – Уфа, 28,99 % – другие.

3. В бизнес-юните Club Med в России один из самых высоких показателей возврата клиентов среди стран NMEA – более 86 %. Менеджеры по продажам еще в сентябре начали сообщать тем, кто оформлял отдых на горнолыжных курортах во Франции, что в этом сезоне у них появится возможность говорить на русском языке. Более 90 % клиентов высоко оценили это преимущество.

4. Для работы на зимних курортах во Франции были набраны 25 сотрудников, которым оформили разрешения на работу и рабочие визы.

Гузель Исмагилова, директор по персоналу в России:

– Идея проекта пришла в мае 2015 года, когда в компании предложили начать подбор персонала из России в глобальный офис. Естественно, без популяризации бренда работодателя этот процесс начинать было бы нерационально. Именно поэтому появилась идея премьерной коммуникации о бренде на рынке России.

Основной сложностью была адаптация под локальный рынок: во Франции каждый знает, что такое Club Med, а у нас при произнесении этого названия соискатели думали, что мы являемся медицинской компанией, а не сетью премиум-отелей. Использование имиджей, адаптация логотипа и информационных посылов – таковы были первые шаги в коммуникационной стратегии.